所有真理都是彎曲的，精益創(chuàng)業(yè)也是

文/龔焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

所有真理都是彎曲的，精益創(chuàng)業(yè)也是

文/龔焱 中歐國際工商學院管理實踐教授

創(chuàng)業(yè)中，當構(gòu)建的世界、事實都不是世界和事實本身，如何彌補？

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是什么？如果說財富是結(jié)果，那么創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)便是四個字——價值創(chuàng)造。這雖是公論，但在不同時期和不同地區(qū)，“價值創(chuàng)造”的路徑卻有所不同。

比如在美國，價值是為誰創(chuàng)造的？資本家。杰克·韋爾奇明確地提出，價值創(chuàng)造牢牢定位在股東利益的最大化。然而，只追求股東利益的最大化會傷害到其他相關者的價值，最終造成諸多社會問題。在德國，很長一段時間里價值創(chuàng)造是由工程師定義的。而這也帶來了一個問題，那就是產(chǎn)品和工藝越來越復雜，以至于用戶難以掌握。

而在精益創(chuàng)業(yè)的方法論里，價值創(chuàng)造的基礎和核心是用戶。

火箭發(fā)射式創(chuàng)新的“原罪”

常規(guī)的火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)會假定用戶需求是確定的，彼岸是確定的，賽道也是確定的——你只需要做完美的計劃和執(zhí)行。

從20世紀20年代開始，硅谷就已經(jīng)成為一臺“科技發(fā)動機”，那時真空管推動了整個硅谷通信技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；30年代，推動硅谷的是儀器；60年代誕生了半導體行業(yè)，而風險投資于半導體行業(yè)也相伴而生。接下來的每個10年，硅谷都有一波新的技術浪潮讓它不斷顛覆自我。而從70年代之后，硅谷形成了一個“固定打法”：天才人物產(chǎn)生設想、資源跟進、封閉開發(fā)、在某一點“發(fā)射”（launch）。該模式的縮寫是“GBF”（Get Big Fast），翻譯成中文，最合適的成語是“大干快上”，而它在互聯(lián)網(wǎng)時期可謂達到了頂峰。

Webvan是美國的一家生鮮電商O2O，1996年它就擁有非常超前的商業(yè)模型：線上負責訂單、線下為倉儲和配送，300種蔬菜、350種奶酪和70種葡萄酒就能直接配送至用戶家中。除了超前的商業(yè)模式，這家公司的創(chuàng)業(yè)團隊也十分豪華，在這種情況下，它是如何發(fā)展的？

首先，Webvan花費4 000萬美元、用三年時間在舊金山建立大倉，并投入300名員工自己開發(fā)大倉軟件。其倉儲模型為典型的輪輻式——有大倉、小倉和最后配送，能夠完整覆蓋舊金山60英里范圍。然而，這個模型的成立，前提是有足夠的訂單。大倉的產(chǎn)能利用率最終由訂單量和客單價兩個關鍵指標決定。當時的理想狀態(tài)是倉庫處理量達到80%，每天處理6 000個訂單，獲得10%～12%的利潤，這對平均利潤只有1.3%的零售行業(yè)而言是很驚人的。最終，理想很豐滿，現(xiàn)實很殘酷，這家公司第一個季度的大倉產(chǎn)能利用率低于20%，第二季度低于25%，第三季度全力開工產(chǎn)能利用率還是低于30%，Webvan可謂以天為單位在巨額虧損。即便如此，這家公司在巨額資本不斷涌入的情況下，將舊金山的大倉模式在全美26個城市復制，并在一個月后啟動IPO。

雖然擁有明星投資人、超前的商業(yè)模式和VC的強力跟進，并且造就了當時美國最大的IPO，但還是在苦撐兩年后不得不宣告破產(chǎn)，那時，公司已經(jīng)燒掉了投資人的12億美元，一個訂單平均虧損130美元。Webvan是當時“大干快上”的極端案例，也正是因為它，整個風投界對這個模式重新進行了反思。

雖然Webvan的創(chuàng)始人路易斯·柏德思（Lous Borders）在服務行業(yè)內(nèi)有著超前的戰(zhàn)略眼光，但他在方法論上卻存在底層缺陷和盲點。公司失敗時，他被媒體問到從中獲得什么教訓，迷戀邏輯和算法的他回答：我們根本不認為自己做錯了什么，創(chuàng)業(yè)就像發(fā)射火箭，不能在火箭升空之后再添加燃料，所以我們需要的是一個完美計劃，火箭在發(fā)射架上一旦點火，就必須按照預定的軌道飛行。

精益創(chuàng)業(yè)和火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)最根本的差異在于，前者以高度的不確定性為前提，后者是以確定性為前提；一個始于不完美，而另一個始于完美。

火箭發(fā)射中，當你按下點火的按鈕，會出現(xiàn)兩種基本情況：成功或者爆炸失敗，但在商業(yè)中，最常見的是第三種情況——你拼命地按這個按鈕，市場一點反饋也沒有，造成了巨大的浪費。

常規(guī)的火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)會假定用戶需求是確定的，彼岸是確定的，賽道也是確定的——你只需要做完美的計劃和執(zhí)行。但是，真實的創(chuàng)業(yè)場景卻是在通向目標和愿景的路途中，不斷迭代、調(diào)整和積累認知的過程。你會到達彼岸，但是這彼岸與你的想象完全不同。精益創(chuàng)業(yè)和火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)最根本的差異在于，前者以高度的不確定性為前提，后者是以確定性為前提；一個始于不完美，而另一個始于完美。

對于Webvan所在的生鮮電商行業(yè)而言，精益創(chuàng)業(yè)并不容易。亞馬遜進入生鮮領域，并沒有采用Webvan的模式，而是進行了精益創(chuàng)業(yè)測試。亞馬遜首先選擇了西雅圖一個地區(qū)，在SKU、用戶人群嚴格限定的基礎上，測試了整整5年，才進入了第二個城市洛杉磯，并在洛杉磯測試3年。而以電商巨頭對零售商的理解，整整8年也沒有將生鮮電商的模式完全摸透。

初創(chuàng)公司不是大公司的“縮小版”

再完美的商業(yè)計劃也經(jīng)不起和用戶的首次親密接觸。

初創(chuàng)公司和大公司的本質(zhì)區(qū)別在哪兒？初創(chuàng)公司并不是大公司的縮小版，后者是在復制和放大一個已經(jīng)經(jīng)過驗證的模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個未知的商業(yè)模式——過早地去復制和放大一個未經(jīng)過驗證的模式，混淆探索和執(zhí)行的邊界，是許多初創(chuàng)公司失敗的主要原因。初創(chuàng)公司需要區(qū)別于大公司的底層工具，而這個工具就是精益創(chuàng)業(yè)。

精益創(chuàng)業(yè)分為三個部分：商業(yè)計劃，即提供創(chuàng)業(yè)前提和假設；通過用戶開發(fā)驗證假設；以最小可行化（MVP）工具進行精益研發(fā)。

商業(yè)計劃的兩大維度 在商業(yè)計劃中，雖然商業(yè)模式和領域可能存在很大差異，但基本可以從兩個維度展開。這兩個維度是價值創(chuàng)造和價值獲取，也就是一方面為用戶創(chuàng)造價值，另一方面自己如何獲取價值。在第一個維度里，最核心的問題是你的價值主張是什么，你到底為用戶提供怎樣獨特、有差異化的主張——即基于用戶的痛點提出的解決方案。而另一方面，我們也看到不少商業(yè)模式雖然為用戶創(chuàng)造了價值，卻無法從中獲取價值，這種模式一定是不可持續(xù)的。就像去年資本最為狂熱的時候，許多團隊會宣揚“羊毛出在豬身上狗買單”，但今年就回歸到了最為基本的商業(yè)模式——“羊毛出在羊身上”。而想要自己獲取價值，就需要考慮盈利模式和價值網(wǎng)絡的構(gòu)建。你的合作伙伴是誰？競爭對手是誰？對合作伙伴如何激勵？對競爭對手如何建立護城河？

盡早與用戶“親密接觸” 再完美的商業(yè)計劃也經(jīng)不起和用戶的首次“親密接觸”。在傳統(tǒng)模型中，公司有了商業(yè)計劃之后，需要開發(fā)產(chǎn)品概念、詢問用戶需求、進入產(chǎn)品封閉開發(fā)，然后進行內(nèi)測和公測。90%的公司都采用這種看似完美的模型。但需要強調(diào)的是，這個模型也是導致初創(chuàng)公司死掉的主要原因。它的致命缺陷在于，整個產(chǎn)品周期走完，用戶需求本身發(fā)生了漂移，當用戶在一切都做完后再進入產(chǎn)品開發(fā)流程，你已經(jīng)使用太多資源，即使發(fā)現(xiàn)了用戶需求的不匹配，也沒有能力再重新改進。

當然，用戶痛點是確定的、產(chǎn)品特性是確定的——這兩個假設在一些場景下的確成立，比如你正在對原有產(chǎn)品線進行延伸。而大多數(shù)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品線并非如此，一些大公司遇到的情況也是一樣。馬蒂·查綱（Marty Cagan）在《啟示錄》這本書中就曾寫到：他們辛勤工作一年多，犧牲無數(shù)個夜晚和周末，為惠普公司增加了不少專利，開發(fā)出符合嚴格品質(zhì)要求的產(chǎn)品，還將產(chǎn)品翻譯成多國語言，實現(xiàn)國際化，并且培訓銷售團隊，向媒體進行展示，收到了良好的反饋。然而，一切看上去都很美好，就是沒有人購買他們的新產(chǎn)品。它的技術很好，可人們并不需要它。幾年前，當惠普推出一款Pad產(chǎn)品時，上線一周內(nèi)即宣告失敗，清理庫存，價格由原來的699美元折至99美元，直接的材料成本損失達到5億美元——這并不是一個小概率事件。查綱表示，后來他們吸取了教訓，如果開發(fā)的產(chǎn)品沒有市場價值，無論開發(fā)團隊多么優(yōu)秀也無濟于事。

與人性搏斗的過程 在用戶開發(fā)的階段，MVP是一個非常重要的工具。而驗證假設的第一步，便是設計MVP——它的定義是針對天使用戶的最小功能組合。天使用戶的理論基礎源于1992年，在《跨越鴻溝》一書中，作者杰弗里·摩爾（Geoffrey Moore）把一個新產(chǎn)品或新技術的用戶群分為三大類：非常樂于接受新事物的創(chuàng)新用戶，占到總用戶的5%～10%；占到70%～80%的主流用戶；以及對新事物很抗拒的落后用戶，他們也是新產(chǎn)品不需要考慮的用戶。傳統(tǒng)營銷理論認為要先打動主流用戶，由此發(fā)展出了一整套營銷理論，按照不同緯度進行分隔，這也是市場細分的由來。在市場細分之后，企業(yè)會找到自己的目標用戶，對用戶進行畫像，將產(chǎn)品性能與用戶畫像進行匹配，這便是傳統(tǒng)營銷的經(jīng)典流程。而摩爾提出了要先瞄準“創(chuàng)新用戶”的概念，這主要基于兩個邏輯：第一就是這個人群的壁壘相對較低，對后續(xù)主流用戶有強烈的拉動作用。當新產(chǎn)品、新技術出現(xiàn)時，主流用戶不會形成強烈判斷，但會受到早期用戶的影響。

事實上，精益創(chuàng)業(yè)是一個不斷與人性搏斗的過程，原因是其核心為減法思維。逃跑和戰(zhàn)斗，這是人類一直以來攜帶的基因。只有不斷做加法、做儲備、獲取更多資源，人才能獲得基本的安全感：當你沒有用戶或者用戶不多的時候，本能的反應就是增加用戶；產(chǎn)品線不夠的時候，本能反應是增加一個產(chǎn)品線。在這種情況下，做減法是反人性的，因此許多人在實踐中會覺得困難。

精益創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上是一次科學實驗。德國哲學家尼采的一個理念與精益創(chuàng)業(yè)的理念非常相通。他說，一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的，時間本身就是一個圓圈。精益創(chuàng)業(yè)也是如此。