在“殖民地”搞定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

文 /特雷弗·歐文斯（Trevor Owens） 精益創(chuàng)業(yè)器（Lean Startup Machine）創(chuàng)始人兼CEO、白宮創(chuàng)新研究計(jì)劃教練

在“殖民地”搞定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

文 /特雷弗·歐文斯（Trevor Owens） 精益創(chuàng)業(yè)器（Lean Startup Machine）創(chuàng)始人兼CEO、白宮創(chuàng)新研究計(jì)劃教練

大公司的內(nèi)部創(chuàng)新，關(guān)鍵在于打造全新的組織結(jié)構(gòu)——?jiǎng)?chuàng)新殖民地（innovation colony）。

谷歌公司是世人矚目的創(chuàng)新標(biāo)桿，它曾在建立之初推出20%時(shí)間項(xiàng)目，允許公司每位員工每周拿出一個(gè)工作日的時(shí)間做本職工作以外的項(xiàng)目，Gmail就是20%時(shí)間項(xiàng)目的結(jié)晶之一。但是，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，20%時(shí)間項(xiàng)目陷入公司的繁文縟節(jié)中，基本名存實(shí)亡，與此同時(shí)，谷歌公司創(chuàng)新人才不斷流失。

2004年，創(chuàng)立 Blogger并將其賣給谷歌的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）在谷歌忍受了一年的大企業(yè)官僚主義后憤然離開(kāi)，11個(gè)月后 Blogger的產(chǎn)品經(jīng)理比茲· 斯通（Biz Stone）也從谷歌辭職。他們隨后創(chuàng)立了Twitter。

本·西爾伯曼（Ben Silbermann）于2006 年加入谷歌，從事展示廣告產(chǎn)品的工作，但在這個(gè)以工程師為主導(dǎo)的企業(yè)文化里，他深切體會(huì)到作為一名非工程師的格格不入。于是兩年后他辭職創(chuàng)業(yè)，2011年又連續(xù)創(chuàng)業(yè)，與耶魯大學(xué)校友創(chuàng)立了Pinterest 這一在線圖片分享社區(qū)。

2009年， 凱 文· 斯 特 羅 姆（Kevin Systrom）歷經(jīng)兩年令人窒息的公司政治后，離開(kāi)了谷歌，此后不久與他人聯(lián)合創(chuàng)立了Instagram。2012 年4 月，Instagram 以10億美元的價(jià)格賣給了Facebook。

除此之外，Asana、Cloudera、Foursquare、Ooyala 以及十多家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人也都是先后離開(kāi)的“前谷歌人”，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)自己的創(chuàng)業(yè)才能無(wú)法在這樣一家大公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。如果這些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才能夠在谷歌內(nèi)部施展抱負(fù)，“硅谷傳奇”谷歌又將會(huì)加持多少光環(huán)呢？

隨著公司的發(fā)展，不可避免地會(huì)有創(chuàng)業(yè)型人才不斷溢出。谷歌已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重性。為了阻止創(chuàng)造性人才的外流，留住公司的頂尖創(chuàng)業(yè)家，谷歌準(zhǔn)備在公司內(nèi)部打造企業(yè)創(chuàng)新孵化器，并命之為Area 120。

內(nèi)部創(chuàng)新充滿矛盾

谷歌人才外流的現(xiàn)象表明，即使是最創(chuàng)新的公司仍然會(huì)錯(cuò)失價(jià)值數(shù)十億美元的好創(chuàng)意。這也意味著，在一家企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門和邊緣部門里，也許有數(shù)十個(gè)人擁有可以創(chuàng)造巨大財(cái)富的創(chuàng)意?？释麚碛懈咴鲩L(zhǎng)業(yè)務(wù)的大公司，必須要能釋放并留住這些潛在的創(chuàng)新人才。

對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的需求從未像現(xiàn)在這樣迫切過(guò)。一方面，企業(yè)的起起落落和行業(yè)洗牌正在加速進(jìn)行，沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)不但公司價(jià)值會(huì)急劇縮水，甚至?xí)豢焖偬蕴鼍帧?013 年，美國(guó)航空公司與全美航空合并時(shí)估值僅為55 億美元。老牌企業(yè)柯達(dá)公司風(fēng)光褪去，2012年宣告破產(chǎn)。一份對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500 指數(shù)的研究發(fā)現(xiàn)，按市值排名的公司，1958 年平均每家企業(yè)能在榜單上停留61 年，但到了2012 年，卻只能停留18 年。

另一方面，新興行業(yè)的涌現(xiàn)和新興企業(yè)的發(fā)展，對(duì)商業(yè)帝國(guó)光環(huán)的爭(zhēng)奪日益激烈。谷歌、Facebook、亞馬遜等大公司新貴只經(jīng)歷了十幾年發(fā)展，市值就高居數(shù)千億美元之上，而像Uber、Airbnb、Tumblr等獨(dú)角獸經(jīng)歷短短數(shù)年發(fā)展，市值就直奔10億美元級(jí)而去，它們對(duì)大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新形成了極大壓力。這些高速成長(zhǎng)型企業(yè)具備一種不可思議的能力，可以為市場(chǎng)帶來(lái)激動(dòng)人心的產(chǎn)品和服務(wù)，并開(kāi)拓出更廣闊的新市場(chǎng)。

許多企業(yè)內(nèi)部都設(shè)有創(chuàng)新部門，期冀通過(guò)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)極，但往往收效甚微。結(jié)果內(nèi)部創(chuàng)新者不是被政治所牽制，就是被邊緣化。他們最雄心勃勃的項(xiàng)目往往會(huì)偏離最初的方向，浪費(fèi)龐大的預(yù)算，并給公司優(yōu)秀的品牌抹灰。更糟的是，他們的精力會(huì)被拖入到低效、跟風(fēng)的產(chǎn)品中，無(wú)法在市場(chǎng)上留下任何印記。

事實(shí)上，將新鮮血液注入到垂死的業(yè)務(wù)部門之類的大膽嘗試，并不會(huì)產(chǎn)生良好的效果，反而會(huì)拖累人才的大好前程。

其實(shí)，內(nèi)部創(chuàng)新本身就是矛盾的，作為員工的角色和作為企業(yè)家的角色天生就互不兼容。高管以為將員工轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新部門后，便可拿出偉大的想法，然后由公司投資，讓這個(gè)想法在市場(chǎng)上大獲成功——這種希望純屬自欺欺人。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃之所以會(huì)失敗，原因有三：首先，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不被允許將重點(diǎn)放在高增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)上，相反，他們不得不解決漸進(jìn)式的創(chuàng)新，而這只能帶來(lái)邊際增長(zhǎng)；第二，他們拿的是月薪，這就削弱了驅(qū)動(dòng)真正創(chuàng)業(yè)家的動(dòng)機(jī)：用失去一切的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)贏得巨大回報(bào)的機(jī)會(huì)；第三，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者缺乏支持創(chuàng)新的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，相反，他們會(huì)為獲得資金而陷入部門斗爭(zhēng)的泥潭中。

要想成為市場(chǎng)老大，最確定的方法是搶在其他競(jìng)爭(zhēng)者之前進(jìn)入市場(chǎng)。機(jī)會(huì)的時(shí)間窗口越來(lái)越窄，速度是唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)新的新原則

企業(yè)創(chuàng)新問(wèn)題的根源在于，內(nèi)部未能成功解決自主權(quán)、激勵(lì)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。而任何創(chuàng)新戰(zhàn)略，都需要基于這個(gè)全新環(huán)境中的五大原則進(jìn)行考慮：

1. 市場(chǎng)變化無(wú)法預(yù)測(cè)；

2. 小團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值；

3. 新市場(chǎng)是贏者通吃；

4. 速度是唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

5. 每一個(gè)成功的背后，都意味著無(wú)數(shù)的失敗。

開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并將其打入市場(chǎng)，曾經(jīng)需要龐大的團(tuán)隊(duì)和雄厚的支持機(jī)構(gòu)，而今卻不再需要。在許多情況下，小團(tuán)隊(duì)效率更高。事實(shí)上，高精尖的小型團(tuán)隊(duì)更能迅速采取行動(dòng)且更加靈活，能夠?qū)κ袌?chǎng)動(dòng)向作出及時(shí)反應(yīng)。2011 年，新聞集團(tuán)花了3 000萬(wàn)美元招聘了100 名員工，打造了世界上第一個(gè)iPad 新聞客戶端Daily，但一年之后就倒閉了。而Instagram 被Facebook 以10 億美元收購(gòu)時(shí)，只有13 名員工。

除了競(jìng)爭(zhēng)極大的多樣化，另一個(gè)新現(xiàn)實(shí)是：只有一家公司能成為新興細(xì)分市場(chǎng)的老大。根據(jù)梅特卡夫定律，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等同于該網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方。過(guò)去，大公司傾向的思維模式是收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者，或者重新開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)，并利用品牌推廣、營(yíng)銷和渠道分銷來(lái)贏得市場(chǎng)?，F(xiàn)在這些戰(zhàn)略不再奏效，迫使企業(yè)創(chuàng)新需要從公司品牌中脫離出來(lái)，去創(chuàng)造一些真正新的、具有顛覆式創(chuàng)新潛力的產(chǎn)品。

要想成為市場(chǎng)老大，最確定的方法是搶在其他競(jìng)爭(zhēng)者之前進(jìn)入市場(chǎng)。機(jī)會(huì)的時(shí)間窗口越來(lái)越窄，速度是唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成為第一個(gè)行動(dòng)者的好處在于：第一，你可以了解到用戶的想法，并試著去滿足這些想法。第二，你將會(huì)直達(dá)早期采用者，他們是你在市場(chǎng)中的立足點(diǎn)。第三，當(dāng)你第一個(gè)抵達(dá)市場(chǎng)時(shí)，所有的分銷渠道都向你開(kāi)啟。

最后，從零開(kāi)始創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)，你要去嘗試很多創(chuàng)意，其中不少都會(huì)與你的直覺(jué)相悖，直到你發(fā)現(xiàn)那個(gè)真正行得通的。你需要在短短幾年中，接觸數(shù)千個(gè)創(chuàng)意，把其中最有潛力的創(chuàng)意做到具有高度產(chǎn)品/市場(chǎng)契合。

“殖民地”的組織設(shè)計(jì)

大公司需要建立新的組織和制定新的戰(zhàn)略，以更好地利用變化的力量，而非被它們所裹挾。

關(guān)鍵就在于打造一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)——我們稱之為創(chuàng)新殖民地（innovation colony）。創(chuàng)新殖民地是企業(yè)的前哨，具有創(chuàng)業(yè)家頭腦的員工、優(yōu)秀的營(yíng)銷人員、工程師和外部設(shè)計(jì)師可以創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，并將其帶入市場(chǎng)，分享成功的果實(shí)。正如先前的經(jīng)濟(jì)和政治的殖民地一樣，創(chuàng)新殖民地是由母公司派出的一群職員組成，但卻足夠獨(dú)立，不受公司傳統(tǒng)管理的影響和約束，并由母公司出資。這個(gè)創(chuàng)新型組織所關(guān)心的是如何像其他的創(chuàng)新企業(yè)一樣，用盡一切方法讓自身能夠盡快自給自足。殖民地需要公司高管們行使唯一且至關(guān)重要的職能——催生顛覆性創(chuàng)新。

不受母公司約束、完全自主的需求是最重要的。創(chuàng)新殖民地應(yīng)該被安置在一個(gè)獨(dú)立的辦公地點(diǎn)，可能離母公司會(huì)有一些距離。實(shí)現(xiàn)自主不僅意味著有權(quán)限，而且還意味著有獨(dú)立行事的能力，不管是心理上、身體上還是組織上。因此，要以任何可能的方式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新殖民地的獨(dú)立性，這是很重要的，要避免傳遞混亂的消息。

也就是說(shuō)，創(chuàng)新殖民地必須有它自己的品牌——這可是管理層視為眼中釘?shù)膯?wèn)題。企業(yè)和創(chuàng)新殖民地品牌必須彼此相互保護(hù)。企業(yè)需要隔絕掉不良產(chǎn)品或執(zhí)行所帶來(lái)的品牌風(fēng)險(xiǎn)，而創(chuàng)新殖民地需要避免與母公司的品牌——可能被認(rèn)為是過(guò)時(shí)的、保守的和無(wú)趣的——發(fā)生聯(lián)系。

同樣重要的是，殖民地應(yīng)該是一個(gè)獨(dú)立的法律實(shí)體，與所有的初創(chuàng)公司有一樣的發(fā)展軌跡。這樣，它們就不會(huì)和企業(yè)內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)預(yù)算，就可以自由分配其需要的所有權(quán)。

創(chuàng)新殖民地需要找到正確的人。這些員工在企業(yè)環(huán)境中不常見(jiàn)。他們非常具有創(chuàng)造力，精力充沛，目標(biāo)明確，頑強(qiáng)而獨(dú)立。他們的動(dòng)機(jī)不是工資、自我陶醉或是假期和宴會(huì)，而是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收獲回報(bào)，目的是去改變世界。發(fā)現(xiàn)這些人并非易事，因此，招聘創(chuàng)新殖民地的人員時(shí)必須嚴(yán)格篩選候選人，這樣才能獲得全A 級(jí)的創(chuàng)業(yè)家。

創(chuàng)新殖民地的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該是一個(gè)小的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，包括少數(shù)具備企業(yè)家精神和風(fēng)險(xiǎn)投資家風(fēng)格的高管。無(wú)論是創(chuàng)新殖民地的領(lǐng)導(dǎo)層還是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，都要匹配合理的薪酬設(shè)計(jì)。創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)?yè)Q取可觀的回報(bào)。高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的這種組合具有很大的激勵(lì)效應(yīng)，它讓創(chuàng)業(yè)者去克服他們所遇到的看似難以逾越的障礙，因?yàn)樗麄兘?jīng)常做的便是要應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性。他們需要在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中有個(gè)人的財(cái)務(wù)份額，當(dāng)項(xiàng)目成功上市時(shí)獲得股份。

創(chuàng)新殖民地還需要?jiǎng)?chuàng)新會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)做支持。和其他普通部門一樣，企業(yè)創(chuàng)新部門需要為自己的部門爭(zhēng)取預(yù)算，而開(kāi)創(chuàng)一個(gè)成功的事業(yè)往往需耗時(shí)數(shù)年。因此，很多內(nèi)部創(chuàng)新部門在半年度、年度節(jié)點(diǎn)上會(huì)因?yàn)闊o(wú)法展示部門成果而不得不玩弄辦公室政治。創(chuàng)新殖民地要避免這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者需要盡可能地保持專注和自律，需要財(cái)務(wù)上的獨(dú)立性，不管是在進(jìn)行一項(xiàng)前景可期的事業(yè)抑或已經(jīng)偏離軌道時(shí)都應(yīng)如此。初創(chuàng)企業(yè)不需要為一個(gè)尚需時(shí)日才能盈利的產(chǎn)品向公司高層討要資助，它們應(yīng)依靠市場(chǎng)來(lái)判斷自己企業(yè)的價(jià)值。內(nèi)部創(chuàng)新也需要同樣的限制條件和同樣的自由。

區(qū)別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)，創(chuàng)新會(huì)計(jì)是基于用戶行為的測(cè)量：網(wǎng)站訪問(wèn)者的回報(bào)百分比是多少；有多大比例的訪問(wèn)者使用了這個(gè)功能；有多大比例能發(fā)展成為付費(fèi)用戶……這些指標(biāo)可以讓你預(yù)測(cè)理想情況，并將其與實(shí)際狀況對(duì)比。

“殖民地”創(chuàng)業(yè)三大戰(zhàn)略

高控制，低增長(zhǎng)——內(nèi)部孵化 孵化是最困難的。你對(duì)精彩的創(chuàng)意魂?duì)繅?mèng)繞，但從零起步，需要通過(guò)充分利用內(nèi)部資源來(lái)取得成功，不得不為了內(nèi)部資源甚至公司的核心產(chǎn)品而展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。這就是為什么企業(yè)內(nèi)部孵化如此糟糕——它與老牌大公司的性質(zhì)相悖。

如果企業(yè)希望自己能夠在快速變化的、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈且超級(jí)互聯(lián)的商業(yè)環(huán)境中勝出，那么超越公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)思、開(kāi)發(fā)和銷售產(chǎn)品的能力是至關(guān)重要的。對(duì)于成熟企業(yè)而言，獲得高增長(zhǎng)則不可避免地要跨越高度的不確定性。不確定性越高，學(xué)習(xí)的回報(bào)越好，從而使投資回報(bào)率也越高。

內(nèi)部孵化的門檻最低。與投資成長(zhǎng)型企業(yè)，或收購(gòu)產(chǎn)品/ 市場(chǎng)契合的初創(chuàng)企業(yè)相反，內(nèi)部孵化是白手起家。這就是說(shuō)，那些進(jìn)行內(nèi)部孵化的初創(chuàng)企業(yè)，完全可以比通過(guò)投資或收購(gòu)的手段更快進(jìn)入市場(chǎng)，并發(fā)展得更快、更壯大，但在起步階段需要更加努力。內(nèi)部孵化的關(guān)鍵是全心全意擁抱精益創(chuàng)業(yè)方法。

很多內(nèi)部創(chuàng)新部門在半年度、年度節(jié)點(diǎn)上會(huì)因?yàn)闊o(wú)法展示部門成果而不得不玩弄辦公室政治。創(chuàng)新殖民地要避免這一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者需要盡可能地保持專注和自律，需要財(cái)務(wù)上的獨(dú)立性。

高控制，高增長(zhǎng)——早期收購(gòu) 收購(gòu)是另一個(gè)重要的工具，通過(guò)早期收購(gòu)和培育收購(gòu)對(duì)象的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，可以最大限度地控制和獲得增長(zhǎng)。

收購(gòu)那些你沒(méi)有能力或速度發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)，或是前沿技術(shù)，可以讓你快速領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)?？梢詾槟銕?lái)具有創(chuàng)業(yè)家精神的員工，他們?cè)诶吓破髽I(yè)中很容易被忽略。更大的好處是，可以將這些人納入到已經(jīng)合作很有默契的團(tuán)隊(duì)中。此外，收購(gòu)還可以帶來(lái)（至少一段時(shí)間）那些從不想到大企業(yè)工作、具有獨(dú)立思想的人才。

典型的企業(yè)收購(gòu)是購(gòu)買公司，并將其整合到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門中，或僅僅是為了其人才或技術(shù)。不要惦記著去收購(gòu)一家成熟的初創(chuàng)企業(yè)，而是要與企業(yè)的分銷、營(yíng)銷和品牌機(jī)構(gòu)掛鉤。找到那些符合你的創(chuàng)新理論，尚未經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的企業(yè)，讓它們自然增長(zhǎng)。另一個(gè)目標(biāo)就是發(fā)現(xiàn)資深團(tuán)隊(duì)，對(duì)他們進(jìn)行收購(gòu)，讓其留在你的創(chuàng)新“殖民地”中（即并購(gòu)員工）。

需要仔細(xì)審查你的收購(gòu)對(duì)象，分析它們的哪些特點(diǎn)最容易導(dǎo)致高增長(zhǎng)。在你的創(chuàng)新“殖民地”里，早期企業(yè)能夠避免成熟業(yè)務(wù)部門遇到的財(cái)務(wù)和政治壓力。有時(shí)候，你收購(gòu)的初創(chuàng)公司將繼續(xù)待在之前的辦公室中獨(dú)立運(yùn)作，繼續(xù)保持原有的企業(yè)文化。

低控制，高增長(zhǎng)——外部投資 投資提供了最低程度的控制權(quán)，與內(nèi)部孵化和收購(gòu)相比，它的成本更低，并且投資基本上是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的。當(dāng)你不能或不準(zhǔn)備收購(gòu)時(shí)，投資無(wú)疑是三大企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略，但它提供的利好空間也是最少的。它讓企業(yè)在重大決策中的作用降低。

但即使是這種低控制策略，你也可以實(shí)現(xiàn)豐厚的投資回報(bào)。例如，微軟公司在2007年以2.4 億美元購(gòu)買了一個(gè)大學(xué)宿舍內(nèi)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的1.6%股權(quán)，也就是Facebook，這個(gè)金額當(dāng)時(shí)看起來(lái)相當(dāng)離譜。然而在今天看來(lái)，很顯然，微軟搶到便宜貨了：2014 年1月Facebook 的市值是1 550 億美元，使得微軟雷德蒙德總部的股權(quán)價(jià)值高達(dá)24.8 億美元。