在“殖民地”搞定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

文 /特雷弗·歐文斯（Trevor Owens） 精益創(chuàng)業(yè)器（Lean Startup Machine）創(chuàng)始人兼CEO、白宮創(chuàng)新研究計劃教練

在“殖民地”搞定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

文 /特雷弗·歐文斯（Trevor Owens） 精益創(chuàng)業(yè)器（Lean Startup Machine）創(chuàng)始人兼CEO、白宮創(chuàng)新研究計劃教練

大公司的內(nèi)部創(chuàng)新，關(guān)鍵在于打造全新的組織結(jié)構(gòu)——創(chuàng)新殖民地（innovation colony）。

谷歌公司是世人矚目的創(chuàng)新標桿，它曾在建立之初推出20%時間項目，允許公司每位員工每周拿出一個工作日的時間做本職工作以外的項目，Gmail就是20%時間項目的結(jié)晶之一。但是，隨著公司規(guī)模的擴大，20%時間項目陷入公司的繁文縟節(jié)中，基本名存實亡，與此同時，谷歌公司創(chuàng)新人才不斷流失。

2004年，創(chuàng)立 Blogger并將其賣給谷歌的埃文·威廉姆斯（Evan Williams）在谷歌忍受了一年的大企業(yè)官僚主義后憤然離開，11個月后 Blogger的產(chǎn)品經(jīng)理比茲· 斯通（Biz Stone）也從谷歌辭職。他們隨后創(chuàng)立了Twitter。

本·西爾伯曼（Ben Silbermann）于2006 年加入谷歌，從事展示廣告產(chǎn)品的工作，但在這個以工程師為主導(dǎo)的企業(yè)文化里，他深切體會到作為一名非工程師的格格不入。于是兩年后他辭職創(chuàng)業(yè)，2011年又連續(xù)創(chuàng)業(yè)，與耶魯大學(xué)校友創(chuàng)立了Pinterest 這一在線圖片分享社區(qū)。

2009年， 凱 文· 斯 特 羅 姆（Kevin Systrom）歷經(jīng)兩年令人窒息的公司政治后，離開了谷歌，此后不久與他人聯(lián)合創(chuàng)立了Instagram。2012 年4 月，Instagram 以10億美元的價格賣給了Facebook。

除此之外，Asana、Cloudera、Foursquare、Ooyala 以及十多家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人也都是先后離開的“前谷歌人”，因為他們感覺自己的創(chuàng)業(yè)才能無法在這樣一家大公司內(nèi)部實現(xiàn)。如果這些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才能夠在谷歌內(nèi)部施展抱負，“硅谷傳奇”谷歌又將會加持多少光環(huán)呢？

隨著公司的發(fā)展，不可避免地會有創(chuàng)業(yè)型人才不斷溢出。谷歌已經(jīng)認識到這一問題的嚴重性。為了阻止創(chuàng)造性人才的外流，留住公司的頂尖創(chuàng)業(yè)家，谷歌準備在公司內(nèi)部打造企業(yè)創(chuàng)新孵化器，并命之為Area 120。

內(nèi)部創(chuàng)新充滿矛盾

谷歌人才外流的現(xiàn)象表明，即使是最創(chuàng)新的公司仍然會錯失價值數(shù)十億美元的好創(chuàng)意。這也意味著，在一家企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門和邊緣部門里，也許有數(shù)十個人擁有可以創(chuàng)造巨大財富的創(chuàng)意?？释麚碛懈咴鲩L業(yè)務(wù)的大公司，必須要能釋放并留住這些潛在的創(chuàng)新人才。

對企業(yè)創(chuàng)新的需求從未像現(xiàn)在這樣迫切過。一方面，企業(yè)的起起落落和行業(yè)洗牌正在加速進行，沒有持續(xù)創(chuàng)新增長業(yè)務(wù)的企業(yè)不但公司價值會急劇縮水，甚至?xí)豢焖偬蕴鼍帧?013 年，美國航空公司與全美航空合并時估值僅為55 億美元。老牌企業(yè)柯達公司風(fēng)光褪去，2012年宣告破產(chǎn)。一份對標準普爾500 指數(shù)的研究發(fā)現(xiàn)，按市值排名的公司，1958 年平均每家企業(yè)能在榜單上停留61 年，但到了2012 年，卻只能停留18 年。

另一方面，新興行業(yè)的涌現(xiàn)和新興企業(yè)的發(fā)展，對商業(yè)帝國光環(huán)的爭奪日益激烈。谷歌、Facebook、亞馬遜等大公司新貴只經(jīng)歷了十幾年發(fā)展，市值就高居數(shù)千億美元之上，而像Uber、Airbnb、Tumblr等獨角獸經(jīng)歷短短數(shù)年發(fā)展，市值就直奔10億美元級而去，它們對大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新形成了極大壓力。這些高速成長型企業(yè)具備一種不可思議的能力，可以為市場帶來激動人心的產(chǎn)品和服務(wù)，并開拓出更廣闊的新市場。

許多企業(yè)內(nèi)部都設(shè)有創(chuàng)新部門，期冀通過創(chuàng)新驅(qū)動，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)新的增長極，但往往收效甚微。結(jié)果內(nèi)部創(chuàng)新者不是被政治所牽制，就是被邊緣化。他們最雄心勃勃的項目往往會偏離最初的方向，浪費龐大的預(yù)算，并給公司優(yōu)秀的品牌抹灰。更糟的是，他們的精力會被拖入到低效、跟風(fēng)的產(chǎn)品中，無法在市場上留下任何印記。

事實上，將新鮮血液注入到垂死的業(yè)務(wù)部門之類的大膽嘗試，并不會產(chǎn)生良好的效果，反而會拖累人才的大好前程。

其實，內(nèi)部創(chuàng)新本身就是矛盾的，作為員工的角色和作為企業(yè)家的角色天生就互不兼容。高管以為將員工轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新部門后，便可拿出偉大的想法，然后由公司投資，讓這個想法在市場上大獲成功——這種希望純屬自欺欺人。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃之所以會失敗，原因有三：首先，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不被允許將重點放在高增長的機會上，相反，他們不得不解決漸進式的創(chuàng)新，而這只能帶來邊際增長；第二，他們拿的是月薪，這就削弱了驅(qū)動真正創(chuàng)業(yè)家的動機：用失去一切的風(fēng)險來贏得巨大回報的機會；第三，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者缺乏支持創(chuàng)新的財務(wù)結(jié)構(gòu)，相反，他們會為獲得資金而陷入部門斗爭的泥潭中。

要想成為市場老大，最確定的方法是搶在其他競爭者之前進入市場。機會的時間窗口越來越窄，速度是唯一的競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新的新原則

企業(yè)創(chuàng)新問題的根源在于，內(nèi)部未能成功解決自主權(quán)、激勵和財務(wù)結(jié)構(gòu)的問題。而任何創(chuàng)新戰(zhàn)略，都需要基于這個全新環(huán)境中的五大原則進行考慮：

1. 市場變化無法預(yù)測；

2. 小團隊能夠創(chuàng)造無限價值；

3. 新市場是贏者通吃；

4. 速度是唯一的競爭優(yōu)勢；

5. 每一個成功的背后，都意味著無數(shù)的失敗。

開發(fā)產(chǎn)品并將其打入市場，曾經(jīng)需要龐大的團隊和雄厚的支持機構(gòu)，而今卻不再需要。在許多情況下，小團隊效率更高。事實上，高精尖的小型團隊更能迅速采取行動且更加靈活，能夠?qū)κ袌鰟酉蜃鞒黾皶r反應(yīng)。2011 年，新聞集團花了3 000萬美元招聘了100 名員工，打造了世界上第一個iPad 新聞客戶端Daily，但一年之后就倒閉了。而Instagram 被Facebook 以10 億美元收購時，只有13 名員工。

除了競爭極大的多樣化，另一個新現(xiàn)實是：只有一家公司能成為新興細分市場的老大。根據(jù)梅特卡夫定律，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等同于該網(wǎng)絡(luò)節(jié)點數(shù)的平方。過去，大公司傾向的思維模式是收購競爭者，或者重新開創(chuàng)自己的事業(yè)，并利用品牌推廣、營銷和渠道分銷來贏得市場?，F(xiàn)在這些戰(zhàn)略不再奏效，迫使企業(yè)創(chuàng)新需要從公司品牌中脫離出來，去創(chuàng)造一些真正新的、具有顛覆式創(chuàng)新潛力的產(chǎn)品。

要想成為市場老大，最確定的方法是搶在其他競爭者之前進入市場。機會的時間窗口越來越窄，速度是唯一的競爭優(yōu)勢。成為第一個行動者的好處在于：第一，你可以了解到用戶的想法，并試著去滿足這些想法。第二，你將會直達早期采用者，他們是你在市場中的立足點。第三，當(dāng)你第一個抵達市場時，所有的分銷渠道都向你開啟。

最后，從零開始創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務(wù)，你要去嘗試很多創(chuàng)意，其中不少都會與你的直覺相悖，直到你發(fā)現(xiàn)那個真正行得通的。你需要在短短幾年中，接觸數(shù)千個創(chuàng)意，把其中最有潛力的創(chuàng)意做到具有高度產(chǎn)品/市場契合。

“殖民地”的組織設(shè)計

大公司需要建立新的組織和制定新的戰(zhàn)略，以更好地利用變化的力量，而非被它們所裹挾。

關(guān)鍵就在于打造一個全新的組織結(jié)構(gòu)——我們稱之為創(chuàng)新殖民地（innovation colony）。創(chuàng)新殖民地是企業(yè)的前哨，具有創(chuàng)業(yè)家頭腦的員工、優(yōu)秀的營銷人員、工程師和外部設(shè)計師可以創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)，并將其帶入市場，分享成功的果實。正如先前的經(jīng)濟和政治的殖民地一樣，創(chuàng)新殖民地是由母公司派出的一群職員組成，但卻足夠獨立，不受公司傳統(tǒng)管理的影響和約束，并由母公司出資。這個創(chuàng)新型組織所關(guān)心的是如何像其他的創(chuàng)新企業(yè)一樣，用盡一切方法讓自身能夠盡快自給自足。殖民地需要公司高管們行使唯一且至關(guān)重要的職能——催生顛覆性創(chuàng)新。

不受母公司約束、完全自主的需求是最重要的。創(chuàng)新殖民地應(yīng)該被安置在一個獨立的辦公地點，可能離母公司會有一些距離。實現(xiàn)自主不僅意味著有權(quán)限，而且還意味著有獨立行事的能力，不管是心理上、身體上還是組織上。因此，要以任何可能的方式強調(diào)創(chuàng)新殖民地的獨立性，這是很重要的，要避免傳遞混亂的消息。

也就是說，創(chuàng)新殖民地必須有它自己的品牌——這可是管理層視為眼中釘?shù)膯栴}。企業(yè)和創(chuàng)新殖民地品牌必須彼此相互保護。企業(yè)需要隔絕掉不良產(chǎn)品或執(zhí)行所帶來的品牌風(fēng)險，而創(chuàng)新殖民地需要避免與母公司的品牌——可能被認為是過時的、保守的和無趣的——發(fā)生聯(lián)系。

同樣重要的是，殖民地應(yīng)該是一個獨立的法律實體，與所有的初創(chuàng)公司有一樣的發(fā)展軌跡。這樣，它們就不會和企業(yè)內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)競爭預(yù)算，就可以自由分配其需要的所有權(quán)。

創(chuàng)新殖民地需要找到正確的人。這些員工在企業(yè)環(huán)境中不常見。他們非常具有創(chuàng)造力，精力充沛，目標明確，頑強而獨立。他們的動機不是工資、自我陶醉或是假期和宴會，而是承擔(dān)風(fēng)險和收獲回報，目的是去改變世界。發(fā)現(xiàn)這些人并非易事，因此，招聘創(chuàng)新殖民地的人員時必須嚴格篩選候選人，這樣才能獲得全A 級的創(chuàng)業(yè)家。

創(chuàng)新殖民地的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該是一個小的執(zhí)行團隊，包括少數(shù)具備企業(yè)家精神和風(fēng)險投資家風(fēng)格的高管。無論是創(chuàng)新殖民地的領(lǐng)導(dǎo)層還是創(chuàng)新團隊，都要匹配合理的薪酬設(shè)計。創(chuàng)業(yè)實際上是冒著巨大的風(fēng)險來換取可觀的回報。高風(fēng)險和高回報的這種組合具有很大的激勵效應(yīng)，它讓創(chuàng)業(yè)者去克服他們所遇到的看似難以逾越的障礙，因為他們經(jīng)常做的便是要應(yīng)對市場的不確定性。他們需要在創(chuàng)業(yè)項目中有個人的財務(wù)份額，當(dāng)項目成功上市時獲得股份。

創(chuàng)新殖民地還需要創(chuàng)新會計的財務(wù)結(jié)構(gòu)做支持。和其他普通部門一樣，企業(yè)創(chuàng)新部門需要為自己的部門爭取預(yù)算，而開創(chuàng)一個成功的事業(yè)往往需耗時數(shù)年。因此，很多內(nèi)部創(chuàng)新部門在半年度、年度節(jié)點上會因為無法展示部門成果而不得不玩弄辦公室政治。創(chuàng)新殖民地要避免這一點，創(chuàng)業(yè)者需要盡可能地保持專注和自律，需要財務(wù)上的獨立性，不管是在進行一項前景可期的事業(yè)抑或已經(jīng)偏離軌道時都應(yīng)如此。初創(chuàng)企業(yè)不需要為一個尚需時日才能盈利的產(chǎn)品向公司高層討要資助，它們應(yīng)依靠市場來判斷自己企業(yè)的價值。內(nèi)部創(chuàng)新也需要同樣的限制條件和同樣的自由。

區(qū)別于傳統(tǒng)的財務(wù)，創(chuàng)新會計是基于用戶行為的測量：網(wǎng)站訪問者的回報百分比是多少；有多大比例的訪問者使用了這個功能；有多大比例能發(fā)展成為付費用戶……這些指標可以讓你預(yù)測理想情況，并將其與實際狀況對比。

“殖民地”創(chuàng)業(yè)三大戰(zhàn)略

高控制，低增長——內(nèi)部孵化 孵化是最困難的。你對精彩的創(chuàng)意魂牽夢繞，但從零起步，需要通過充分利用內(nèi)部資源來取得成功，不得不為了內(nèi)部資源甚至公司的核心產(chǎn)品而展開競爭。這就是為什么企業(yè)內(nèi)部孵化如此糟糕——它與老牌大公司的性質(zhì)相悖。

如果企業(yè)希望自己能夠在快速變化的、競爭異常激烈且超級互聯(lián)的商業(yè)環(huán)境中勝出，那么超越公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)思、開發(fā)和銷售產(chǎn)品的能力是至關(guān)重要的。對于成熟企業(yè)而言，獲得高增長則不可避免地要跨越高度的不確定性。不確定性越高，學(xué)習(xí)的回報越好，從而使投資回報率也越高。

內(nèi)部孵化的門檻最低。與投資成長型企業(yè)，或收購產(chǎn)品/ 市場契合的初創(chuàng)企業(yè)相反，內(nèi)部孵化是白手起家。這就是說，那些進行內(nèi)部孵化的初創(chuàng)企業(yè)，完全可以比通過投資或收購的手段更快進入市場，并發(fā)展得更快、更壯大，但在起步階段需要更加努力。內(nèi)部孵化的關(guān)鍵是全心全意擁抱精益創(chuàng)業(yè)方法。

很多內(nèi)部創(chuàng)新部門在半年度、年度節(jié)點上會因為無法展示部門成果而不得不玩弄辦公室政治。創(chuàng)新殖民地要避免這一點，創(chuàng)業(yè)者需要盡可能地保持專注和自律，需要財務(wù)上的獨立性。

高控制，高增長——早期收購 收購是另一個重要的工具，通過早期收購和培育收購對象的內(nèi)在優(yōu)勢，可以最大限度地控制和獲得增長。

收購那些你沒有能力或速度發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)，或是前沿技術(shù)，可以讓你快速領(lǐng)先于競爭對手，獲得進入新市場的機會。可以為你帶來具有創(chuàng)業(yè)家精神的員工，他們在老牌企業(yè)中很容易被忽略。更大的好處是，可以將這些人納入到已經(jīng)合作很有默契的團隊中。此外，收購還可以帶來（至少一段時間）那些從不想到大企業(yè)工作、具有獨立思想的人才。

典型的企業(yè)收購是購買公司，并將其整合到現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門中，或僅僅是為了其人才或技術(shù)。不要惦記著去收購一家成熟的初創(chuàng)企業(yè)，而是要與企業(yè)的分銷、營銷和品牌機構(gòu)掛鉤。找到那些符合你的創(chuàng)新理論，尚未經(jīng)過市場驗證的企業(yè)，讓它們自然增長。另一個目標就是發(fā)現(xiàn)資深團隊，對他們進行收購，讓其留在你的創(chuàng)新“殖民地”中（即并購員工）。

需要仔細審查你的收購對象，分析它們的哪些特點最容易導(dǎo)致高增長。在你的創(chuàng)新“殖民地”里，早期企業(yè)能夠避免成熟業(yè)務(wù)部門遇到的財務(wù)和政治壓力。有時候，你收購的初創(chuàng)公司將繼續(xù)待在之前的辦公室中獨立運作，繼續(xù)保持原有的企業(yè)文化。

低控制，高增長——外部投資 投資提供了最低程度的控制權(quán)，與內(nèi)部孵化和收購相比，它的成本更低，并且投資基本上是無風(fēng)險的。當(dāng)你不能或不準備收購時，投資無疑是三大企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中最簡單的戰(zhàn)略，但它提供的利好空間也是最少的。它讓企業(yè)在重大決策中的作用降低。

但即使是這種低控制策略，你也可以實現(xiàn)豐厚的投資回報。例如，微軟公司在2007年以2.4 億美元購買了一個大學(xué)宿舍內(nèi)的創(chuàng)業(yè)項目的1.6%股權(quán)，也就是Facebook，這個金額當(dāng)時看起來相當(dāng)離譜。然而在今天看來，很顯然，微軟搶到便宜貨了：2014 年1月Facebook 的市值是1 550 億美元，使得微軟雷德蒙德總部的股權(quán)價值高達24.8 億美元。