開足馬力“雙引擎”讓企業(yè)更大更強(qiáng)

韓微文+丁杰

眾所周知，創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司善于顛覆整個行業(yè)、給步入慢速發(fā)展軌道的老牌勁旅造成重創(chuàng)。究其原因，有多方面因素，但最重要的可能在于創(chuàng)始人能給公司帶來革新精神。他們忽略既有的行業(yè)規(guī)則和界限，轉(zhuǎn)而創(chuàng)造更完善的方式解決老問題。他們摒棄一切偏離一線活動的東西，自上而下代表未被完全滿足的客戶向行業(yè)領(lǐng)軍者發(fā)起進(jìn)攻。

新生勢力vs老牌勁旅

我們對“創(chuàng)始人精神”的研究表明，保持新生勢力的強(qiáng)烈使命感是實現(xiàn)長期、可持續(xù)性增長的關(guān)鍵。但是為了能夠長期展開競爭，新生勢力公司還必須同時擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍，而這個過程通常會消磨掉其作為新生勢力者的創(chuàng)業(yè)激情，主要原因在于他們對未來的看法發(fā)生了緩慢變化。新生勢力者會隨著機(jī)會成熟從長期和短期視角出發(fā)展望未來。他們擁抱變革和動蕩，投入一切資源為客戶創(chuàng)新性開發(fā)新的解決方案。

與此相反，老牌勁旅則通常把未來視作一種威脅：由于領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)行的商業(yè)模式已經(jīng)做出大量投入，創(chuàng)新和顛覆對他們而言并非好事。動蕩會削弱他們的盈利能力，創(chuàng)新會使其現(xiàn)有產(chǎn)品邊緣化，所以他們并不看好未來。

不過，有一些公司找到了成功之路：他們通過對這種未來視角的差異性保持高度警惕，在不喪失自身新生勢力使命的同時實現(xiàn)了規(guī)模化，我們把這類公司稱為“規(guī)?；男律鷦萘φ摺?。他們積極對抗極為平常的自然趨勢：做大之后撤回到堡壘，避免未來變革和動蕩。相反，他們會做很多在其他公司看來離經(jīng)叛道的事——他們致力于不斷自我顛覆的革新精神。

這些公司很清楚，要想獲得規(guī)模效益，不僅需要心無旁騖地專注于完善定義的核心業(yè)務(wù)，同時還需要致力于搭建能支持核心業(yè)務(wù)的系統(tǒng)和流程。但是，他們不會執(zhí)著于自身的商業(yè)模式——而是執(zhí)著于如何才能最好地服務(wù)于客戶。他們不會豎起高墻阻擋未來，而是擁抱“無垠地平線”的想法——也就是說，一個公司可以通過精心設(shè)計無限地向外擴(kuò)展自身核心業(yè)務(wù)的界限。

大企業(yè)面臨的是內(nèi)生性挑戰(zhàn)

說起來容易，做起來難。我們首先必須認(rèn)識到大企業(yè)面臨的是一種內(nèi)生性的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，與未來革新趨勢背道而馳從來都不是企業(yè)的初衷，而是歷經(jīng)多年時間、積累了數(shù)千次小規(guī)模行動之后逐漸形成的，例如，拒絕應(yīng)對價格戰(zhàn)，盡力忽略新生勢力競爭對手帶來的創(chuàng)新，悉心培育一個增長緩慢的品牌等等。透過損益表視角單獨(dú)來看，這些行動都是可以理解的，甚至是比較明智的做法。但當(dāng)他們積累到一起就會以多種方式摧毀一個公司。

首先，員工會快速領(lǐng)悟到這種企業(yè)文化。他們開始認(rèn)識到，自己的主要使命是保持老牌勁旅的經(jīng)濟(jì)效益，而非延續(xù)已經(jīng)被“拋到腦后”的創(chuàng)始人的革命精神。公司不為客戶、社會或員工自身做正確的事，這樣的例子對他們而言屢見不鮮。

其次，客戶會發(fā)現(xiàn)真相。他們雖然品牌忠誠度高，通常是用著老牌勁旅的產(chǎn)品長大的，但是新生勢力者會不斷拿著擁有更優(yōu)惠的價格或者更高的質(zhì)量的新奇產(chǎn)品去敲開他們的大門。

再次，新生勢力者也會識破你的本質(zhì)。在確信了老牌勁旅會一直龜縮在高墻之后，他們會展開更近距離的攻擊。由于未能積極響應(yīng)新生勢力者初期連打帶跑的戰(zhàn)術(shù)，老牌勁旅放任他們做大，使其變得更加大膽。

何謂公司“雙引擎”？

從我們的經(jīng)驗來看，在規(guī)?；耐瑫r擁抱未來需要解決我們所謂的第一和第二引擎問題。第一引擎是指你的核心業(yè)務(wù)，即幫助你實現(xiàn)今日成就的引擎。第二引擎是為了助力公司未來發(fā)展最終會需要的創(chuàng)新模式。同步發(fā)展這兩個引擎迫使組織必須保持警惕并放眼未來，即便在全力應(yīng)對執(zhí)行核心戰(zhàn)略帶來的日常挑戰(zhàn)時也不能放棄這一初衷。

例如，永輝超市借助一種可復(fù)制型模式——履行自身為大眾消費(fèi)市場以合理的價格供應(yīng)安全、新鮮產(chǎn)品的使命，在中國建立了繁榮發(fā)展的連鎖門店網(wǎng)絡(luò)。這些永輝稱為“紅標(biāo)店”的第一引擎網(wǎng)點(diǎn)致力于學(xué)習(xí)、適應(yīng)和充分利用公司現(xiàn)有的規(guī)模。但是，為了保持創(chuàng)新，公司還創(chuàng)建了第二引擎——一系列“綠標(biāo)店”，領(lǐng)導(dǎo)層借此試驗新業(yè)態(tài)和想法、探索能以全新方式取悅客戶的價值主張。

永輝這類“規(guī)?；男律鷦萘φ摺闭J(rèn)識到，“兩手都要抓，兩手都要硬”很關(guān)鍵，所以他們創(chuàng)建了讓人才在兩個引擎之間輪崗的流程，從而在發(fā)展的過程中促進(jìn)交叉知識傳授和學(xué)習(xí)。通過同時關(guān)注速度和規(guī)模，他們實現(xiàn)了更新、更有力的發(fā)展，成為在利用規(guī)模化獲利的同時真正堅持最初使命的市場領(lǐng)軍者。

“雙引擎”的70-20-10

第一和第二引擎都需要企業(yè)的關(guān)注，但這種關(guān)注并非等量。顯而易見，這方面沒有什么硬性、快速的公式可循，但是粗略來看，我們認(rèn)為對管理層的時間采取70-20-10的分配比例比較適宜。第一引擎就像一級方程式賽車，必須不斷對其進(jìn)行調(diào)試和精調(diào)，因此需要占用管理層至少70%的時間。

同時，這些第一引擎的負(fù)責(zé)人還必須投入另外20%的時間思考如何盡可能利用現(xiàn)有可復(fù)制型模式的優(yōu)勢，以最佳的方式擴(kuò)展進(jìn)入核心業(yè)務(wù)的“毗鄰”領(lǐng)域——新客戶、新渠道、新地域等等。擴(kuò)展商業(yè)模式始終比新建一套模式更可取，因為這意味著你可以利用大量相同的資源，而且在發(fā)展的同時不會造成過多的業(yè)務(wù)復(fù)雜性。尋找這些毗鄰業(yè)務(wù)對于實現(xiàn)可持續(xù)增長有關(guān)鍵性的意義。

管理層最后10%的精力應(yīng)當(dāng)投入到找出和發(fā)展第二引擎上，使之成為一種能推動下一輪增長的商業(yè)模式。第二引擎類似于一個初創(chuàng)企業(yè)，匯集了成百上千的想法，可能需要經(jīng)過數(shù)百次試驗、失敗和快速調(diào)試。第二引擎面向不同的合作伙伴開放，而且愿意為了支持客戶嘗試“最離奇的想法”。有意思的是，第二引擎的出色領(lǐng)導(dǎo)者通常都是公司的原創(chuàng)始人。他們的能力和興趣通常更適應(yīng)初創(chuàng)企業(yè)的需求，所以讓他們領(lǐng)導(dǎo)第二引擎將會重新喚醒其創(chuàng)業(yè)動力，同時還不會分散對核心第一引擎業(yè)務(wù)的關(guān)注。

“雙引擎”之間需架起雙向橋梁

在第一引擎和第二引擎之間架起雙向橋梁才是成功的關(guān)鍵。一方面，你需要第二引擎成為真正的顛覆動力，完全以未來為導(dǎo)向，專注于公司如何以激進(jìn)的新方法做出響應(yīng)。另一方面，第二引擎還必須依賴第一引擎的重要元素，不然它注定會失敗。部分原因在于，第二引擎團(tuán)隊在尋找新機(jī)會時始終秉持公司最初的新生勢力使命很重要。使命應(yīng)當(dāng)足夠?qū)挿汉蜕钸h(yuǎn)，在其涵蓋范圍內(nèi)可以容納其他創(chuàng)新。

對于企業(yè)而言重要的是意識到第二引擎必須專注于創(chuàng)新和顛覆，它代表著公司對接納未來的承諾，而非躲避未來。像初創(chuàng)企業(yè)一樣管理第二引擎業(yè)務(wù)是一種有力的方式，可以在對業(yè)務(wù)進(jìn)行切實的戰(zhàn)略調(diào)試的同時，始終保持新生勢力使命的活力。一方面，公司的大多數(shù)人都不斷改進(jìn)現(xiàn)有模式、保持一級方程式汽車強(qiáng)力運(yùn)轉(zhuǎn)；另一方面，還要有一些杰出的人才去質(zhì)詢核心模式的根本，為舊引擎失去動力的那一天做好充分準(zhǔn)備。