產(chǎn)業(yè)資本的生態(tài)游戲該怎么玩

張華光

為什么全世界70%以上的并購(gòu)是失敗的？這里面有很多陷阱。

比如，也許買方希望通過(guò)并購(gòu)得到的資源和能力，其實(shí)是在個(gè)人（團(tuán)隊(duì)）身上的，而由于企業(yè)文化不兼容，或是并購(gòu)激勵(lì)不合理造成短期效應(yīng)，大部分團(tuán)隊(duì)拿了并購(gòu)款就離開(kāi)了；還有的是身在曹營(yíng)心在漢，出工不出力。這類并購(gòu)失敗常見(jiàn)于業(yè)績(jī)并購(gòu)、銷售渠道并購(gòu)（不含終端）、研發(fā)能力并購(gòu)等。

再比如，賣方往往出于自身的合理利益訴求，適度或不適度地夸大自己的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)性，而買方急于并購(gòu)，往往只是靜態(tài)地看待賣方的業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)性和市場(chǎng)變化的深入思考，導(dǎo)致并購(gòu)后無(wú)法達(dá)到預(yù)期，加劇了買賣雙方的不信任和矛盾沖突，進(jìn)而導(dǎo)致并購(gòu)效益更加惡化。貴人鳥目前的并購(gòu)，最大的風(fēng)險(xiǎn)也許就在于此。

作為傳統(tǒng)實(shí)業(yè)公司上市，在打開(kāi)一扇資本之窗的時(shí)候，習(xí)慣了實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)的創(chuàng)始人通常還沒(méi)來(lái)得及真正讀懂資本的游戲規(guī)則，更沒(méi)有足夠的并購(gòu)整合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，最初的并購(gòu)，往往落腳于比較熟悉的同行業(yè)內(nèi)的橫向并購(gòu)，比如貴人鳥收購(gòu)籃球裝備品牌AND1的獨(dú)家商標(biāo)經(jīng)營(yíng)權(quán)（資產(chǎn)收購(gòu)其實(shí)也是并購(gòu)的一種形式，收購(gòu)并非只有股權(quán)收購(gòu)）；或是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向收購(gòu)，如同貴人鳥收購(gòu)零售商杰之行和體育用品電商名鞋庫(kù)。

這種收購(gòu)，買方比較容易看懂賣方業(yè)務(wù)，整合難度更小，更容易把控。然而，即使是這樣一點(diǎn)點(diǎn)的業(yè)務(wù)延伸，其實(shí)也有整合風(fēng)險(xiǎn)。

杰之行作為傳統(tǒng)零售終端，名鞋庫(kù)作為“傳統(tǒng)”電商，都是強(qiáng)運(yùn)營(yíng)類型業(yè)務(wù)。在零售與電商業(yè)態(tài)不斷發(fā)生急劇變化的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社群粉絲時(shí)代，被收購(gòu)的團(tuán)隊(duì)在新商業(yè)環(huán)境中的適應(yīng)力本身就要打一個(gè)問(wèn)號(hào)。

這些問(wèn)題，只是貴人鳥在未來(lái)的并購(gòu)中，要不斷詰問(wèn)自己、厘清解決的諸多問(wèn)題中的一小部分。

投資面臨的情況則更為復(fù)雜，不同階段企業(yè)的投資策略和投后風(fēng)險(xiǎn)截然不同。我們?cè)谫F人鳥的產(chǎn)業(yè)投資清單里看到了從天使輪到C輪各種階段的投資，投資金額從幾百萬(wàn)到上億元，這些不同階段企業(yè)的價(jià)值判斷和投后管理，貴人鳥會(huì)如何考慮，參與到什么程度，我們尚無(wú)方法了解。

當(dāng)然，作為理想中的“第一體育產(chǎn)業(yè)公司”，在火熱的資本市場(chǎng)中，也許這些投資根本算不了什么。講個(gè)故事，一個(gè)漲停板，就足以收回投資了。但是，在資本這輛戰(zhàn)車上，當(dāng)市場(chǎng)向好、實(shí)業(yè)基礎(chǔ)穩(wěn)定的時(shí)候，一切好說(shuō)；如果不能及時(shí)打好基本功，一旦這輛戰(zhàn)車脫韁、回頭；那些曾經(jīng)的“故事”也許都會(huì)變成夢(mèng)魘。這種案例也已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮。

預(yù)祝貴人鳥和其資本團(tuán)隊(duì)能夠順利！