創(chuàng)新企業(yè)具有的六個(gè)共同點(diǎn)

格雷格·薩特爾

創(chuàng)新根本就沒(méi)有一條“真正的道路”，但是這并不妨礙它們具有共同點(diǎn)。

看看任何一家成功的企業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新是其核心。一百年前如此，當(dāng)時(shí)亨利·福特改善了裝配流水線；今天依然是如此，埃隆·馬斯克之類的現(xiàn)代商業(yè)巨頭將尖端技術(shù)投放市場(chǎng)。創(chuàng)新就是指人們提出新的方案，以解決重要問(wèn)題。

棘手的方面在于，每家企業(yè)面臨不同類型的挑戰(zhàn)。英特爾等一些企業(yè)專注于改進(jìn)舊技術(shù)，而MD安德森癌癥中心等其他組織致力于發(fā)現(xiàn)重要的新療法。還有一些企業(yè)力求在商業(yè)模式、營(yíng)銷活動(dòng)及許多其他方面有所創(chuàng)新。

這就是為什么創(chuàng)新根本就沒(méi)有一條“真正的道路”。實(shí)際上，由于有多種多樣的問(wèn)題要解決，所以有許多方法來(lái)創(chuàng)新。然而，在為即將出版的《創(chuàng)新之道》（Mapping Innovation）一書(shū)進(jìn)行研究時(shí)，注意到所觀察的每家企業(yè)具有的共同特征。從企業(yè)巨頭、初創(chuàng)公司到世界級(jí)實(shí)驗(yàn)室，下面是它們具有的六個(gè)共同點(diǎn)。

1. 找出問(wèn)題

大多數(shù)人認(rèn)為創(chuàng)新始于好點(diǎn)子，而事實(shí)上創(chuàng)新始于好問(wèn)題。無(wú)論是史蒂夫·喬布斯尋找“很濫”的產(chǎn)品類別，還是科學(xué)家探索宇宙的基本性質(zhì)，每次創(chuàng)新都是從找出需要解決的棘手問(wèn)題入手的。

幾位創(chuàng)新者有一個(gè)共性，那就是他們并不是坐等好問(wèn)題，而是主動(dòng)尋找好問(wèn)題。研發(fā)出癌癥免疫治療方法的吉姆·艾里森（Jim Allison）告訴我，他就喜歡“把事情搞明白”，而查理·本尼特（Charlie Bennett）熱衷于在自然界尋找計(jì)算方法，結(jié)果幫助促成了量子計(jì)算的問(wèn)世。

能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)組織有同樣的一幕。從創(chuàng)辦至今，IBM研究公司設(shè)立了“大獎(jiǎng)賽”，在市場(chǎng)尋找未得到解決的問(wèn)題。征信公司益百利（Experian）成立了一個(gè)名為數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室（DataLabs）的特殊部門，專門找出并解決困擾客戶的問(wèn)題。谷歌長(zhǎng)期以來(lái)就奉行“20%時(shí)間”的做法，這實(shí)際上是人輔助的搜索引擎尋找問(wèn)題。

所以雇用聰明的人和鼓勵(lì)創(chuàng)造力還不夠。如果你想讓貴企業(yè)更富有創(chuàng)新，最好的做法就是認(rèn)真思考如何尋找問(wèn)題。

2. 選擇適合貴公司能力、戰(zhàn)略和文化的問(wèn)題

二戰(zhàn)后，南太平洋的一群土著搭建了臨時(shí)簡(jiǎn)易機(jī)場(chǎng)，天線插在椰子頭盔上方，耳機(jī)是臨時(shí)做成的，一群人揮著棍子向飛機(jī)示意，希望有價(jià)值的貨物會(huì)從空中投下來(lái)，這就是所謂的貨物崇拜（cargo cult）。他們見(jiàn)過(guò)士兵用過(guò)類似的手段，于是依葫蘆畫瓢。

當(dāng)然，這一招從來(lái)沒(méi)有管用過(guò)。事實(shí)上，它似乎愚蠢得很。僅僅搭建一個(gè)簡(jiǎn)易機(jī)場(chǎng)并不會(huì)讓貨機(jī)不遠(yuǎn)萬(wàn)里飛到此地。誰(shuí)要是信這一套，那就忽視了航空旅行一些非常基本的原則，這顯然很荒謬。

不過(guò)現(xiàn)代管理者發(fā)現(xiàn)，試圖學(xué)習(xí)讓你能像史蒂夫·喬布斯那樣創(chuàng)新的某個(gè)訣竅，或者學(xué)習(xí)使埃隆·馬斯克成為創(chuàng)新者的五個(gè)習(xí)慣，是完全明智的。與貨物崇拜一樣，現(xiàn)代管理者認(rèn)為：無(wú)論是什么樣的環(huán)境，效仿同樣的手法會(huì)帶來(lái)同樣的效果。他們的處境比島民好不了多少，這也許不足為奇。

事實(shí)上，貴企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略需要適合自己的能力、戰(zhàn)略和文化。就因?yàn)槟骋稽c(diǎn)適合別人并不意味著它就適合貴企業(yè)。你需要制定自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略手冊(cè)。

3. 確定最可能解決你面臨的問(wèn)題的創(chuàng)新戰(zhàn)略

我們經(jīng)常將創(chuàng)新視作鐵板一塊，好像每個(gè)問(wèn)題都一樣，但事實(shí)顯然不是這樣。在實(shí)驗(yàn)室、工廠車間、大學(xué)和咖啡館，或者哪怕下班后小酌時(shí)，大家都在苦思冥想，尋求更好的做法。創(chuàng)造性思想不受任何制約。

但是這引出了一個(gè)問(wèn)題：我們?cè)撊绾沃謩?chuàng)新？我們?cè)摪阉唤o實(shí)驗(yàn)室里穿白大褂的那些人嗎？交給外面的合作伙伴？交給某個(gè)領(lǐng)域的專家？還是索性眾包？我們需要的是一套明確的決策框架。

開(kāi)始著手的最好方法是提出這兩個(gè)正確的問(wèn)題：（1）問(wèn)題得到了如何明確的定義？（2）領(lǐng)域得到了如何明確的定義？一旦你詢問(wèn)了那些誘導(dǎo)問(wèn)題，就可以開(kāi)始定義一種明智的方法，使用創(chuàng)新矩陣（Innovation Matrix）來(lái)處理問(wèn)題。

高效創(chuàng)新的關(guān)鍵不是任何既定戰(zhàn)略的客觀優(yōu)點(diǎn)，而是該戰(zhàn)略是否解決你所要解決的問(wèn)題。

4. 充分利用平臺(tái)來(lái)訪問(wèn)人才、技術(shù)和信息組成的生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略基本上被視為是弈棋：管理者力求優(yōu)化價(jià)值鏈，讓自己在買家和供應(yīng)商面前擁有盡可能強(qiáng)的議價(jià)能力，并最大限度地減小新的市場(chǎng)進(jìn)入者和替代品帶來(lái)的威脅。而今天，權(quán)力的性質(zhì)已發(fā)生了變化，決定優(yōu)勢(shì)的不是你控制什么資產(chǎn)，而是能訪問(wèn)什么資源。

這就是為什么在今天，公司必須充分利用平臺(tái)來(lái)訪問(wèn)人才、技術(shù)和信息組成的生態(tài)系統(tǒng)。與企業(yè)外面的那些能力相比，連最龐大的企業(yè)巨頭擁有的內(nèi)部能力也相形見(jiàn)絀。正如比爾·喬伊（Bill Joy）所說(shuō)：“無(wú)論你是哪家企業(yè)，大多數(shù)最聰明的人在為別人工作?！?/p>

想明白這是怎么回事，不妨考慮微軟和Linux這個(gè)案例。早在2001年，首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默認(rèn)為L(zhǎng)inux及其他開(kāi)源技術(shù)對(duì)其業(yè)務(wù)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，甚至稱Linux是毒瘤。而今天，微軟不僅積極參與開(kāi)源社區(qū)，甚至學(xué)會(huì)了喜愛(ài)Linux。

為什么改變了看法？與許多其他技術(shù)巨頭一樣，微軟認(rèn)識(shí)到，既然很難與擁有成千上萬(wàn)開(kāi)發(fā)人員組成的生態(tài)系統(tǒng)相抗衡，倒不如利用這些人才、在他們工作的基礎(chǔ)上有所作為，因而打造出色的業(yè)務(wù)。

5.打造合作文化

許多人認(rèn)為，數(shù)字時(shí)代會(huì)讓人更加孤獨(dú)。既然通過(guò)計(jì)算機(jī)屏幕就能訪問(wèn)那么多信息，為什么還要去辦公室上班？實(shí)際上，發(fā)生的恰恰是相反的一幕。雖然遠(yuǎn)程工作已成為現(xiàn)實(shí)，但是現(xiàn)在單槍匹馬比過(guò)去要難得多。事實(shí)上，合作已成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為了理解個(gè)中原委，我們不妨看看科學(xué)家，他們可能最有可能單干的群體。然而，他們?cè)絹?lái)越多地選擇在團(tuán)隊(duì)中工作，那些團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)遠(yuǎn)勝于單槍匹馬的個(gè)體?！蹲匀弧冯s志最近特別指出，如今科學(xué)論文的作者數(shù)量是1950年的平均四倍。

合作也是我在為新書(shū)進(jìn)行研究時(shí)一再遇到的現(xiàn)象。不僅我采訪的幾乎每個(gè)人都不斷強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，我還注意到，為了回應(yīng)我核對(duì)真實(shí)性的做法，為我提供消息源的人總是要求我多贊揚(yáng)別人，少贊揚(yáng)他們自己。

正如麻省理工學(xué)院（MIT）的桑迪·彭特蘭（Sandy Pentland）所說(shuō)：“我們教人們，一切重要的事情都是個(gè)人完成的，事實(shí)上它離不開(kāi)人與人的合作?！?/p>

6. 要明確創(chuàng)新難度挺大

每當(dāng)我們想到創(chuàng)新，常常想起這個(gè)畫面：史蒂夫·喬布斯在Macworld大會(huì)上向聽(tīng)眾宣講愿景，但事實(shí)上，創(chuàng)新的難度挺大。問(wèn)題的一方面是，我們主要著眼于成功，而失敗經(jīng)常被忽視或被掩蓋。我們聽(tīng)信流言，掩飾現(xiàn)實(shí)。

不妨以亞歷山大·弗萊明為例。許多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)故事：有一天霉菌污染了他實(shí)驗(yàn)室中的培養(yǎng)皿，他如何“無(wú)意中”發(fā)現(xiàn)了青霉素?？墒呛苌儆腥苏J(rèn)識(shí)到，十多年來(lái)他的工作不為人知，直到另一個(gè)科學(xué)家團(tuán)隊(duì)看到了其工作的潛力，并投入了數(shù)年的心血，才將它做成一種神奇的藥物。

這就是為什么很少有企業(yè)能做好創(chuàng)新。創(chuàng)新是項(xiàng)艱苦卓絕的工作，它不適合走捷徑或所謂的“銀彈”解決方案。真正突破性的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不是單一事件，也不是由一個(gè)人、或者哪怕一家企業(yè)組織就所實(shí)現(xiàn)的。確切地說(shuō)，只有解決重要問(wèn)題的諸多點(diǎn)子匯聚起來(lái)，創(chuàng)新才會(huì)出現(xiàn)。

（本文譯自digitaltonto.com網(wǎng)站）