領(lǐng)導(dǎo)者履新如何度過第一個90天

鄭渝川

進(jìn)入新角色的轉(zhuǎn)型期是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的階段。

這本書出自全球著名職業(yè)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)專家邁克爾·沃特金斯，他曾先后出任過瑞士洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛商學(xué)院等名校教授，最早出版于2003年，曾連續(xù)15個月登上《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜，被認(rèn)為是一本經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變的指導(dǎo)書籍。

需要指出的是，《創(chuàng)始人：新管理者如何度過第一個90天》中文版的書名，很大程度上偏離了原書書名和正文內(nèi)容，“The first 90 days： proven strategies for getting up to speed faster and smarter”當(dāng)中，哪里有“創(chuàng)始人”（Founder）這個詞？很顯然，中文版選擇這樣一個書名譯名，多少有點湊熱點（雙創(chuàng)經(jīng)濟(jì)）的意味。但這種處理，其實是不必要的。

這本書剖析了管理者轉(zhuǎn)崗、晉升、履新經(jīng)常遇到的問題，指出新崗位留給管理者適應(yīng)環(huán)境和場景、初步證明自己、樹立威信的時間只有僅僅90天。如果管理者在這段時間無法適應(yīng)新崗位，就很可能徹底失去信任和機(jī)會。沃特金斯曾在1300多位資深的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者之間開展調(diào)查，90%的受訪者都表示“進(jìn)入新角色的轉(zhuǎn)型期是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的階段”。

新崗位、新角色，為管理者提供了一個全新的施展空間和平臺，但也意味著隱患重重。因為管理者缺乏已經(jīng)建立的工作聯(lián)系，對于工作情景的了解程度也很差。競技體育領(lǐng)域有個說法叫做“換手如換刀”，意思是說球隊換了新教練，就很可能有了更好的運氣，取得更好的成就——反過來看，這意味著新的管理者往往會承載過高的期待，其一切行為都會被放在顯微鏡下。

某種意義上也可以認(rèn)為，管理者能否適應(yīng)新崗位、新角色，將決定其職業(yè)前景。不惟互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，很多行業(yè)領(lǐng)域在資本的助推下，都頻繁掀起企業(yè)之間的并購。而一個經(jīng)理人即便從未卷入并購引發(fā)的職位更迭，在一家企業(yè)中也會經(jīng)歷多次職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變。一個殘酷的事實是，無法在特定的年齡前，達(dá)成有效的轉(zhuǎn)型、提升，管理者就只能停留于低檔次的管理崗位，甚至面臨中年失業(yè)的危險。

按照沃特金斯根據(jù)大量實例的歸納分析，管理者在新崗位上經(jīng)常會陷入以下陷阱：其一，僅僅固守自己擅長的事情。如果財務(wù)崗位上的管理者晉升后，依然只注重財務(wù)，而不能從戰(zhàn)略全局考慮問題，還刻意避免涉入跟營銷、研發(fā)相關(guān)的業(yè)務(wù)，必然會很快遭遇困境。其二，深受“必須行動”思維所害，即過于急迫的啟動行動，過急過早的變動一些組織行為方式、利益分配關(guān)系，急于在組織身上打上自己的烙印，這樣做會讓組織內(nèi)的其他人都成為自己的對立面。其三，設(shè)立不現(xiàn)實的期望，或過于籠統(tǒng)，停留于概念和愿望，或未曾與關(guān)鍵的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，以至于非常努力卻無法到達(dá)預(yù)期。此外，常見的陷阱（誤區(qū)）還包括，試圖做得太多、攤子鋪得太大，帶著“正確”答案而來卻不重視現(xiàn)實問題，等等。

沃特金斯告誡指出，管理者轉(zhuǎn)型失敗的根本原因往往在于“機(jī)遇和陷阱并存的新角色與優(yōu)勢和弱點共生的個人之間的惡性互動”。他為此提供了一套系統(tǒng)性的方法，來幫助管理者降低轉(zhuǎn)型失敗的可能性，能夠更快地到達(dá)轉(zhuǎn)型預(yù)期。

首先，是要做好自我準(zhǔn)備。一個全新的崗位，無論是現(xiàn)有公司的更高或者平級崗位，還是新組織中的管理崗位，都意味著挑戰(zhàn)。如果在現(xiàn)有公司內(nèi)獲得晉升，管理者要學(xué)會平衡寬度和廣度，能夠以新的方式駕馭多任務(wù)、多團(tuán)隊，改變影響和領(lǐng)導(dǎo)方式，展現(xiàn)恰當(dāng)?shù)男蜗?。而進(jìn)入一家新公司，管理者必須設(shè)法熟悉業(yè)務(wù)，與利益相關(guān)者建立多個層面的溝通，在文化上達(dá)成一致，讓自己與上級、平級、團(tuán)隊成員在目標(biāo)期望上達(dá)成一致。自我組合還意味著，管理者必須要懂得評估自己的弱點，找出自己的問題偏好和興趣趨向，要避免成見和經(jīng)驗影響自己發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

第二步是加速學(xué)習(xí)。對于已經(jīng)取得過業(yè)績成功乃至于巨大成就的管理者來說，必須要放棄自我的倨傲，克服學(xué)習(xí)障礙，對于新崗位、新角色所帶來的信息洪流有足夠清醒的意識。沃特金斯特意指出，入職新組織的管理者必須關(guān)注新文化，否則很可能遭遇“器官排斥綜合征”（新管理者相當(dāng)于被植入的新器官），其所做的事情都會觸發(fā)所謂的排異反應(yīng)。書中介紹了管理者轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)思路，包括從各類“硬”數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)（即各類報告、規(guī)劃、媒體報道、員工調(diào)查），也要從具體觀察和訪談中獲得足夠多的“軟”信息。

第三步是根據(jù)實際情境調(diào)整策略，通俗的話來說就是見招拆招。說到底，很多公司更換CEO或其他重要崗位的領(lǐng)導(dǎo)者，多是因為遭遇困境，整個組織內(nèi)士氣低落，這種情況下，新加入的管理者必須意識到自己要跟“一群接近絕望的人”打交道，就要因地制宜為之提供具體的行動路線，幫助他們往前走，注入信心。當(dāng)然，在調(diào)整改革的過程中，管理者也得在必要的時候板起臉，堅定不移的推進(jìn)自己認(rèn)為正確的行動。

第四至第六步，分別是改善溝通、力爭早日成功、保持組織內(nèi)部的一致性。溝通首先要從跟上司（董事會、投資者）溝通開始，不要距離上司太遠(yuǎn)，也不要只是抱怨和匯報流水賬，要注重在上司面前建立個人信譽。書作者建議要與上司就期望、資源、風(fēng)格等問題進(jìn)行坦誠對話。而力爭早日成功，其實說白了，就是避免管理者在還沒有扎穩(wěn)腳跟之前，因為一些偶然問題被趕出公司。沃特金斯建議管理者轉(zhuǎn)型期間，要分兩波行動去驅(qū)動改變，第一波要保障早期的成功，包括建立個人信譽，構(gòu)建重要關(guān)系，達(dá)成容易實現(xiàn)的目標(biāo)；第二波才對更根本性的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度和技能問題入手。保持組織內(nèi)部的一致性，要重在解決公司內(nèi)部戰(zhàn)略方向和技能基礎(chǔ)之間、戰(zhàn)略方向和核心流程之間、結(jié)構(gòu)和流程之間及結(jié)構(gòu)和技能之間的不一致。

第七至第九步，重在做“人”的工作。首先是要打造團(tuán)隊，要設(shè)法平衡穩(wěn)定性和改變，以能力、判斷力、能量、專注度、可信任度等指標(biāo)來公允評價團(tuán)隊現(xiàn)有留任的成員，再納入目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)讓管理者自己與團(tuán)隊早日融合。在此基礎(chǔ)上要著眼于在公司內(nèi)外創(chuàng)立同盟，然后從自我管理的角度調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略、強(qiáng)化個人紀(jì)律，并建立自己的支持體系。

《創(chuàng)始人：新管理者如何度過第一個90天》這本書寫給處于角色轉(zhuǎn)變期的個人領(lǐng)導(dǎo)者，幫助其診斷所處情境中的問題，確定核心挑戰(zhàn)，通過構(gòu)建個人信譽來贏得更多時間。書作者提出，一家高水平的公司，應(yīng)當(dāng)建構(gòu)起必要的制度體系來幫助那些被提拔或空降到管理崗位上的經(jīng)理，讓盡可能多的管理新人更趨平穩(wěn)的度過新崗位上的第一個90天，創(chuàng)造屬于組織、管理者、員工的多贏。

（作者為財經(jīng)作家）