一加手機：意外的故事

張珺++文宋瑋

在競爭殘酷的中國智能手機市場，一加手機能活下來既源于它背靠強大的OPPO供應(yīng)鏈，也源于它獨特的海外戰(zhàn)略和品牌之路。但巨頭縫隙下，一加小而美的故事可以講多久？

進入2016年以來，國內(nèi)多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)手機品牌都面臨著倒閉或是出售的危機，而沉默了一年時間的一加手機卻悄悄盈利了。

成立三年，一加的故事始終存在兩個版本，輕蔑和意外并存。有人認為它年銷量僅200萬-300萬部，其中三分之二左右在海外，國內(nèi)市場銷量在中國一年約4億部的智能機總量中基本不值一提;有人則贊嘆一加在國際市場建立起的品牌聲勢，受到國外一眾高端、極客人士的熱捧。

“在美國其實很難看到有一個中國品牌的產(chǎn)品能夠獲得這么大的關(guān)注和認可。”美國著名科技產(chǎn)品測評家Walt Mossberg（業(yè)內(nèi)人稱“莫博士”）說，“這是最有硅谷味的中國公司。”

在中國智能手機歷史上，與一加同時期誕生的還有努比亞、IUNI、榮耀和ZUK等。它們有著相似的創(chuàng)立背景，都是傳統(tǒng)手機廠商應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊時緊急催生的嬰兒。從銷售表現(xiàn)上來看，華為的榮耀最成功，2013年底誕生后第二年銷售額迅速達到24億美元，之后又于2015年10月提前完成全年50億美元的銷售目標。對比之下，金立的IUNI已經(jīng)關(guān)閉。

除上述傳統(tǒng)廠商孵化的互聯(lián)網(wǎng)品牌外，錘子、小辣椒、大可樂等也都是受到小米模式啟發(fā)創(chuàng)立，如今大可樂已經(jīng)倒閉，而魅族和錘子陷入巨額虧損的泥淖中。一位前金立人士向《財經(jīng)》記者透露，在互聯(lián)網(wǎng)手機最高峰，深圳至少有1000家注冊手機企業(yè)，如今已大多不見蹤影。榮耀幾乎成為眾廠商學習小米模式后，唯一沖出來的手機品牌。

一加手機沒有榮耀那么閃耀的銷售業(yè)績，一年出貨量不足300萬部，在中國智能手機市場沒有掀起任何波瀾。但其特殊之處在于，華為和榮耀更多是母公司和子公司的關(guān)系，而一加更為獨立，其與OPPO有著同樣的控股股東——廣東歐加通信科技有限公司。但是，OPPO并未對一加持股，也不參與一加的實際運營策略。

一加繼承了OPPO的產(chǎn)品和管理理念，背靠OPPO強大的供應(yīng)鏈，這是它得以在紅海中存活、長大的原因之一，但更重要的是，一加所走的每一步都異于他人。

多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)手機品牌是先做ROM后做硬件，先做國內(nèi)后做海外，先做線上再擴展線下，而一加的路徑則完全相反。同時，它講成了令不少中國手機企業(yè)羨慕的品牌和海外故事，甚至為中國公司出海提供了一款別致的樣本。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，一加手機已經(jīng)在2016年四季度實現(xiàn)盈利。

“我們從來沒想過大贏。我經(jīng)常跟我的同事講，不要去學小米，你不是雷軍，你怎么學也學不會?！币患觿?chuàng)始人兼首席執(zhí)行官劉作虎告訴《財經(jīng)》記者，一加的一切源于產(chǎn)品?！叭绻患油蝗凰懒耍且欢ㄊ钱a(chǎn)品出了問題?！眲⒆骰⒄f。

活下去

“我們跟OPPO在市場上其實是競爭關(guān)系。大家會說華為榮耀，但不會說OPPO一加”

一加的成立只用了一頓飯的時間。2013年8月18日，一席OPPO中高層在深圳歡樂海岸的俏江南餐廳里聚餐。這場飯局過后，包括張璇在內(nèi)的五名OPPO老員工辦好了離職手續(xù)。

一起吃飯的還有OPPO控股股東廣東歐加通信科技有限公司董事會成員、原OPPO副總裁劉作虎等十余人。吃飯間隙，一位歐加董事會成員突然提議：“要不張璇，你來做這個新品牌的產(chǎn)品?！笔艿叫∶讻_擊，董事會正決意試水互聯(lián)網(wǎng)?！拔页灾灾蝗痪豌蹲×??！睆堣瘜Α敦斀?jīng)》記者回憶，這件事對于OPPO大部分員工來說毫無預(yù)兆。

張璇現(xiàn)任一加產(chǎn)品總監(jiān)，和他一同在2013年8月18日飯局上接受任命的還有——負責研發(fā)的劉豐碩、負責國內(nèi)營銷的胡亮等。次日，負責海外營銷的裴宇也離職OPPO加入一加團隊，再加上創(chuàng)始人劉作虎，七個人組成一加最早期的創(chuàng)業(yè)團隊。

小米是互聯(lián)網(wǎng)手機的鼻祖，它開創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)模式的核心教義——低價格、高性價比、無品牌溢價。一加向小米學會了在網(wǎng)上賣手機，但是不認同其不賺錢賣硬件的商業(yè)邏輯。

相較大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)手機，一加的定價高，一加1、2、3的定價分別為1999.99元、1999元和2499元。一加營銷總監(jiān)裴宇對《財經(jīng)》記者說：“我們硬件從來都是賺錢的，這是我們的態(tài)度?！?/p>

劉作虎向《財經(jīng)》記者表示，線上缺乏一個真正的高端品牌，當時大家覺得在網(wǎng)上買就是為了便宜，但是電商不意味著便宜和性價比，1999元可以為你帶來更好的產(chǎn)品，他看到了這個價格空白和機會。他強調(diào)，一加明年還要漲價。

一加已經(jīng)進入33個海外國家及地區(qū)，其海外市場銷量占總銷量的60%--70%

如果說一加作為獨立公司成就了劉作虎個人創(chuàng)業(yè)的愿景和野心，那么創(chuàng)立新品牌試水互聯(lián)網(wǎng)則更多源于彌漫在2013年中國傳統(tǒng)手機廠商中的危機感。

2013年的中國智能手機市場正處于加速變革期，一二線城市智能機換機潮在這一年達到高峰。市場研究和咨詢機構(gòu)Gartner發(fā)布報告稱，2013年全球智能手機銷量首次超過功能機銷量，共計售出9.68億部，而中國智能手機銷量增速達到86.3%。與技術(shù)迭代相伴的是，中國電商渠道崛起，以線上銷售起家的小米，2013年出貨量首次突破1000萬門檻達到1870萬部，較上年增長160%，一時風光無限。

互聯(lián)網(wǎng)模式風起云涌，與之對應(yīng)的傳統(tǒng)廠商陷入前所未有的恐懼中，紛紛成立互聯(lián)網(wǎng)子品牌或創(chuàng)立子公司開拓線上。

最早做出嘗試的是中興，它于2012年10月31日創(chuàng)立努比亞。這一風潮在2013年底達到頂點，11月15日金立推出IUNI，12月16日華為推出榮耀，12月17日劉作虎宣布一加成立。聯(lián)想的ZUK于2015年5月28日最后一個推出。

根據(jù)市場研究機構(gòu)IDC發(fā)布的最新報告，2016年三季度OPPO出貨量2010萬部，較去年同比增長106%，登頂銷量榜首。多位接受《財經(jīng)》記者采訪的人士認為，2016年OPPO的市場表現(xiàn)和三四線城市的換機潮有關(guān)，而這正是OPPO的布局優(yōu)勢所在。

但對于享受三四線城市的線下銷售紅利，OPPO并未提前預(yù)知，這一銷售業(yè)績更沒能緩解它幾年前在面對線上渠道異軍突起時的強烈恐慌?！澳莻€時候你要知道它下單都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的?！眲⒆骰⒄f。

成立之初，一加一直極力撇清和OPPO的關(guān)系。劉作虎曾多次公開強調(diào)一加并非OPPO子品牌，完全獨立運營。劉作虎表示，在體制內(nèi)創(chuàng)新，成功的可能性非常低，同時也不利于團隊心態(tài)。一位一加早期員工對《財經(jīng)》記者說：“它想保持自己的獨立性，做一個國際化的很酷的科技公司?！?/p>

一加的運營主體是深圳市萬普拉斯科技有限公司，萬普拉斯是一加英文名Oneplus的中文音譯。一加和OPPO擁有共同的控股股東——廣東歐珀電子工業(yè)有限公司，現(xiàn)改名為廣東歐加通信科技有限公司。OPPO并未對一加持股。

歐加董事會為一加提供資金支持指的是注冊資本5000萬元人民幣，之后一加資金自行運轉(zhuǎn)，董事會未持續(xù)輸血。成立三年，一加第一年和第三年盈利，第二年基本持平。

“我們跟OPPO其實在市場上是競爭關(guān)系?！币晃灰患拥膯T工告訴《財經(jīng)》記者，對比榮耀，其在市場營銷上最核心的是他們透支華為的品牌影響力，但是一加和OPPO區(qū)分得很清楚。大家會說華為榮耀，但是不會說OPPO一加。

除了財務(wù)投資外，OPPO對一加最大的扶持在于供應(yīng)鏈。劉作虎對《財經(jīng)》記者表示，一加的供應(yīng)鏈和OPPO是共用的。

2016年手機供應(yīng)鏈資源緊缺，供應(yīng)端資源大幅向大廠商聚攏，小廠商生存壓力倍增。供應(yīng)鏈資源緊張最直接的原因是，市場對2016年手機銷售情況的錯誤預(yù)估，實際需求增長高于預(yù)期。

江元集團深圳市隆科電子有限公司總經(jīng)理王青告訴《財經(jīng)》記者，2016年手機供應(yīng)鏈主要缺貨的是內(nèi)存和屏幕，供應(yīng)鏈廠家會優(yōu)先供貨給一線廠商如華為、OPPO和vivo，資源緊張對他們的影響主要體現(xiàn)在成本漲價，但是對于二三線品牌，資源緊張的直接影響就是拿不到貨。

“當上游供應(yīng)鏈的資源很豐富的時候，對我們這些品牌商來講壓力就不是太大，一旦上游的供應(yīng)鏈缺貨，就會選我供誰不供誰，我肯定保留我認為有前途的，如果我看不上你，你的貨都拿不到?！敝悄苁謾C創(chuàng)業(yè)公司小辣椒創(chuàng)始人王曉雁對《財經(jīng)》記者說。

在行業(yè)集中化的趨勢下，多位接受《財經(jīng)》記者采訪的人士認為，每年1000萬部出貨量成為中國手機品牌的分水嶺，核心原因是沒有足夠大的體量，品牌在供應(yīng)端話語權(quán)弱。“今天的手機行業(yè)很殘酷就在這，你必須要做到有能力面對一個千萬級甚至上億的用戶，否則其實你沒法生存?！币晃恍∶讍T工告訴《財經(jīng)》記者。

“要么就像一加一樣，供應(yīng)鏈體系都是和OPPO共享，否則正常研發(fā)一部手機，你要是想做得不錯，研發(fā)成本至少在5000萬元往上，這是非?？鋸埖?，不是一個小廠商能輕易玩的游戲。”一位魅族員工對《財經(jīng)》記者說。

《財經(jīng)》記者實地考察位于東莞的OPPO手機工廠，該工廠共有四個車間，一個月能生產(chǎn)500萬-600萬部手機，運營成本為60萬-70萬元/月。工廠共6000余名員工，其中1000名是一加手機的生產(chǎn)工人，他們每天工作八個半小時。該工廠由OPPO自建，一加是從OPPO手上租來一部分，工人的工資全部由OPPO先發(fā)放，之后一加再同OPPO結(jié)算。

目前一加手機的生產(chǎn)流水線，每小時能生產(chǎn)125部手機，一條生產(chǎn)線有24名員工。包括測試，生產(chǎn)一部一加手機需要23道工序。

一位資深手機界人士向《財經(jīng)》記者透露，一加X的尾貨最后是OPPO幫一加清理的，清理方式是OPPO出了A30手機。

“他們的存在有他們存在的價值和意義，你可以理解為董事會對線上的學習和試水，我們現(xiàn)在線上沒多少量，第二個海外市場它確實口碑很好?！币晃唤咏麿PPO的人士說，“但一加竟然在競爭這么激烈的2016年實現(xiàn)盈利了?！?/p>

沒有OPPO供應(yīng)鏈的支持，一加的故事講不下去，其他人更學不來。但這并不是一加能夠活下來的全部原因?！癘PPO的確給了我們供應(yīng)鏈的支持，但一加一直在為活下去做著艱難的努力，而這是談?wù)撘患痈幸饬x更值得去關(guān)注的地方?！币晃灰患訂T工說。

劉作虎的本分

劉作虎認為一加的核心競爭力之一在于文化，而這種文化的核心是本分——這也是OPPO的企業(yè)文化

劉作虎最近一次發(fā)火是在一個禮拜一的例會上，他發(fā)現(xiàn)一款團隊新開發(fā)的軟件，在座高管都沒有用過，一時間火冒三丈。他告訴自己要忍住、要忍住，最后終于還是失敗了。劉作虎拍響了桌子。

“其他的我都能夠饒恕，但是跟產(chǎn)品相關(guān)的這種事情，我絕對不允許出現(xiàn)?！?雖然已經(jīng)過去好幾天，劉作虎說起這件事還是不太高興。

一位已經(jīng)離職的一加營銷部員工告訴《財經(jīng)》記者，大多數(shù)時候劉作虎都很隨性，甚至穿著拖鞋上班，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)的感覺，更像一個產(chǎn)品經(jīng)理，但是一旦你犯了他不能容忍的錯誤，后果會非?？植馈?/p>

所謂“不能容忍”指的是——很低級、很丟人，或者說沒有逼格。比如他會親自檢查自己的每一條微博，曾多次因為一個錯別字或者圖片分辨率不夠，怒不可遏地沖進營銷部大發(fā)雷霆。

“Pete（劉作虎）不是一個傳統(tǒng)意義上好的老板，他是一個充滿瑕疵但是有人格魅力的人。他會有很多明顯的性格缺點，比方發(fā)火、說臟話，他從來不掩飾他的缺點，是一個情緒寫在臉上的人?！睆堣@樣評價他的老板。

劉作虎41歲，看上去容光煥發(fā)，他的臉上常年掛著一絲微笑。他自己說，“微笑”不一定是因為開心，而更多是出于習慣。他自稱性格內(nèi)向，很多時候不愿意在公眾前露面，他自嘲不擅長說精煉的漂亮的話，他向員工傳遞理念的方式就是和員工泡在一起反復(fù)地說案例。“理解了沒有？沒理解，下次再跟你聊，慢慢就理解了?！彼f。

1998年劉作虎從浙大畢業(yè)后就加入步步高集團，從最基層的技術(shù)人員做起，15年在步步高嚴格的管理體系中一路上行，他離開OPPO時的最高職位是OPPO副總裁。

這是一個從傳統(tǒng)企業(yè)長出來的人，OPPO的價值觀根深蒂固地盤踞在他身體里，他覺得這是自己最大的財富。即使成立一加，在作每一個重要決策時他都會以O(shè)PPO的企業(yè)理念來衡量自己，比如是否本分，比如是否隔絕外界壓力堅持做正確的事。劉作虎告訴《財經(jīng)》記者，董事會一般不干預(yù)一加的管理，他每次見到陳明永聊的都是本分、專注等OPPO文化。

劉作虎職業(yè)生涯中的飛躍期，在他帶領(lǐng)團隊在北美市場做OPPO藍光播放機，其團隊拿下多項影音大獎，獲得一部分北美頂級發(fā)燒友的追捧。這段經(jīng)歷為他帶來聲名大噪，也形成了他做產(chǎn)品的一貫風格——對硬件極度堅持、品牌小眾、主打高端消費群體。

產(chǎn)品是劉作虎的底線，也是追求?！拔覀儗嶒炇矣泻芏嘁笫呛茏儜B(tài)的，那絕對是行業(yè)里面要求最高的。絕對的，一般話不能說絕對，但是這個我們敢說絕對?！弊谵k公室，劉作虎自信地說。他拿一加的跌落實驗舉例，稱跌落高度剛從1.8米上調(diào)到2.5米。

“他是一個對審美高度較真的人。”一位一加早期員工告訴《財經(jīng)》記者。劉作虎的辦公室面朝大海，大幅的落地窗配上純白色主色調(diào)，點綴有黑、紅色桌椅和幾束百合。這是劉作虎喜歡的北歐風格，以極簡著稱，這種審美和逼格被劉作虎一再強調(diào)，并向員工反復(fù)灌輸。他堅持要將逼格融入產(chǎn)品。

不過他極少在辦公室工作，大多數(shù)時間坐在開放的員工區(qū)，和研發(fā)部門同事泡在一起?！八貏e愿意和研發(fā)的人宅在一塊，他對自己的東西有種類似戀物癖的感覺，覺得這個手機是我劉作虎帶著一加這個公司做出來的，所以我要明白里面的每一個原理、每一個細節(jié)。”上述一加離職員工說。

劉作虎對細節(jié)的挑剔經(jīng)常被拿來和羅永浩對比，甚至有人提議稱，一加和錘子應(yīng)該合并。一加3投模的前一晚，劉作虎不滿意手機弧度，為了調(diào)整1毫米把產(chǎn)品上市時間延遲了一個月。與之對應(yīng)的是，老羅要求整個手機是完美的長方體，為了追求好看，錘子T2甚至去掉了天線信號條。

但是劉作虎認為，自己和老羅的審美有差異，相比老羅喜歡擬物的形態(tài)，劉作虎更喜歡簡單、干凈的北歐風。還有一點是，劉作虎在安全上更保守。比如一加手機的電能量密度到現(xiàn)在還是540Wh/L，2015年上市的榮耀7就已經(jīng)達到600Wh/L。

他為這種保守的世界觀感到驕傲，多次開會做企業(yè)SWOT分析時告訴團隊，一加最大的優(yōu)勢就是對OPPO企業(yè)文化的沿襲，而這種文化的核心是——“本分”。一個劉作虎經(jīng)常拿來講的例子是，一個美國客戶找OPPO做DVD合作商，一次性下100萬訂單，OPPO商議單量太大最終拒絕，而冒險接單的另一家中國企業(yè)倒閉?！澳悴荒苷f我把身家性命賭進去，我們沒有那種賭徒的心態(tài)。”

一加1問世后市場反響好過預(yù)期，特別是海外市場意外火爆。根據(jù)一加公布的數(shù)據(jù)，一加1第一年全球出貨超過150萬部，其中海外市場占據(jù)60%，而小米第一年出貨也只有30萬部。

發(fā)布之初一加只備了5萬部貨，看到市場反饋不錯，劉作虎馬上追加了100萬部，之后銷售情況有所下滑，又一下減到30萬臺?！澳莻€純粹是拍腦袋?！眲⒆骰⒄f。但是他不后悔下單太少。

“我們一直這樣思考問題——你作一個決策，如果這個決策失誤了，這個企業(yè)還存不存在？是不是還能健康地活著？”但事實是——一加3問世，劉作虎備貨不到100萬部，加上供應(yīng)鏈緊張，再次導(dǎo)致今年供不應(yīng)求。

2015年是一加壓力最大的一年，一加2和一加X的失敗，公司內(nèi)部反復(fù)反思。2015年11月23日，劉作虎發(fā)布題為《聚焦，再出發(fā)》的內(nèi)部郵件，反思一加這一年遇到的各種困難，稱核心問題是不夠聚焦。

劉作虎認為這兩款產(chǎn)品的失敗就是自己不夠“本分”。其一是產(chǎn)品定位不本分，一加做了一款X系列，定價1499元，比旗艦機低，市場反饋不佳，最后一加砍掉了該系列，并于2016年6月宣布一加一年只推出一款旗艦機，聚焦中高端產(chǎn)品;其二是渠道不本分，一加1反饋不錯隨即一加開始擴展線下，最后導(dǎo)致產(chǎn)品定價糾結(jié)、入不敷出，掙扎幾個月后，劉作虎關(guān)閉了已經(jīng)開出的45家線下店，專注線上?！拔揖褪且鼍€上精品?！彼f。

劉作虎稱，這樣做是為了讓一加更加簡單、專注。線上和線下有天然的矛盾，線下存在渠道成本，如果按線上定價2500元，線下利潤就少;如果按線下定價3000元，一加的線上就很有可能失守;如果取中間值定價2800元，線上覺得太貴，線下也不夠渠道費用?！霸诰€上我是高端里面最有競爭力的產(chǎn)品?！眲⒆骰⒄f，“但你又想兼顧線上又想兼顧線下，最后兩面不討好。”

深耕線上高端和海外精英，成立三年，一加的每一步都異于他人。

意外的海外成功

海外市場的走紅是劉作虎不小心擦出的火花，但卻成為一加最大的增值

三年的企業(yè)成長史中，一加在劉作虎的控制中小心翼翼地活著。在中國智能手機市場上，一加始終不溫不火，沒有翻船，也沒有任何驚心動魄的故事。但是一加海外則不同。

一加進入海外的方式比在中國大膽、激進得多。海外最初的口號是“旗艦殺手”，同時使用了邀請碼的方式。在國內(nèi)，一加相對保守，口號是——“安靜的美男子”。

為了迅速在海外造出聲勢，一加策劃了一場“粉碎過去”（Smashthe Past）的營銷活動。游戲規(guī)則是：用戶報名，一加從報名者中選出100名，這100名消費者錄制將舊手機徹底粉碎的視頻上傳，就可以一美元換一部一加手機。但是活動開始后情勢立馬失控，很多人沒有看清游戲規(guī)則，還沒有被選中就先把手機砸了。

一加的知名度迅速在海外擴散，劉作虎堅持的產(chǎn)品理念得到極客圈的認可，甚至成為硅谷最受歡迎的手機品牌?！霸诿绹鋵嵑茈y看到有一個中國品牌的產(chǎn)品能夠獲得這么大的關(guān)注和認可。”Walt Mossberg說。此外，《時代周刊》《華爾街日報》《福布斯》等眾多國際媒體也都撰文分析一加，這些都是一加始料未及的。

一加海外的負責人裴宇，今年27歲，北京出生，紐約生活兩年，之后在瑞典長大，具有多元化的成長背景，他23歲時在OPPO建立起第一支外籍團隊，之后一加的海外營銷由他全權(quán)負責。他相當于一加在海外的代言人，由于負責全球團隊，裴宇40%的時間都在深圳以外出差。一位裴宇的好友告訴《財經(jīng)》記者，即使在深圳，裴宇也住在Airbnb，所有的隨身物品不過兩個行李箱——一個托運箱、一個登機箱。

裴宇告訴《財經(jīng)》記者，一加最初想把主戰(zhàn)場放在國內(nèi)，海外市場只是當作實驗品，加上沒有錢，所以才會使用這么激烈的方式以獲得關(guān)注度?！耙婚_始國外就是一個顛覆者的形象，很酷的顛覆者的形象?！彼f。

除了營銷迅速抓住海外用戶眼球之外，一加海外市場成功的另一個原因是最初選擇和CM（CyanogenMod）合作，而其國內(nèi)用的是Color OS。其實選擇CM很大程度是因為一加經(jīng)費有限，還沒有做自己的ROM，而CM最接近原生安卓，更容易被海外用戶接受。

不過后因CM與Micromax簽署排他協(xié)議，一加與CM終止合作，一加推出了自己的ROM——氧OS和氫OS——前者面向海外，后者面向國內(nèi)。劉作虎告訴《財經(jīng)》記者，目前兩個ROM已經(jīng)合并，只是桌面不同。

對比一加在國內(nèi)的表現(xiàn)，一加于2013年12月宣布成立，事實上錯過了中國互聯(lián)網(wǎng)手機發(fā)展的最佳機遇。劉作虎認為，小米能夠在國內(nèi)迅速取得成功的核心是時機，其定價具有獨特性，能夠迅速掌握口碑，傳播成本也比現(xiàn)在低很多，但是一加在海外恰好撞上了對的時間點和機遇。

進入海外，一加的價格檔位在蘋果、三星之下，而1500-2500元這個價位剛好是歐美市場的一個空白區(qū)，一加填補了這一空白，成為性價比最高的安卓高端手機。

在芬蘭，一加與電信運營商ELISA合作，自一加3上市起連續(xù)3個月銷售全渠道排名第一。“芬蘭是諾基亞的故鄉(xiāng)，芬蘭人依然對諾基亞有著很深的感情，當一個保守的國家向OnePlus敞開了懷抱， 對我們來說是一種鼓舞?！币晃灰患訂T工說。

大多數(shù)中國品牌進入印度時，因印度消費能力弱，選擇以低端產(chǎn)品進入，但是一加仍然以高端旗艦機進入，例如一加3在印度的最新售價是27999盧比（折合人民幣2800元人民幣），而印度是一加增長最快的海外市場。

“其實就是不小心風吹到你該吹去的地方?！迸嵊钫f。

“在我看來很多事情是必然形成的，我在很多年前做藍光的時候，我給內(nèi)部人說了一句話，我們這個體系做海外能做成，很少有品牌可以做成功，原因是什么呢？因為我們的價值觀跟海外的、西方的主流價值觀是一致的。”劉作虎說。

一位一加產(chǎn)品部員工對《財經(jīng)》記者說，他不明白為什么錘子不做海外，他認為海外用戶更容易為好的設(shè)計買單。羅永浩曾告訴《財經(jīng)》記者，不是所有企業(yè)都有裴宇這樣的人。

現(xiàn)在，一加已經(jīng)進入33個海外國家及地區(qū)，其海外市場銷量占總銷量的60%-70%。

和最初把海外當作試驗田不同，一加調(diào)整了自己的市場策略。其一，一加把海外和國內(nèi)兩個營銷團隊合并成一個，全部由裴宇負責;其二，一加的市場重心從中國轉(zhuǎn)移到海外。“看整體的話，如果我們把精力放在印度和歐洲的話，可能會對我們稍微好一點，中國的競爭還是比較激烈的?！迸嵊钫f。

“中國的問題是沒有質(zhì)量高、品牌時尚的安卓手機，但是你可以說美國人是支持一加的，認為一加是‘The Apple of Android?！敝袊讋?chuàng)董事長Peter Fuhrman告訴《財經(jīng)》記者，這是一加最大的成功之處。

美團大眾點評CEO王興曾多次公開表示，中國互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)進入“下半場”，“下半場”的三大路徑分別是高科技、“互聯(lián)網(wǎng)+”和國際化。中國互聯(lián)網(wǎng)公司出海已經(jīng)成為必然趨勢之一，在此過程中，一加或可成為一款別致的樣本。

不過也有人對此表示質(zhì)疑。一位負責海外業(yè)務(wù)的手機界人士告訴《財經(jīng)》記者，即使是海外，一加的影響力也非常有限，只是集中在一個小圈子內(nèi)，難以成為大眾品牌。

2013年到2016年，是手機行業(yè)風云激蕩的三年，從兩年前的互聯(lián)網(wǎng)思維到如今的線下為王，新品牌大量涌現(xiàn)，失敗者黯然出局。

劉作虎表示，一加犯過很多錯誤，比如做線下，比如快速擴張，但現(xiàn)在一加的定位很清楚，就是做一個線上的精品?！拔覀儾湃辏瑩氖裁?？”他說。

2016年11月29日，沉默了半年的一加發(fā)布新品3T手機，其官網(wǎng)Logo是：一部旗艦的渴望與想象。