集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究

廣琴

摘 要：文章對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容、模式、特征及原則進(jìn)行闡述，深入剖析集團(tuán)公司的資金集中管理、預(yù)算管理、內(nèi)部交易及財(cái)務(wù)機(jī)制等方面的問題，尋找進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中化管理、利用互聯(lián)網(wǎng)建立有效的預(yù)算編制及執(zhí)行系統(tǒng)、加強(qiáng)集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易的管理、平衡集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)等建設(shè)性措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 問題 建議

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）10-123-02

集團(tuán)公司是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中舉足輕重，其財(cái)務(wù)管理相對(duì)于獨(dú)體公司來(lái)說(shuō)，更加復(fù)雜，要求的專業(yè)水平更高。對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行研究是非常必要的。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的研究

史珍平在《論集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理》（2012）一文中指出了財(cái)務(wù)管理對(duì)于集團(tuán)公司具有至關(guān)重要的作用，并說(shuō)明了財(cái)務(wù)管理對(duì)于整個(gè)公司而言在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值以及利潤(rùn)最大化上有著重要的作用，時(shí)刻影響著集團(tuán)公司上下各方面的利益關(guān)系。所以，對(duì)集團(tuán)公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者而言，在更大程度上掌控財(cái)政大權(quán)，才有可能獲得更多的利潤(rùn)，提高工作效率。

周菁在《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題探討》（2013）一文中，重點(diǎn)研究了包括預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)運(yùn)作等一系列的問題并提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。

謝君在其所寫的《企業(yè)集團(tuán)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)施財(cái)務(wù)集中控制的設(shè)想》（2013）一文中，通過(guò)分析A集團(tuán)詳細(xì)地說(shuō)明了該集團(tuán)存在的財(cái)務(wù)管理問題，從而提出網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)于集團(tuán)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的技術(shù)支持。不僅指出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的重要性，也論證了當(dāng)今社會(huì)信息化對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的無(wú)可替代的技術(shù)性支持。

張家倫在《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專題研究》（2010年9月）一書中，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法對(duì)過(guò)去企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論進(jìn)行研究，并深入剖析了包括集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系、戰(zhàn)略管理、資金管理、全面預(yù)算管理等多個(gè)方面存在的問題。

（二）關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇的研究

長(zhǎng)青等人（2014）認(rèn)為，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要組成部分，而國(guó)內(nèi)針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究有待深入，不同的集團(tuán)要根據(jù)自身所處的環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性來(lái)選擇合適該集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

余霞（2012）的觀點(diǎn)是，絕對(duì)的集權(quán)或者絕對(duì)的分權(quán)在集團(tuán)內(nèi)部管理中有著顯而易見的弊端。過(guò)度的集權(quán)會(huì)降低下屬公司在集團(tuán)整體運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的積極性，從而使得整個(gè)財(cái)務(wù)體制發(fā)生明顯的滯緩；而相反在絕對(duì)分權(quán)的管理環(huán)境下僅僅考慮自身利用而產(chǎn)生損害集團(tuán)整體利益的行為。

史秀紅（2012）認(rèn)為，集團(tuán)公司總部對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式有集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合這三種形式。在進(jìn)行模式選擇時(shí)，要考慮集團(tuán)整個(gè)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部的管理機(jī)制等。所以無(wú)論是哪種形式，都各有利弊。

（三）國(guó)外關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的研究

西方國(guó)家財(cái)務(wù)管理最初產(chǎn)生于15～16世紀(jì)，19世紀(jì)末期股份制的出現(xiàn)促使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制也隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化變得更加繁瑣、復(fù)雜。為了適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理理論也迅速發(fā)展，最早出現(xiàn)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理理論書籍則是1987年美國(guó)財(cái)務(wù)管理學(xué)者格林出版的《公司財(cái)務(wù)》。米德（Mead）、戴維（Dew·ing）、李恩（Lyon）等人也隨后出版了一些相關(guān)的文獻(xiàn)。這就是財(cái)務(wù)管理理論進(jìn)入詳細(xì)研究階段的標(biāo)志。如今，隨著時(shí)代的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理研究也更加深入。例如，布諾米雷（Bromiley P）在《企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究》（2014）一文中強(qiáng)調(diào)高效率地使用集團(tuán)資金是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要組成部分，而且集團(tuán)公司應(yīng)該注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化，進(jìn)行資金集中化的管理體系并對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算體制加以完善。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理分析

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

1.集團(tuán)資金管理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)內(nèi)部的管理核心，而集團(tuán)公司針對(duì)資金的管理又是財(cái)務(wù)管理中最為重要的部分。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式多樣化，形成了集團(tuán)資金管理模式的多樣化。集團(tuán)公司的資金管理模式大多是資金集中化管理，即將整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金全部集中到總部或者集團(tuán)公司指定的某個(gè)財(cái)務(wù)公司，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配使用和管理。資金集中管理的模式有很多種，譬如在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，與銀行合作并以集團(tuán)母公司的名義設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶，甚至在集團(tuán)發(fā)展壯大到一定程度后可以經(jīng)由銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立財(cái)務(wù)公司等。

集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)采用的方式是：首先建立集團(tuán)資金的結(jié)算中心，這是幾乎每個(gè)集團(tuán)成立后都應(yīng)該設(shè)立的，它的作用就是方便統(tǒng)一辦理集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)的資金支出、收入等相關(guān)現(xiàn)金流往來(lái)。將資金結(jié)算中心設(shè)在財(cái)務(wù)部門內(nèi)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金流動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)督，增加集團(tuán)資金的安全性。其二，與銀行合作建立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶方便集團(tuán)下屬企業(yè)與母公司之間的資金往來(lái)，根據(jù)集團(tuán)的指示在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的資金轉(zhuǎn)賬。其三，經(jīng)過(guò)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中心即所謂的財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)主要的資金管理平臺(tái)，并在集團(tuán)內(nèi)部一定的網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控的前提下，進(jìn)行資金的集中存貸款及運(yùn)作調(diào)配。一般會(huì)規(guī)定，集團(tuán)下屬的各個(gè)子公司及相關(guān)企業(yè)在財(cái)務(wù)公司的存款集中度必須達(dá)到80%以上，并且每月公布資金集中情況，與企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的獎(jiǎng)懲掛鉤。集團(tuán)建立財(cái)務(wù)公司進(jìn)行存款、貸款的集中化在一定程度上提高了內(nèi)部資金的使用效率，而且可以將原本分散在集團(tuán)下屬企業(yè)的零散資金都集中起來(lái)，進(jìn)行有效的投資降低集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于重大資金的運(yùn)轉(zhuǎn)是需要集團(tuán)董事會(huì)進(jìn)行事項(xiàng)判斷、決策最后批準(zhǔn)才能操作；而一些平常的投資項(xiàng)目，只是簡(jiǎn)單涉及集團(tuán)短期利益或者小部分子公司的利益時(shí)，只需要財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行即可。因此，財(cái)務(wù)公司建立的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理效用最大化。

2.集團(tuán)預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算管理是自上而下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并強(qiáng)調(diào)從預(yù)算、投資等多個(gè)方面進(jìn)行資產(chǎn)控制權(quán)的加強(qiáng)。在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過(guò)程中明確未來(lái)長(zhǎng)短期的戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并利用集團(tuán)銷售、利潤(rùn)等進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的具象化、數(shù)字化，從而下放到下屬公司要求其制定更為詳細(xì)的預(yù)算編制，且利用這些預(yù)算指標(biāo)來(lái)考核子公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。這種預(yù)算管理手段很好地推行了自上而下進(jìn)行財(cái)務(wù)管理控制的模式，使得集團(tuán)上下層級(jí)共同為集團(tuán)總部制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來(lái)發(fā)展方向而努力，但是這種預(yù)算管理也暴露了其較為注重預(yù)算目標(biāo)編制的完成工作，卻極其容易忽視預(yù)算編制完成以后跟進(jìn)問題的本質(zhì)。

3.集團(tuán)籌資和投資管理。集團(tuán)的主要籌資方式也是權(quán)益資本和債務(wù)資本的籌集。投資項(xiàng)目需要經(jīng)過(guò)董事會(huì)的決策來(lái)決定是否執(zhí)行。母公司以整個(gè)集團(tuán)為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目投資。

4.集團(tuán)財(cái)務(wù)制度管理。主要以集團(tuán)母公司及下屬子公司為財(cái)務(wù)控制結(jié)構(gòu)分層，集團(tuán)總部在設(shè)立財(cái)務(wù)部門的同時(shí)還建立了財(cái)務(wù)公司，并擁有一支專業(yè)知識(shí)豐富、能力過(guò)硬的資金管理團(tuán)隊(duì)。而集團(tuán)總部根據(jù)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，在逐步建立并完善相關(guān)財(cái)務(wù)制度，財(cái)務(wù)制度一般有：《企業(yè)資金管理制度》《資金集中管理制度》《募集資金管理制度》《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則培訓(xùn)》等。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)目前的發(fā)展?fàn)顩r決定了集團(tuán)公司仍需要在實(shí)踐中不斷的進(jìn)行探索創(chuàng)新，大力開發(fā)使用新能源技術(shù)，降低高效清潔能源設(shè)備的生產(chǎn)成本，不斷增加裝備服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

此外，集團(tuán)的下屬企業(yè)在進(jìn)行重大的財(cái)務(wù)決策，如關(guān)系整個(gè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目的判斷都需要向集團(tuán)總部進(jìn)行事前的報(bào)告，以便于集團(tuán)母公司提前了解情況并及時(shí)做出準(zhǔn)確的判斷，同時(shí)也有利于公司形成自上而下的監(jiān)督機(jī)制。

（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.資金集中管理方面的問題。大型集團(tuán)公司，下屬子公司眾多，各個(gè)子公司之間的差異較大，投資領(lǐng)域范圍也因此變得很廣，集團(tuán)總部采用資金管理集中化，重大的資金流動(dòng)項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)董事會(huì)批準(zhǔn)，日常的資金流動(dòng)、投資等也通過(guò)財(cái)務(wù)公司來(lái)完成，這就使得資金管理的難度增加不少。

2.集團(tuán)預(yù)算管理方面的問題。作為集團(tuán)公司都會(huì)進(jìn)行全面預(yù)算編制，以明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行合理的資源調(diào)配，制定公司的預(yù)算并將其指標(biāo)化，要求下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者按照一定的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的管理并以此作為考核業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，于是子公司的經(jīng)營(yíng)者就會(huì)一味地追求集團(tuán)總部所要求的考核指標(biāo)，不顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；同時(shí)也會(huì)因此而失去創(chuàng)新的動(dòng)力。此外，集團(tuán)公司的考核制度單一，預(yù)算編制后期執(zhí)行的監(jiān)督工作流于形式，極有可能造成時(shí)機(jī)的貽誤，集團(tuán)內(nèi)部資源的浪費(fèi)。

3.頻繁的關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司如果子公司較多，關(guān)聯(lián)交易比較頻繁，其他應(yīng)收、其他應(yīng)付數(shù)額較大，而內(nèi)部成員在進(jìn)行內(nèi)部交易的時(shí)候都會(huì)認(rèn)為大家都是同一個(gè)集團(tuán)下屬的，在進(jìn)行合同簽訂并執(zhí)行的過(guò)程就會(huì)顯得比較隨意，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，這就可能造成很大的交易風(fēng)險(xiǎn)。

4.集團(tuán)海外投資風(fēng)險(xiǎn)。海外投資，政治環(huán)境、文化的差異，匯率的波動(dòng)也會(huì)影響集團(tuán)投資決策，造成一定的風(fēng)險(xiǎn)。

5.集團(tuán)財(cái)務(wù)制度方面的問題。集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中一般都在不斷制定許多的財(cái)務(wù)管理制度，譬如《資金集中管理制度》，但是由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的龐大，權(quán)力較為集中，在如今瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其根據(jù)新的國(guó)家政策或新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度的制定需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，且由集團(tuán)董事會(huì)決策，這樣的做法盡管十分謹(jǐn)慎但是也具有一定的不全面性和滯后性。此外，掌握財(cái)務(wù)決策、資產(chǎn)調(diào)配等權(quán)力的母公司需要掌握下屬子公司幾乎所有的資金流動(dòng)、經(jīng)營(yíng)情況，不但增加集團(tuán)總部的工作壓力，還在一定程度上打壓了子公司的積極性和創(chuàng)造性。子公司認(rèn)為不論大型長(zhǎng)期的投資項(xiàng)目還是短期的投資都是母公司決策的，那么其自身對(duì)于創(chuàng)新的動(dòng)力和對(duì)于外面競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的決策判斷能力都會(huì)有所下降。因此，有時(shí)候集團(tuán)公司對(duì)于資金管理權(quán)力的過(guò)度集中以及層層審批的信息傳遞的滯后性會(huì)讓公司丟失部分市場(chǎng)先機(jī)。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議

1.在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)環(huán)境下，集團(tuán)公司只有提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，而企業(yè)集團(tuán)提升競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)很重要的方面就是集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理。

2.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究是一項(xiàng)龐大、繁瑣且專業(yè)指向性很明確的工作，很多學(xué)術(shù)研究工作者為此做出了巨大的貢獻(xiàn)。目前我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作依舊存在管理混亂、制度形式化、權(quán)責(zé)模糊等問題，因此，如何完善集團(tuán)的內(nèi)審制度、提升財(cái)務(wù)管理水平、增加資金管理集中化等仍需要我們進(jìn)行進(jìn)一步的探討研究。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理。資金，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的基本，資金充足是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)生存發(fā)展的前提，要應(yīng)付激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，隨時(shí)掌握機(jī)會(huì)都必須有資金支撐。資金集中管理可以有效地解決資金短缺，一旦出現(xiàn)資金短缺，財(cái)務(wù)人員運(yùn)用財(cái)理管理知識(shí)協(xié)助集團(tuán)總部做好資金的調(diào)度工作；而一旦資金過(guò)剩導(dǎo)致集團(tuán)資源的閑置，就應(yīng)該尋找合適的投資機(jī)會(huì)，利用這些閑置資金進(jìn)行一些有利于集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的投資項(xiàng)目。讓集團(tuán)的資金發(fā)揮最大的效益。合理調(diào)度資金，讓企業(yè)可以持續(xù)的發(fā)展和壯大，是財(cái)務(wù)管理的職責(zé)。

4.充分利用科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)化，提供更加及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。將預(yù)算、核算、報(bào)告全部以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐點(diǎn)。包括后續(xù)跟進(jìn)及最終考核等行為。全面使用ERP系統(tǒng)，建立全面監(jiān)管信息平臺(tái)。同時(shí)對(duì)子公司也是同樣操作。

5.強(qiáng)化集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易的管理，降低內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)該把握交易實(shí)質(zhì)，建立相應(yīng)的規(guī)章制度，防止舞弊，降低風(fēng)險(xiǎn)。

6.分散投資風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)好投資途徑和方法，規(guī)范投資決策程序。集團(tuán)公司的投資往往多而且金額大，而決策權(quán)掌握在母公司手中。為了避免投資時(shí)做出錯(cuò)誤的決定，對(duì)于子公司的投資決策時(shí)最好能夠下放一定的權(quán)利給子公司。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 周菁.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理相關(guān)問題探討[J].中國(guó)農(nóng)業(yè)會(huì)計(jì)，2013（11）

[5] 張家倫.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理專題研究[M].北京：中國(guó)金融出版社，2010

（作者單位：臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司 浙江紹興 312300）

（責(zé)編：賈偉）