在Google當(dāng)工程師是種什么體驗(yàn)？

吳洋洋

“薪水很豐厚，但這并不是最重要的?！痹贕oogle工作了10年的ZK Yan說。

ZK Yan，美籍華裔，7年前來到中國工作時(shí)一句中文都不會(huì)，目前在Google的上海辦公室負(fù)責(zé)移動(dòng)廣告的開發(fā)工作。這是Google全球都在使用的廣告投放系統(tǒng)，也是Google重要的收入來源。

什么才是重要的？他老套地提到了“和聰明人一起工作”以及“在自由的環(huán)境里實(shí)現(xiàn)自己的想法和創(chuàng)意”。這似乎正是重點(diǎn)所在，在我們所看到的眾多現(xiàn)實(shí)例子中，迫于生存壓力放棄技術(shù)驅(qū)動(dòng)，而改為銷售驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司并不少。

不過在Google，從創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林就將工程師定為公司的核心。之后，這家公司不斷擴(kuò)張，從幾十個(gè)人成長到幾萬人，產(chǎn)品增加了很多，從搜索延伸到郵件、新聞、地圖、廣告、人工智能……母公司Alphabet現(xiàn)在已經(jīng)是全球市值最高的技術(shù)公司，而它引以為傲的工程師文化，即強(qiáng)調(diào)工程師而非產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)權(quán)卻一直沒有改變。

“公司發(fā)展到上萬人時(shí)，創(chuàng)始人開始思考如何讓公司不因規(guī)模擴(kuò)大而變慢、變低效，思考如何讓工程師一直保持創(chuàng)新活力，讓所有人敢想敢做?！盋laire Cui說，她于2001年加入Google，比ZK Yan還早5年，目前在美國總部負(fù)責(zé)展示廣告業(yè)務(wù)，她時(shí)常被問及“這么多年為什么沒換過公司？”實(shí)際上，她已經(jīng)在內(nèi)部跳槽了好幾次，先是做廣告產(chǎn)品，然后跳去Google Search，之后到中國市場主導(dǎo)籌建Google上海辦公室的廣告研發(fā)團(tuán)隊(duì)，再之后又跳回美國總部—在Google，工程師和項(xiàng)目是雙向選擇的，公司也鼓勵(lì)工程師內(nèi)部跳槽。

在一家公司內(nèi)部總是能找著自己想做的項(xiàng)目，這部分源于這家公司有一個(gè)足夠大的目標(biāo)—整合全球信息，使得人人皆可訪問并從中受益。以搜索起家，但Google創(chuàng)始人從未把公司定義為一家搜索公司。因?yàn)槟繕?biāo)夠大，每個(gè)工程師可以發(fā)起的項(xiàng)目也天馬行空。十多年前，Google就有工程師開始開發(fā)人工智能，公司不但不會(huì)阻止，還會(huì)鼓勵(lì)員工“想得再大一點(diǎn)”，并且，它從制度上也保證了每個(gè)工程師的自由創(chuàng)造時(shí)間—每個(gè)工程師都可以拿正常上班時(shí)間中的20%搗鼓自己的事情。這一制度僅對工程師適用，產(chǎn)品經(jīng)理、銷售、行政等職位的員工并不享受同樣的待遇。

只有讓工程師喜歡自己的工作才能讓工作有效率，這是這家公司管理工程師的信條。在這套邏輯中，Google做對了什么？我們采訪了5位在這家公司工作了10年左右的工程師，談?wù)勊麄內(nèi)绾伍L期在同一家公司工作而不感到激情喪失，以及那些讓人眼前一亮的產(chǎn)品是怎么創(chuàng)造出來的。這不僅適用于以Google為目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)公司，也適用于所有以知識(shí)型工作為競爭力的公司。

A

只會(huì)寫代碼的工程師不是好工程師

工程師的工作并非完全獨(dú)立，他們需要和其他工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、UI設(shè)計(jì)師合作完成產(chǎn)品開發(fā)，這在Google也不例外，它對工程師的基礎(chǔ)要求同樣是又快又好地寫出代碼。

但如果你只會(huì)寫代碼，你的成長空間就會(huì)很有限。“有的公司，新入職的工程師會(huì)有很長一段時(shí)間都停留于寫代碼的工作，但是在Google，即便是初級(jí)工程師，剛進(jìn)來的時(shí)候也會(huì)被安排處理一個(gè)不是很難的問題，而不僅僅是寫代碼?！苯７逭f，他目前在Google負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和分析工作。

Google把工程師大致分為3種：只會(huì)寫代碼的只能當(dāng)初級(jí)工程師，好一點(diǎn)的工程師會(huì)解決問題，更好的工程師需要發(fā)現(xiàn)問題。

在他們的定義里，工程師就是制造工具的人，他們應(yīng)該時(shí)時(shí)想著能不能把一項(xiàng)工作自動(dòng)化、消除重復(fù)勞動(dòng)。因此，面試時(shí)，應(yīng)聘者過往的工作經(jīng)歷并不是重點(diǎn)，是否有好奇心和責(zé)任心，以及是否是一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)型的人才是更重要的。到北京組建廣告業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，Claire Cui面試的工程師第二天就向她展示了他為項(xiàng)目寫的程序、做的測試。Claire Cui于是很快就決定錄用他。

Google的所有產(chǎn)品都存儲(chǔ)于云端，而非發(fā)售光盤銷售，因此整個(gè)公司使用的都是快速開發(fā)、快速上線、快速迭代的“敏捷開發(fā)”模式。所以在這里，工程師是否能及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題就變得更重要。比如你目前使用的Gmail能將來自同一聯(lián)系人的郵件疊放在一起顯示，就是因?yàn)橐晃蛔鯣oogle Search的工程師在使用Gmail時(shí)發(fā)現(xiàn)“因?yàn)楦粋€(gè)人的往來郵件沒有放在一起，要查看同一聯(lián)系人之前的郵件內(nèi)容變得很麻煩”。這位發(fā)現(xiàn)問題的工程師于是跳出來接下了修改Gmail郵件展示方式的工作?！叭魏稳说墓ぷ鞫伎赡苡惺杪?，所以讓發(fā)現(xiàn)問題的人來解決問題是不錯(cuò)的方式?！盙oogle上海研發(fā)中心總經(jīng)理陳曉說。

B

20%的自由時(shí)間可能會(huì)帶來很多新機(jī)會(huì)

20%的時(shí)間是Google最為人所知的工程師文化之一，它允許每個(gè)工程師每周可以有20%的自由時(shí)間，不必獲得上司批準(zhǔn)，就可以操作自己喜歡的項(xiàng)目。0.01秒出搜索結(jié)果的Google Search、第一個(gè)不限制空間的郵箱Gmail，以及自動(dòng)生產(chǎn)廣告的Google廣告……很多你現(xiàn)在看到的Google產(chǎn)品，最初都是兩個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)利用20%時(shí)間開發(fā)出來的—這項(xiàng)制度至今仍在使用。

“一般來說，我平時(shí)會(huì)把70%的精力用在當(dāng)前產(chǎn)品上，20%用在中短期項(xiàng)目上，10%用在非常長期或者實(shí)驗(yàn)性的項(xiàng)目上?！盳K Yan說。他通常每周會(huì)拿出一天，或者每幾個(gè)月拿出一兩個(gè)星期，去開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品的原型。他之前完成的一個(gè)“20%項(xiàng)目”，是幫廣告主自動(dòng)抓取文字、logo、圖像、視頻等基本信息，并自動(dòng)生成廣告的一款產(chǎn)品，目前它是Google最重要的廣告產(chǎn)品之一。

“20%項(xiàng)目”也經(jīng)常會(huì)促成一些內(nèi)部跳槽。Claire Cui之所以從廣告項(xiàng)目換到搜索項(xiàng)目，就是先用“20%的時(shí)間”在Google Search“兼職”，等產(chǎn)品上線后，就全職加入團(tuán)隊(duì)。

和20%的時(shí)間類似的還有Demo Day制度，讓員工每個(gè)季度都有一周的時(shí)間能暫時(shí)放下手上的工作，去思考如何改善一些現(xiàn)有的工作或項(xiàng)目，并且做出雛形，然后大家一起討論、出謀劃策。

C

產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)先于生意

Google是個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，而非市場驅(qū)動(dòng)，這意味著這里的工程師不用操心產(chǎn)品商業(yè)模式的問題，畢竟當(dāng)初Google創(chuàng)始人拿著開發(fā)出來的搜索引擎尋找風(fēng)投時(shí)也講不出商業(yè)模式。但后來的事情你知道了，這家公司變成了它信奉的樣子—如果你的產(chǎn)品真正有用，其他東西自然就有了。

所以“user first”是工程師們開發(fā)產(chǎn)品的首要原則。以Google Search為例，它最早的界面只有幾個(gè)簡單的字母，因?yàn)閺募夹g(shù)上來講，只有這樣才能盡可能快速地響應(yīng)用戶需求，一旦加了其他東西，用戶搜索的速度就會(huì)變慢。

即便是與生意距離最近的廣告產(chǎn)品，陳曉和她的團(tuán)隊(duì)在開發(fā)時(shí)也不需要為了商業(yè)考量犧牲用戶體驗(yàn)?！安浑S便讓廣告占滿屏幕、在廣告數(shù)量方面也考慮用戶利益”，有時(shí)候會(huì)讓廣告客戶不滿意。當(dāng)銷售員的意見和工程師的意見發(fā)生沖突時(shí)，工程師常常需要說服銷售，而產(chǎn)品經(jīng)理往往更傾向于工程師的意見。必要時(shí)，“工程師可以拒絕銷售或產(chǎn)品經(jīng)理的意見?！盳K Yan說。

D

想得大一點(diǎn)，錯(cuò)了也沒關(guān)系

很多當(dāng)時(shí)看起來“沒什么用”的產(chǎn)品或項(xiàng)目，后來成了Google其他產(chǎn)品或項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)器，因此這家公司鼓勵(lì)每個(gè)工程師能夠“think big”。

具體來說，不管是分駐在哪個(gè)市場的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)都是為全球而研發(fā)?！把邪l(fā)的設(shè)立動(dòng)機(jī)和銷售不一樣，不是為了某個(gè)市場，而是為了讓全球能夠受益?！标悤哉f，所以凡是設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)的市場，工程師的工作可不只是翻譯全球產(chǎn)品那么初級(jí)。

設(shè)在中國上海和北京的研發(fā)中心，早期的工作主要是參與開發(fā)全球其他項(xiàng)目的產(chǎn)品，最近幾年則發(fā)展到要獨(dú)立開發(fā)Google的廣告產(chǎn)品—它同樣被運(yùn)用到全球市場。

能夠鼓勵(lì)工程師think big的前提是，沒有工程師會(huì)因?yàn)橄氲锰?、?xiàng)目失敗或犯錯(cuò)而受到懲罰。公司檢討問題的方式，是制作一份沒有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人名字、只有項(xiàng)目或產(chǎn)品名稱的“驗(yàn)尸報(bào)告”，在報(bào)告中檢視產(chǎn)品在方法或步驟上的錯(cuò)誤，并指出下一步可行的行動(dòng)方案。

E

入職后，導(dǎo)師一定不是你的直屬上司

從只會(huì)寫代碼到能發(fā)現(xiàn)并解決問題，當(dāng)然需要一個(gè)進(jìn)階過程。為了幫助新工程師成長，每個(gè)剛加入Google的工程師都會(huì)被分到一個(gè)導(dǎo)師，而這個(gè)人和新員工一定是不同組的。這樣做是為了讓新員工不會(huì)擔(dān)心問的問題會(huì)影響到自己的考評或別人對自己的看法，從而大膽提問、快速成長。

“很多創(chuàng)意其實(shí)都來自最普通的工程師?！盋laire Cui說。發(fā)生過太多這樣的故事，所以Google內(nèi)部凡是涉及技術(shù)討論，不論等級(jí)高低，所有的工程師都有平等的話語權(quán)，即使是新來的工程師也可以提出不同的觀點(diǎn)來反駁他人。

老板和工程師的關(guān)系也反過來了。在多數(shù)公司，工程師都會(huì)認(rèn)為老板比較重要，但在Google做管理者，更多地是要扮演支持者的角色，他們通常出現(xiàn)在一位工程師需要多一點(diǎn)的工程師參與項(xiàng)目，或者需要多一點(diǎn)電腦、數(shù)據(jù)中心、存儲(chǔ)空間的時(shí)候。這時(shí)候，一個(gè)工程師有沒有主動(dòng)性就很重要了。

F

人人都能看到公司所有產(chǎn)品的代碼

強(qiáng)烈的工程師文化使得這家公司在管理工程師時(shí)，目的是為工程師的工作提供便利，而不是制造約束—公司內(nèi)部有很多信息共享的機(jī)會(huì)和機(jī)制。我們之前寫過的OKR（Objectives and Key Results）制度是其中之一，它要求每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人為自己制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，而工作內(nèi)容和進(jìn)度都要及時(shí)更新到公司的信息共享系統(tǒng)上。

工程師可以在系統(tǒng)里搜索或追溯到足夠豐富的開發(fā)記錄和其他工程師的思考記錄。公司內(nèi)部實(shí)行代碼全員共享，每個(gè)人都能看到公司自創(chuàng)立以來所有產(chǎn)品的代碼。對剛加入Google的新手，這是很好的學(xué)習(xí)材料。

G

內(nèi)部透明，鼓勵(lì)從公司內(nèi)部找機(jī)會(huì)

優(yōu)秀的工程師一旦感到停滯就可能離開。即便是Google也會(huì)擔(dān)心這種情況的發(fā)生，它們杜絕的方式是鼓勵(lì)工程師內(nèi)部跳槽，以保證他們?nèi)魏螘r(shí)候都能找到自己最喜歡和擅長的事來做。

想知道別的組在做什么很簡單，除非絕對機(jī)密，Google內(nèi)部的項(xiàng)目都公開透明，每個(gè)工程師都可以看到其他團(tuán)隊(duì)在操作什么項(xiàng)目、進(jìn)展到什么程度。

北京時(shí)間的每周五上午是Google的全球會(huì)議時(shí)間，創(chuàng)始人會(huì)分享公司當(dāng)周的重大事件以及有哪些新產(chǎn)品誕生。這也是工程師了解公司項(xiàng)目的好時(shí)機(jī)。

這樣的內(nèi)部跳槽甚至可以跨越市場，陳曉就經(jīng)常遇到來自其他市場、“想來中國試試”的工程師，ZK Yan在上海待了7年，主導(dǎo)開發(fā)了自動(dòng)生成廣告的產(chǎn)品。

H

薪水和你研發(fā)的產(chǎn)品賣了多少錢沒關(guān)系

工作自由，并不意味著Google的工程師就沒有績效考核。配合OKR制度，Google實(shí)行崗位工資加360度環(huán)評的考核方式。也就是說，工程師的薪水只和級(jí)別有關(guān)，和所在項(xiàng)目無關(guān)。內(nèi)部跳槽不會(huì)影響薪水，“20%的時(shí)間”不會(huì)影響到績效考核，只要在考評時(shí)請別組同事幫忙填寫“20%項(xiàng)目”的評估就可以。

出現(xiàn)在國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司身上的“一榮俱榮、一損俱損”的現(xiàn)象，并不會(huì)發(fā)生在Google的工程師身上。在薪水制度方面，這里并不推崇個(gè)人英雄主義，因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)域的很多東西都不能在短期內(nèi)看到效果。比如一個(gè)復(fù)雜的廣告系統(tǒng)，可能兩三年都上不了線。因此要讓工程師敢于“think big”，就不能以短期的產(chǎn)品收益來決定給工程師發(fā)多少薪水。