一步錯，步步錯，馬莎終于只能退出中國

吳洋洋+姚芳沁

進入中國8年，始終呈現(xiàn)一種“半死不活”觀感的英國零售商馬莎百貨，如今終于想明白了長痛不如短痛的道理—11月8日，馬莎在年中財報里宣稱，將于稍后關(guān)閉中國的全部10家門店，未來只保留開在天貓和京東上的4個電商平臺，所售商品集中于食品和童裝。

今年4月剛剛上任的集團CEO、原食品部門執(zhí)行總監(jiān)Steve Rowe稱，此次的關(guān)店裁員計劃是一個“艱難的決定”。但在見識了馬莎中國這夢游般的8年之后，恐怕所有人都不會懷疑退出才是正確的決定，它甚至還應(yīng)該來得再早一點。

8年時間里，馬莎本應(yīng)有很多機會。剛進中國時，一方面中國是全球零售增速最高的市場，且“消費升級”熱潮即將到來，一方面馬莎自身是歷史悠久、在英國本土和全球范圍內(nèi)都擁有極高知名度的零售品牌，說它有起跑優(yōu)勢也不為過。

發(fā)現(xiàn)所謂的水土不服之后，如果能及時有效地調(diào)整產(chǎn)品線、選址策略、營銷重點，調(diào)整門店布局—以上調(diào)整哪怕分期分步實行，也未嘗沒有轉(zhuǎn)機。遺憾的是，馬莎一個時間點也沒抓住。就在去年，它還高調(diào)地在北京世貿(mào)天階開出一個號稱是升級過的旗艦店，如今看來，那只不過是個“插管療法”—你見過幾個需要用插管治療來續(xù)命的病人最終能康復(fù)呢？

馬莎百貨在中國的故事，就是一個一步錯、步步錯的故事。在互聯(lián)網(wǎng)讓世界變得日益扁平和透明的今天，信息和溝通都不再是稀缺資源，跨國公司在遠離本土的海外市場究竟應(yīng)該如何做生意？如今馬莎選擇退場止損，而它曾經(jīng)犯過的錯誤可能是最好的反面教材。

1 以在本土都沒有競爭力的產(chǎn)品線主攻海外市場

這可能是押錯寶，也可能只是偷懶。

2000年后，快時尚在全球逐漸興起，馬莎的服裝產(chǎn)品的競爭力開始被削弱，“馬莎的款式守舊，是爺爺奶奶輩穿的衣服。”一位長年居住在倫敦的消費者對《第一財經(jīng)周刊》說。加拿大皇家銀行證券市場發(fā)布的報告也稱，馬莎的服裝不但設(shè)計有問題，定價也偏高，與競爭對手相比有高達20%的溢價。這等于把追求設(shè)計和性價比的兩個消費群都攔在了門外。

與服裝業(yè)務(wù)的境遇相反，馬莎的食品業(yè)務(wù)蒸蒸日上，成為公司的創(chuàng)收主力。目前，在它的營收結(jié)構(gòu)中，大約51%的收入來自于食品，只有34%來自于服裝。

那么，送分題來了：2008年馬莎決定進入中國市場時，你猜它選了哪個品類？

被本土市場困住的馬莎想通過全球擴張彌補生意時，制定的策略竟然是用在本土就顯出頹勢的服裝線作為主打，并且還原樣照搬不做任何針對性調(diào)整。

“一般而言，化妝品、食品等品類的引進比服裝更加復(fù)雜，無論手續(xù)還是檢驗標準都更敏感。所以馬莎一開始的戰(zhàn)略就沒想把所有品類引進來?！睔W晰析咨詢大中華區(qū)聯(lián)席合伙人王翀說。

后來的故事大家也看到了，快時尚品牌的腳步比它還快。和英國本土一樣，馬莎在中國市場遇到了來自快時尚品牌的殘酷競爭。上海南京西路的馬莎旗艦店里，顧客數(shù)量永遠少于左邊的H&M和右邊的Gap，更不用對比隔了一個街區(qū)、更適合亞洲人嬌小身材的優(yōu)衣庫。Gap在進入中國市場時還增加了小尺碼的衣服，H&M依靠兩百多人的設(shè)計團隊每周更新多款貨品。而馬莎什么都沒有做。

2 進中國之后又不快速建立品牌形象

進入一個新市場卻不需要打品牌的，除了深入人心的奢侈品品牌，目前成功的只有兩種公司，一種是產(chǎn)品極具創(chuàng)新性，另一種是大規(guī)模開店的，讓人想不注意到都不行。馬莎哪種都不是。

馬莎中國門店里陳列最多、位置最好的商品是服裝。這些商品開架銷售，門店面積在1500至5000平方米，與ZARA等品牌極為相似，傳達給消費者的形象就是一個服裝品牌。但在英國，馬莎其實是個服裝、食品、家居……什么都賣的超市型零售商，其位于倫敦牛津街的旗艦店有1.6萬平方米，面積是中國門店的8倍左右。

哪怕在高峰期，它在中國的門店數(shù)量也只有15家。同樣時間里，ZARA和H&M分別在中國的數(shù)十個城市開出166家店和374家店，優(yōu)衣庫的門店數(shù)更是達到485家。

即便如此，馬莎其實仍有一張差異化的牌可打，那就是它所代表的英倫風情和英式生活方式，經(jīng)營得好的話，這個賣點和中國中產(chǎn)階級這幾年的消費升級熱潮會是一個完美的結(jié)合。但在中國市場，我們卻沒看到馬莎任何以英倫為關(guān)鍵詞的品牌營銷，它仍把自己當做快時尚服裝公司在經(jīng)營，這既是上一個錯誤的延續(xù)，也部分導致了此后的選址失誤。

3 糟糕的動線設(shè)計，比如把現(xiàn)烤面包藏在4樓銷售

食品其實一開始也進入了中國市場，但規(guī)模非常小，只擁有馬莎門店1/4的陳列面積。但這個可能是馬莎在中國市場唯一受好評的產(chǎn)品線并沒有因此擴大，或得到更好的陳列位—在上海南京西路的馬莎旗艦店，你要上到4樓才看得到這個區(qū)域?？烧l買現(xiàn)烤面包、咖啡會去一個商場的頂樓呢？

英國的馬莎就截然不同。它的食品區(qū)通常開在商場的地下1樓，或者1樓，總之是最底層，且一定有直接通向外面街道的出入口。這種動線制造的方便就像便利店之于大賣場，來不及吃午飯的上班族一般都會直接去馬莎買個沙拉或者三明治帶走。

等到2015年，馬莎終于把食品區(qū)放到北京新店的1樓時，已經(jīng)晚了。

4 服裝產(chǎn)品設(shè)計問題的糾正一拖再拖

走進國內(nèi)任意一家馬莎門店，你會誤以為自己回到了1980年代。直到2015年第三季度，這家公司才在財報中承認所銷售的服裝“設(shè)計有問題”。具體到中國市場，問題還包括提供的尺碼始終不對。

馬莎門店里的服裝多是自有品牌，包括M&S、Per Una、Autograph等，這意味著設(shè)計多由馬莎自己掌握，但傳統(tǒng)模式下，設(shè)計團隊能完成的設(shè)計量、潮流度和上新節(jié)奏完全不是ZARA等快時尚品牌的對手。

上一任CEO Marc Bolland在2010年上任后意識到這個問題，因此調(diào)整了服裝部門的多個職位。結(jié)果你知道，頻繁的人事變動很容易讓公司的業(yè)績不增反降。這位CEO很快想了一個讓業(yè)績快速回升的招數(shù)—縮短供應(yīng)鏈，停止從有設(shè)計能力的第三方供應(yīng)商處采購服裝，轉(zhuǎn)為直接向工廠采購。Bolland因此在2014年迎來了任期內(nèi)首個利潤上漲的財年，但長遠的傷害是，馬莎服裝的設(shè)計更差了。

當這位CEO在英國為怎么讓財報好看一點忙活的時候，馬莎的中國門店只能毫無選擇接受來自總部的既不時髦又不便宜、尺碼還不合中國消費者體型的商品。

服裝業(yè)務(wù)連續(xù)下滑了21個季度后，今年4月，新上任的Steve Rowe給出的方案是，將服裝業(yè)務(wù)從品牌管理變更為類別管理，即把設(shè)計團隊和采購團隊按產(chǎn)品類別分為不同小組，比如專門設(shè)計或采購T恤的團隊將全權(quán)負責馬莎旗下所有子品牌的T恤業(yè)務(wù)。

這種重組能否帶來切實改變，目前是個未知數(shù)，唯一明確的是，中國市場已不再有機會檢驗這一點。

5 一線市場還沒搞定，就去新一線城市開店，并且繼續(xù)對標快時尚

還沒在一線城市站穩(wěn)腳跟，馬莎就把店開到了蘇州、寧波、溫州等新一線城市，實行所謂的中心城市+衛(wèi)星城戰(zhàn)略。這一舉措本身就風險極大，更要命的是，馬莎在新一線市場全盤復(fù)制了先前的錯誤模式：仍然把自己打扮成快時尚品牌的樣子，仍然去搶購物中心里的主力店，這等于用自己的短板去和競品的長項正面競爭，結(jié)果……知名度只存在于想象中。2015年，馬莎關(guān)掉了常州、無錫、溫州、常州以及上海郊區(qū)的共5家門店。而剩下10家店的命運你也已經(jīng)知道了。