工銀投行要“智做”
———對工商銀行投行業(yè)務未來發(fā)展的一些淺見

中國工商銀行江西省分行 葛寸石

工銀投行要“智做”
———對工商銀行投行業(yè)務未來發(fā)展的一些淺見

中國工商銀行江西省分行 葛寸石

粗算起來，工商銀行開展投行業(yè)務已有十余載，一直在變化，有明顯的量的變化，亦有質的轉變，原來與信貸業(yè)務緊密關聯的投行業(yè)務收入大幅增加，后來伴隨著大資管時代的到來，更富新興業(yè)務特點的投行業(yè)務也一度出現大發(fā)展。但需要注意的是，目前取得大發(fā)展的投行業(yè)務實質上主要還是類信貸業(yè)務。因此，隨著經濟形勢的復雜變化及外部監(jiān)管的不斷加強，隨著工行將類信貸業(yè)務納入全行信貸風險統(tǒng)一管理體系，從近一兩年開始，投行業(yè)務增長明顯乏力，發(fā)展又到了一個十字路口。在這樣一個時刻，作為一個投行從業(yè)人員，我想談一談對工商銀行投行業(yè)務未來發(fā)展的一些想法。

投行業(yè)務競爭力正在消逝

顧名思義，類信貸業(yè)務與信貸業(yè)務可以稱作“同門師兄弟”，除了資金來源不同、借助平臺不同之外，對融資主體、期限、增信措施、用途、還款方式、還款來源等融資基本要素的考量方式是基本相同的，融資客戶最后獲得的服務也同樣是債務資金或名股實債資金。以類信貸業(yè)務為代表的投行業(yè)務之所以得到大規(guī)模發(fā)展，是有特定的背景的。就如現今的互聯網金融一樣，剛開始作為一種新興事物，監(jiān)管還處于盲點，銀行等主要交易對手內部管理也處于“摸著石頭過河”的狀態(tài)，類信貸投行業(yè)務享受了巨大的政策紅利。許多融資需求，信貸滿足不了的，都紛紛轉向類信貸投行業(yè)務，這里既有信貸規(guī)模不足的原因，也不排除不少是有“彎道超車”的因素。投行部門作為類信貸業(yè)務的前臺營銷部門，忙得不亦樂乎，收入結構發(fā)生了變化，信貸之外產生的收入占據了半壁江山，彌補了信貸關聯投行收入下降產生的缺口。

后來，監(jiān)管部門發(fā)現了影子銀行的潛在風險，我行風險管理部門也很快認識到類信貸業(yè)務的實質，將類信貸業(yè)務納入統(tǒng)一風險管理體系，給予其與傳統(tǒng)信貸業(yè)務幾乎相同的風險審查標準與管理要求。類信貸業(yè)務優(yōu)勢越來越少，“鉆空子”的本事越來越難發(fā)揮了，反而在經濟下行時越發(fā)顯現出缺點，同一個融資項目，通過類信貸投行渠道辦理的操作鏈條比信貸業(yè)務幾乎長一倍，資金成本還高不少。對企業(yè)而言，為了獲得同樣一筆融資，類信貸投行渠道需要付出更高的時間和資金成本，明顯不劃算。對投行部門來說，類信貸業(yè)務雖然在賬面上是不占用經濟資本，但在辦理效率、客戶體驗、價值創(chuàng)造等方面并不見優(yōu)勢，業(yè)務創(chuàng)新的空間大打折扣，營銷客戶的底氣并不充足。如果把類信貸業(yè)務看作一種產品，連銷售人員自己都看不到優(yōu)勢，怎么說服客戶購買？即使買了，也必然沒有回頭客，短期的獲益可能是未來長遠發(fā)展的透支。個人認為，作為投行部門主要盈利來源的類信貸業(yè)務這個產品問題太多，不應該一味地強調營銷，應該給予更多的重視和投入去改進與創(chuàng)新產品。優(yōu)質的產品本身就是最好的營銷。

投行業(yè)務二次騰飛需要“智做”

套用“我是誰”、“我從哪里來”、“我要到哪里去”這三個哲學終極問題，投行業(yè)務未來“要到哪里去”？首先還是應該追根溯源，重新認識投行業(yè)務“是誰”？即：什么是商業(yè)銀行投行業(yè)務？撇開國際通行定義不談，站在商業(yè)銀行的情境下，我認為投行業(yè)務的本質應該是一種“融智+融資”金融集成服務，是為滿足客戶投資理財、股權融資、重組并購、債務融資等需求，通過組合運用集團內外信貸、信托、保險、證券、租賃等金融工具及會計事務所、律師事務所、評級機構等智力資源，提供投融資方案設計、資金安排、信息咨詢等服務的業(yè)務。要點是：一是集團內外信貸、信托、保險、證券、租賃等金融工具及會計、律師、評級等智力資源是投行業(yè)務的“零部件”；二是投融資方案、資金安排、信息咨詢等服務是投行業(yè)務的“整機”；三是“融智”與“融資”缺一不可，“融智”是靈魂，“融資”是軀體，光“融智”收不到錢，光“融資”賺點小錢。上述對投行業(yè)務內涵的理解，實際上隱含了我眼中工商銀行投行業(yè)務應走的發(fā)展之路。

投行業(yè)務要給客戶提供融智服務，“智”的核心是投融資方案的設計，但設計的結果不應是通過跨越“千山萬水”，繞過重重風險審查讓客戶獲得融資，而應該要能夠提供融資之外的增值服務，除了政策方面的合法規(guī)避之外，還要服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，融入到企業(yè)實體經營當中，要與企業(yè)做利益共同體，分享企業(yè)成長的成果。比如，通過投行的服務，企業(yè)可以盤活存量資產，助力企業(yè)輕資產戰(zhàn)略；主動發(fā)現企業(yè)短貸長用的財務風險，幫助企業(yè)拆彈；合理設計企業(yè)組織結構，合規(guī)避稅……如此種種。

當然，真正檢驗投行服務好不好，關鍵看“療效”，推動落實很重要。所以，一方面，要提高“智”的水平，還要增強“做”的能力?！爸恰痹谟谌?，人才是第一生產力，我們不能只有信貸人才，也不需要全能的人才，需要專才，包括法律、投資、金融、稅務、財務等各方面專業(yè)人才，也包括在股權融資、重組并購、債務融資某一方面研究深入的專才，也需要發(fā)現企業(yè)價值的人才，如果每“1”個投行人員都要做全才，那么，整個投行團隊“1+1”可能還是等于1，如果每個人都有專才，那么整個團隊“1+1”就必然大于2。

“做”在于渠道、在于工具，渠道和工具包括內部的，也包括外部的。內部的渠道就包括資管業(yè)務、自營投資、信貸業(yè)務，這是投行業(yè)務的第一“靠山”，內部渠道的問題主要還是鏈條長、效率低，跟不上企業(yè)資本運作的節(jié)奏，需要改進操作流程，提升客戶體驗，快也是一種創(chuàng)新。外部的渠道包括銀行同業(yè)、非銀金融機構、大企業(yè)、私銀客戶等，包括律師事務所、會計事務所、評估機構、評級機構等等，也包括與政府合作設立組合式基金，這些渠道需要建起來，工銀投行才能真正實現向“金融集成商”的轉變，只有合作機構網絡足夠密集，同時了解各家機構的風險偏好，我們的智力服務格局才能足夠大。

無論是“智”還是“做”，包括我在內的很多同事，是缺乏底氣的。習慣了依附大資管大信貸，習慣了辦理見效相對快的類信貸業(yè)務和并購貸款業(yè)務，為什么要做復雜的設計，為什么要做股權業(yè)務，何況內部又很難通過審批？合作機構憑什么配合我們？大資金憑什么信任我們？但站在某個時代十字路口，必須要選擇正確的方向，再難都要往下走。未來的路，必然不是一蹴而就的，必定是兩手都要硬，一手仍然要抓好現有的類信貸投行業(yè)務，避免收入斷崖式下滑，一手大力抓新業(yè)務、新渠道、新隊伍，為未來持續(xù)發(fā)展鋪好新路子。

智力服務、渠道開發(fā)，我們做得不好，但很多小機構、小公司現在做得很歡快，值得大家思考。工商銀行本應也能做好，而且更好！不能因為現在做得不好或不好做就放棄，就好比不能因為高考難考就不上大學，甘心以后做初級勞動者，滿足于果腹？很多銀行都已開辦投行業(yè)務，各種非銀金融機構也設立了投行部門，投行業(yè)務發(fā)展競爭已非常激烈，工商銀行的投行業(yè)務長期以來業(yè)內領先，未來也應快人一步，應堅定地邁開變革的第一步。

頂層設計的盡快到來，總是讓人那么期待。