內(nèi)訓(xùn)，外派或評(píng)估

周兆榮

內(nèi)訓(xùn)，外派或評(píng)估

周兆榮

管理者究竟該如何設(shè)計(jì)組織企業(yè)培訓(xùn)？?jī)?yōu)選的培訓(xùn)策略與有效的培訓(xùn)體系，只能是建立在對(duì)企業(yè)前景與現(xiàn)狀進(jìn)行了有效評(píng)估、深入分析的基礎(chǔ)之上，將企業(yè)的發(fā)展壯大與員工個(gè)人的成長(zhǎng)提高有機(jī)結(jié)合起來，為企業(yè)永續(xù)發(fā)展提供不竭動(dòng)力，為人才發(fā)揮才能搭建舞臺(tái)。

企業(yè)培訓(xùn)怎樣才能最大程度的做對(duì)事、用對(duì)人、花對(duì)錢？已經(jīng)成為企業(yè)家不能不關(guān)心的話題。

一、培訓(xùn)策略——長(zhǎng)短結(jié)合 上下推動(dòng)

（一）長(zhǎng)期培養(yǎng)與短期培訓(xùn)相結(jié)合

那些面向全國(guó)甚至國(guó)際市場(chǎng)、業(yè)務(wù)范圍多且廣的中大型、特大型企業(yè)，企業(yè)培訓(xùn)多以長(zhǎng)期為主，搭配短期的需求。如果企業(yè)只是考慮進(jìn)行長(zhǎng)期培養(yǎng)，忽略了解決某些需要立刻改善的問題，就容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作困難、士氣不振等問題。造成過度的業(yè)務(wù)導(dǎo)向或技術(shù)導(dǎo)向。因此適當(dāng)?shù)呐浜祥_展短期或特定項(xiàng)目培訓(xùn)，例如全員職業(yè)素養(yǎng)、內(nèi)部服務(wù)意識(shí)、企業(yè)文化再造或強(qiáng)調(diào)、商務(wù)或辦公室禮儀，以及特殊專業(yè)領(lǐng)域的激勵(lì)建設(shè)、溝通表達(dá)、情緒管理等短期培訓(xùn)，都將對(duì)增強(qiáng)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)生機(jī)制起到潛移默化的作用。

但是，如果企業(yè)僅根據(jù)不同階段的需要進(jìn)行短期培養(yǎng)，缺乏系統(tǒng)性的長(zhǎng)期培養(yǎng)規(guī)劃，培訓(xùn)的結(jié)果就只能看到短期成效，時(shí)間一久或者管理疏漏，員工隊(duì)伍的狀態(tài)就可能會(huì)變回原形，反而浪費(fèi)了培訓(xùn)資源與人力成本。因此不管企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段，都需要有一套能與員工的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，并針對(duì)特定人才進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)培養(yǎng)的培育系統(tǒng)。為了避免人員培訓(xùn)后的流失情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立培訓(xùn)賠償與糾紛仲裁制度，通過與員工簽訂合同或協(xié)議，出具不同形式書面承諾，或以能力技術(shù)為抵押，進(jìn)行有效的約束管控。

短期培訓(xùn)在特殊時(shí)期具有穩(wěn)定隊(duì)伍與軍心的作用。當(dāng)企業(yè)遇到外部環(huán)境變化，如競(jìng)爭(zhēng)壓力、人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、業(yè)務(wù)形態(tài)異動(dòng)，或面臨特殊的市場(chǎng)處境，就需要加入能夠短期見效的彈性培訓(xùn)計(jì)劃，為企業(yè)爭(zhēng)取新的轉(zhuǎn)機(jī)，延續(xù)良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，使企業(yè)優(yōu)良文化、精神面貌、核心價(jià)值、專業(yè)技術(shù)等能夠得到有效傳承、發(fā)揚(yáng)光大。讓代表企業(yè)有生力量的青年、中年員工能夠通過培訓(xùn)相信企業(yè)的愿景能夠?qū)崿F(xiàn)。

（二）由上而下，由下而上，由中而上下

當(dāng)企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)高層比較重視企業(yè)發(fā)展實(shí)力的提升，且培訓(xùn)組織部門在培訓(xùn)推展上具有較高決定權(quán)和控制權(quán)的時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部就比較容易建立由上而下的培訓(xùn)模式，比如某些金融行業(yè)、制造型行業(yè)，以及集團(tuán)公司、跨國(guó)公司等大企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是通過由上而下的培訓(xùn)支持體系，能夠達(dá)成管理落實(shí)、效果檢驗(yàn)、培訓(xùn)成效提升等企業(yè)目標(biāo)，能夠創(chuàng)造令員工養(yǎng)成良好工作習(xí)慣的環(huán)境，讓內(nèi)部人才培養(yǎng)得到持續(xù)發(fā)展，不斷取得成效。由上而下培訓(xùn)模式的缺點(diǎn)是，最高層管理者組織并參與的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施并不容易，在培訓(xùn)過程中由于高管事務(wù)繁忙等原因使得時(shí)間安排難以落實(shí)，尤其是選擇由高層管理者擔(dān)任師資存在一定的難度。再者稱職的高管未必是一位合格的培訓(xùn)講師。

當(dāng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期培訓(xùn)體系還處在萌芽階段，一般都會(huì)以業(yè)務(wù)、專業(yè)為導(dǎo)向，可能因內(nèi)部支持力度不夠，加上資源有限或企業(yè)專業(yè)人士不足，就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生一種由下而上的培訓(xùn)訴求。形成由下而上的培訓(xùn)方式，對(duì)于基層員工而言可以增加比較多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，組織培訓(xùn)起來也相對(duì)容易，課程設(shè)置簡(jiǎn)單、針對(duì)性強(qiáng)，達(dá)成培訓(xùn)效果容易掌控。但是，因?yàn)楣芾韺雍罄m(xù)的追蹤與管理無法匹配，可能導(dǎo)致與員工觀念想法產(chǎn)生落差，培訓(xùn)后員工在能力水平認(rèn)證方面得不到應(yīng)有的認(rèn)可與重視，訓(xùn)練結(jié)束后員工可能選擇跳槽，結(jié)果往往是賠了夫人又折兵。

如果是處在這種尷尬處境的企業(yè)，不妨考慮建立由中層向上下端推進(jìn)的培訓(xùn)體系。先把企業(yè)中層的管理隊(duì)伍或人才模型先培養(yǎng)建立起來，使中堅(jiān)力量有更強(qiáng)的實(shí)力，發(fā)揮承上啟下的作用，讓高層看到培訓(xùn)具體的效果，轉(zhuǎn)而對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的作用予以重新審視，改變意愿重視培訓(xùn)，加大投入人力、財(cái)力、物力的力度，在基層展開崗位技能與職業(yè)素養(yǎng)的培育，這樣做的結(jié)果可謂皆大歡喜，既贏得了上層的支持，又滿足了基層的渴求。

二、培訓(xùn)方式——內(nèi)部培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí)

在企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃中，主要有內(nèi)部培訓(xùn)和外派學(xué)習(xí)。

（一）以內(nèi)部培訓(xùn)為根基

內(nèi)部培訓(xùn)是指為了提升企業(yè)有關(guān)人員素質(zhì)或技能，促進(jìn)員工績(jī)效改進(jìn)與提高，企業(yè)憑借綜合自身資源，實(shí)施培訓(xùn)和學(xué)習(xí)活動(dòng)。內(nèi)部培訓(xùn)以內(nèi)聘師資為主，以外聘師資為輔。一般而言內(nèi)部培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)培訓(xùn)體系占據(jù)最基礎(chǔ)、最重要份量。內(nèi)部培訓(xùn)具有以下優(yōu)勢(shì)：

1.培訓(xùn)更具針對(duì)性。內(nèi)部培訓(xùn)的師資一般通過企業(yè)內(nèi)部選拔而產(chǎn)生，他們對(duì)企業(yè)的整體情況非常熟悉，不管是企業(yè)的商業(yè)模式、文化愿景、制度政策，還是內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)狀況，他們都有較為深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)選拔出來的培訓(xùn)師資都處在專業(yè)崗位的骨干位置，其自身具備了相關(guān)崗位較為充分的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備，因此，他們清楚員工有哪些短板，需要提供哪些培訓(xùn)。

2.實(shí)現(xiàn)能力和經(jīng)驗(yàn)傳承。通過內(nèi)部培訓(xùn)，把一些重要的、實(shí)用性較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)和能力提煉出來，進(jìn)而開發(fā)成為基礎(chǔ)培訓(xùn)課程，便能將掌握在少數(shù)員工手中的經(jīng)驗(yàn)和能力沉淀到整個(gè)組織中，將有利于在員工之間的技能與文化實(shí)現(xiàn)嫁接。企業(yè)如果只依賴骨干員工創(chuàng)造產(chǎn)值而忽視經(jīng)驗(yàn)傳承，短期來看不會(huì)影響生產(chǎn)效率，一旦骨干流失就會(huì)影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至造成某些關(guān)鍵項(xiàng)目陷入困境。

3.增強(qiáng)凝聚力且節(jié)約成本。通過內(nèi)部培訓(xùn)，可以加強(qiáng)企業(yè)不同部門之間、上下級(jí)之間、同級(jí)之間的交流，一定程度促進(jìn)員工、部門彼此溝通、彼此熟悉、彼此學(xué)習(xí)、彼此認(rèn)同。及時(shí)疏通工序、部門之間存在的隔閡。內(nèi)部培訓(xùn)師資本身來自于企業(yè)，培訓(xùn)課程由企業(yè)開發(fā)和管理，培訓(xùn)費(fèi)用一般明顯低于市場(chǎng)的同類培訓(xùn)，可謂節(jié)約成本經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。

然而，內(nèi)部培訓(xùn)也有其局限性：培訓(xùn)師資畢竟來自于企業(yè)內(nèi)部，主要經(jīng)驗(yàn)來自企業(yè)與行業(yè)內(nèi)部，思維和視野較為局限。不可避免地帶有思維定式與操作技能局限，不利于企業(yè)開拓思路，全方位接受新理念、新技術(shù)。再者企業(yè)里合適師資的人選并不多，可能因崗位無法分身影響培訓(xùn)程序的完成。

（二）以外派學(xué)習(xí)為指導(dǎo)

與內(nèi)部培訓(xùn)相對(duì)的培訓(xùn)方式是外派學(xué)習(xí)。是指企業(yè)為了向先進(jìn)同行學(xué)習(xí)領(lǐng)先技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，通過外派人員參加理論學(xué)習(xí)與操作實(shí)習(xí)。外派學(xué)習(xí)的目的一是對(duì)本企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)進(jìn)行改革或改造做準(zhǔn)備。二是為培養(yǎng)生產(chǎn)骨干晉升中層干部做資歷鋪墊。盡管外部培訓(xùn)會(huì)付出較高的成本，但實(shí)踐中還是有越來越多的企業(yè)愿意增加外派學(xué)習(xí)的投入，外派學(xué)習(xí)具有以下優(yōu)勢(shì)：

外部市場(chǎng)選擇范圍廣闊。在職業(yè)培訓(xùn)日益被重視的今天，外派學(xué)習(xí)的視野更為開闊，可以引進(jìn)全新理念為企業(yè)帶來好經(jīng)驗(yàn)與新技能；內(nèi)部培訓(xùn)師資盡管實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富，但其知識(shí)的深度和廣度，不及先進(jìn)同行的職業(yè)培訓(xùn)師。況且越來越多的知名專家學(xué)者，兼職或全職在那些企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)工作。

然而外派學(xué)習(xí)相對(duì)其局限性也很明顯。經(jīng)濟(jì)性遠(yuǎn)不及內(nèi)部培訓(xùn)，外派學(xué)習(xí)按人頭收費(fèi)，差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)支出處于水漲船高趨勢(shì)。企業(yè)開展大規(guī)模培訓(xùn)采取外派形式，與企業(yè)投入產(chǎn)出相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)慣例相違背。由于費(fèi)用高昂可能難以獲得決策層的支持。從培訓(xùn)內(nèi)容和希望達(dá)到的目的來看，也無法保證對(duì)方單位滿足我方外派學(xué)習(xí)的需求；傳授的知識(shí)與技能會(huì)被設(shè)置一定壁壘，學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)實(shí)戰(zhàn)性或適用性難以達(dá)到預(yù)期效果。

綜上可見，內(nèi)部培訓(xùn)和外派學(xué)習(xí)各有其適用性，不存在絕對(duì)的孰優(yōu)孰劣。企業(yè)在組織培訓(xùn)時(shí)宜將內(nèi)部培訓(xùn)與外派學(xué)習(xí)對(duì)接起來，在培訓(xùn)需求與規(guī)模之間靈活選擇適當(dāng)組合。當(dāng)培訓(xùn)需求旺盛、學(xué)員數(shù)量多的時(shí)候，培訓(xùn)需求迫切、企業(yè)財(cái)力有限的情況下，宜以內(nèi)部培訓(xùn)為主。

當(dāng)學(xué)員數(shù)量較少的時(shí)候，宜考慮外部培訓(xùn)。雖然外部培訓(xùn)費(fèi)用較高，但若只有少數(shù)個(gè)別員工需要培訓(xùn)，總體上就不會(huì)給企業(yè)增加太大負(fù)擔(dān)。外部培訓(xùn)獲得的新理念、新技能，對(duì)企業(yè)來說將是潛在的財(cái)富，假以時(shí)日就可能為企業(yè)創(chuàng)造超額價(jià)值。

組織培訓(xùn)要經(jīng)過需求調(diào)研，判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足。通過內(nèi)部培養(yǎng)形成培訓(xùn)師資隊(duì)伍，通過外派學(xué)習(xí)積累培訓(xùn)師資，整合內(nèi)外兩個(gè)方面的資源，設(shè)計(jì)出投資回報(bào)率最高的方案。才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的有效對(duì)接。如同選擇交通工具解決員工上下班一樣，人多可以選擇購(gòu)買車輛配備司機(jī)（或租用大巴士車）確定行車路線，人少則由員工自選公交車或出租車。

三、重要性認(rèn)識(shí)與培訓(xùn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

培訓(xùn)是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)。培訓(xùn)投入的財(cái)力、物力、人力怎樣才能物有所值，需要進(jìn)行科學(xué)、客觀評(píng)估，證明企業(yè)培訓(xùn)是否達(dá)成目的，投入與產(chǎn)出是否成正比。前提是要對(duì)培訓(xùn)的重要性形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)：

培訓(xùn)是企業(yè)獲得高素質(zhì)人力資源的有效途徑，可以為企業(yè)員工創(chuàng)造持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，營(yíng)造員工與企業(yè)的共同理念，提高員工工作業(yè)績(jī)與薪酬收入，從而提高企業(yè)業(yè)績(jī)，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。培訓(xùn)不僅能夠經(jīng)濟(jì)可靠地獲得企業(yè)所需人才，提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，更能有效激勵(lì)員工，培養(yǎng)、增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感、認(rèn)同感及忠誠(chéng)度，從而成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資源的重要來源之一。

培訓(xùn)評(píng)估是培訓(xùn)工作的重要環(huán)節(jié)。組織培訓(xùn)后需要采用一定的方法與形式，把培訓(xùn)的效果用定量或定性的方式表現(xiàn)出來。優(yōu)秀的培訓(xùn)體系是在工作分析、崗位說明、業(yè)績(jī)考評(píng)、薪酬管理以及培訓(xùn)實(shí)施之間，進(jìn)行流程式管理，核心是通過培訓(xùn)不斷提高業(yè)績(jī)，并在提高業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，逐漸提高業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃。

目前培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有多種模式?？少Y借鑒的柯氏評(píng)估法，來自于美國(guó)學(xué)者柯克帕特理克（Kirkpatrick），他提出培訓(xùn)效果四級(jí)評(píng)價(jià)關(guān)注了以下層面，即反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層。反應(yīng)層是掌握受訓(xùn)人員的反應(yīng)，在員工培訓(xùn)間隙或結(jié)束后，調(diào)查了解員工在培訓(xùn)中或培訓(xùn)后的總體認(rèn)知、反應(yīng)、感受和建議。學(xué)習(xí)層即受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)效果，確定受訓(xùn)人員對(duì)理念、原理、技能、技巧、方法和態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度。行為層即行為改變，確定受訓(xùn)人員培訓(xùn)后在實(shí)際工作中行為的變化，以判斷培訓(xùn)知識(shí)、技能、方法、態(tài)度等對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生的影響。結(jié)果層即培訓(xùn)學(xué)習(xí)產(chǎn)生的效果，可以通過一些定性或定量的指標(biāo)加以衡量。如產(chǎn)品合格率、員工士氣、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率等。