企業(yè)內訓師培養(yǎng)六問
———兼議塑造企業(yè)內訓師的關鍵要素

中信銀行總行 蔡寧偉

企業(yè)內訓師培養(yǎng)六問
———兼議塑造企業(yè)內訓師的關鍵要素

中信銀行總行 蔡寧偉

培訓是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路，也是企業(yè)推廣新產品、發(fā)布新業(yè)務、總結新經(jīng)驗、解決新問題的必要途徑。而企業(yè)培訓的主體之一就是企業(yè)內部的培訓師。可以說，企業(yè)內訓師是企業(yè)內部發(fā)掘、培養(yǎng)、傳播業(yè)務和技能的專家，是溝通新產品、宣講新業(yè)務的旗手，是企業(yè)愿景與基礎執(zhí)行的聯(lián)系紐帶。那么，結合研究中常用的“六和分析法”（即分析和回答 W hat、W hy、W here、W hen、W hom、How，“5W 1H”），我們梳理歸納了企業(yè)內訓師培養(yǎng)的六個關鍵問題，嘗試采取問答的形式來闡述。

一、What——到底什么是企業(yè)內訓師？

顧名思義，企業(yè)內訓師是源于企業(yè)內部、面向企業(yè)內部的培訓講師，他們往往精通某一領域，對某些業(yè)務、某項產品、某類制度、某支流程、某種技能等有著獨到的看法和豐富的經(jīng)驗。因此，企業(yè)內訓師與一般的培訓講師或者培訓師有著明顯的區(qū)別，關鍵有五：一是來源不同，一般意義的培訓講師或培訓師大多源自專業(yè)機構，如高校、專業(yè)培訓機構或職業(yè)培訓公司，而企業(yè)內訓師必須源自企業(yè)內部；二是主業(yè)不同，一般意義的培訓講師或培訓師都是專業(yè)、專職從業(yè)人員，其主業(yè)就是培訓和授課，而企業(yè)內訓師往往有其主業(yè)，培訓只是副業(yè)或兼職；三是對象不同，一般意義的培訓講師或培訓師往往不受培訓對象的限制和約束，既可以對公司和機構內部人員培訓，更可以面對有需求的其他公司培訓，而企業(yè)內訓師常常面向企業(yè)內部人員授課；四是版權不同，一般意義的培訓講師或培訓師的授課內容可以公開或留存給培訓對象，本質是甲方乙方的商業(yè)關系，而企業(yè)內部培訓師不存在上述關系，其課件和內容有的會涉及企業(yè)內部資料甚至核心競爭力，往往不能留給外部機構和學員；五是考核不同，一般意義的培訓講師或培訓師因其主業(yè)，考核導向往往是授課的評價和學員的接受度、滿意度等，而企業(yè)內訓師除了企業(yè)對其培訓效果和結果的考核之外，主要考核目標或者關鍵考核指標仍針對其主業(yè)，這也是企業(yè)內訓師更關注的所在。

二、Why——為什么要培養(yǎng)企業(yè)內訓師？

既然培訓機構、重點大學講師甚至教授以及諸多林林總總的培訓師，為什么企業(yè)還不遺余力地培養(yǎng)和開發(fā)自己的內訓師？如果能夠回答了這一問題，也就闡明了企業(yè)內訓師存在的價值和培養(yǎng)的意義。事實上，這一問題的答案與企業(yè)內訓師的界定相輔相成，簡而言之，主要有以下主要因素決定了企業(yè)堅持培養(yǎng)和開發(fā)自己的內訓師：一是契合企業(yè)實際，盡管可能“外來的和尚會念經(jīng)”，企業(yè)也會就一些未涉及的領域聘請外部咨詢和培訓機構，但在同等條件下，企業(yè)內訓師更了解企業(yè)的實際，其培訓內容也更符合企業(yè)的需要；二是更具說服力，由于企業(yè)內訓師源自企業(yè)內部，多為某一領域的翹楚，因此其本身就更具說服力，特別是在同等或相似環(huán)境下，如何合理分配時間、快速找到關鍵突破點、形成協(xié)作的合力都是受訓者較感興趣、且愿意汲取的話題；三是合理控制傳播范圍，由于企業(yè)內訓師的內部性，很大程度上決定了培訓內容的內部化，這種內部化往往比版權控制更為嚴格，其涉及的企業(yè)內部資料和核心競爭力不易外泄，也不易為外部機構知曉；四是易于滿足企業(yè)目標，作為企業(yè)的內部資源，如何培養(yǎng)、使用、推廣企業(yè)內訓師及其課程，成為了企業(yè)內部的安排，而不會受到外部影響，也不會出現(xiàn)外部機構因時間差異、人員緊張等無法滿足培訓需求的情況，就這一點而言更容易為企業(yè)所整合從而滿足其目標；五是保持較低成本，作為企業(yè)的內訓師不僅意味著一種責任和付出，更代表著一種榮譽和認可，因此內訓師的聘用和成本往往更低。

三、Where——從哪里選拔企業(yè)內訓師？

既然企業(yè)內訓師源于企業(yè)內部，那么企業(yè)內訓師具體從哪些領域或者哪位位置發(fā)掘？或者說，企業(yè)哪些層級的員工或管理者更可能成為企業(yè)內訓師？這一問題不僅負責培養(yǎng)和開發(fā)的人力資源管理部門或企業(yè)教育和文化部門感興趣，企業(yè)和企業(yè)管理者也感興趣。一般而言，企業(yè)可以根據(jù)以下情境來選拔企業(yè)內訓師：一是立足業(yè)務一線，如果是針對業(yè)務的培訓，來自業(yè)務一線、基層一線的佼佼者往往是企業(yè)內訓師的主要人選，可以起到樹立標桿、總結經(jīng)驗、糾正偏差、推廣范式的積極作用；二是扎根產品研發(fā)，如果是針對產品，特別是新產品、新流程、新制度的培訓，來自產品研發(fā)部門、研發(fā)團隊、流程設計和制度制定的專家往往是企業(yè)內訓師的不二人選，尤其在以商業(yè)銀行為代表的要求“制度先行、流程配套”的金融業(yè)中，可以實現(xiàn)追根溯源、正本清源、充分展示、全面評價的正面效果；三是重視管理成效，除了業(yè)務和產品、流程、制度之外，管理的成效同樣不可忽視，特別是基于團隊管理、組織管理、條線管理的成效，各位基層管理者、中層管理者和高層管理者有著不同的理解和差異化的手段，因此哪些理解有助于提升團隊效能，哪些手段有助于提升組織績效，哪些方法與企業(yè)文化更加契合，哪些途徑更易于促進企業(yè)愿景的實現(xiàn)，都是值得思考和甄選的重要議題，因此企業(yè)內訓師更少不了企業(yè)各級優(yōu)秀管理者的參與。

四、When——何時能培養(yǎng)企業(yè)內訓師？

既然企業(yè)內訓師都來自企業(yè)內部，一直處于“體制內”并得到企業(yè)的庇護，那么企業(yè)內訓師的培養(yǎng)有沒有時機？是否要考慮時機？如何把握時機？這是在闡述了企業(yè)內訓師的來源（W hat），培養(yǎng)的原因（W hy）和選拔的范圍（W here）之后，接下來必須要理清的一個問題。顯然，培養(yǎng)一位成功的或者廣受歡迎的企業(yè)內訓師絕非一日之功，更不能一蹴而就，必須經(jīng)過長期的準備與磨合。以下幾個方面，特別是對應的時間點可以作為培養(yǎng)企業(yè)內訓師的參照：一是自成立起不斷完善企業(yè)的培訓機制，企業(yè)的培訓機制作為企業(yè)人力資源管理或培訓管理的一部分，需要經(jīng)歷一個從無到有、從小到大、從單一到完備的過程，如果一家企業(yè)從成立之初就建立了完備的企業(yè)培訓機制，或者引入了比較完善的培訓管理機制，并嚴格對照實施，那么這家企業(yè)就具備了培養(yǎng)企業(yè)內訓師的基礎，至少從員工入職的那一刻起就具備了培養(yǎng)的土壤；二是在招聘中發(fā)掘具備內訓師潛力的候選人，內訓師的重要要求之一是善于演講、易于溝通，這在招聘過程中就可以考量，企業(yè)招聘實踐往往青睞業(yè)務與溝通具佳的候選人和申請者，將培養(yǎng)時機進一步提前，這其實已經(jīng)為后續(xù)的培養(yǎng)埋下了伏筆；三是在發(fā)展中甄選符合企業(yè)文化的高績效員工，如前所述，企業(yè)內訓師往往來自業(yè)務一線、扎根產品研發(fā)、管理成效突出，其核心在于其在同等崗位上做出了不平凡的業(yè)績，由于企業(yè)內訓師的培訓具有傳播性、引導性和宣傳性，因此還需要在日常工作中考量其主要行為和價值觀是否與企業(yè)文化相符，是否適合宣傳和樹典，這往往需要在日常的細節(jié)中檢驗和審視。

五、Whom——企業(yè)內訓師主要面向誰？

既然企業(yè)內訓師主要面向企業(yè)內部，那么企業(yè)內部哪些員工或群體可以作為企業(yè)內訓師的培養(yǎng)對象？也許有的讀者會問：這一問題算不算“明知故問”，是不是“多此一舉”，會不會“畫蛇添足”？事實上，這一問題必須明確回答，如此才能將有限的培訓資源用到正確的地方，所謂“好鋼用在刀刃上”。簡而言之，企業(yè)內訓師的培訓對象需要一一對應，這種對應首選要滿足業(yè)務需要：比如立足業(yè)務一線的培訓，其培訓對象往往來自業(yè)務一線，從事類似或相仿的工作，這樣才能找到共同點；又如扎根產品研發(fā)的培訓，其培訓對象往往來自產品的使用者、流程的操作者、制度的執(zhí)行者，否則培訓對象可能不知所云、不知所往；再如管理成效的分享者，往往也是管理者、團隊負責人或者作為管理者的候選人、重點培養(yǎng)對象、梯隊后備干部等，否則他們可能找不到共同的語言和交流的興趣。這種對應其次要符合個人興趣：也就是說除了業(yè)務契合之外，如果有企業(yè)內部員工對這個話題感興趣，希望了解和學習，或者為了以后的職業(yè)轉換和轉型，也可以作為聽眾和培訓對象，但是這類員工往往“可遇而不可求”，不能按照企業(yè)管理的剛性原則“硬性要求”或者“強行攤派”，比如為了湊足聽眾人數(shù)、為了培訓場面熱烈硬拉些不對口、不相干、不愿意、沒有興趣的員工前往，其效果往往適得其反，甚至事倍功半。

六、How——如何才能培養(yǎng)企業(yè)內訓師？

最后，我們嘗試回答最后一個問題，即如何才能培養(yǎng)企業(yè)內訓師，或者如何才能培養(yǎng)好的企業(yè)內訓師？這是本文擬解決的關鍵瓶頸，也是塑造企業(yè)內訓師的關鍵要求。根據(jù)筆者此前對某金融企業(yè)的追蹤和案例研究，在企業(yè)內部隱形知識轉化成顯性知識的過程中：企業(yè)推動內部隱性知識的轉化在于提升核心競爭力，掌握企業(yè)內部隱性知識的主體是該領域的專業(yè)人員，企業(yè)獲取的顯性知識主要源自個體層次的技術因素，企業(yè)內部隱性知識轉化為顯性知識是一個動態(tài)過程，企業(yè)在其范圍內積極推動隱性向顯性知識的轉化。這一結論與本文的觀點在很多程度上都比較契合，不難看出，企業(yè)內訓師也是企業(yè)內部隱形知識的擁有者和創(chuàng)造者，他們有很多源自自身的、特別的、對企業(yè)有著積極作用的思路和做法，且已經(jīng)被時間和實踐驗證了卓有成效。而企業(yè)內訓則是選拔這類內訓師，并將其原本隱形的知識顯性化、外部化、規(guī)范化、統(tǒng)一化，并在企業(yè)內部積極宣講、引導和傳播。企業(yè)內部培訓的價值不僅在于梳理和總結，不只局限在宣傳和樹典，更在于將原來隱形的知識顯性化，原先分散的經(jīng)驗系統(tǒng)化，原本碎片的成效規(guī)范化，從而有利于更多的人在統(tǒng)一的框架和方法下理解、接受和應用。這不僅是企業(yè)內訓師的職責，還需要企業(yè)重視自身的專業(yè)人員和管理人員，激發(fā)個體的創(chuàng)造性，發(fā)掘個體和團隊的工作潛力，在符合企業(yè)愿景和文化的前提下不斷保障和推動企業(yè)隱形知識的顯性化。