永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道：用股權(quán)解放老板

馬方專(zhuān)欄

永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道：用股權(quán)解放老板

馬方專(zhuān)欄

馬 方泰山管理學(xué)院院長(zhǎng)

做企業(yè)最怕的是不能永續(xù)經(jīng)營(yíng)，但這似乎是無(wú)法打破的魔咒，那一道道的坎兒為何如此難以跨越？問(wèn)題到底出在哪里？有沒(méi)有更好的解決方法？

永續(xù)經(jīng)營(yíng)，是每一個(gè)老板的終極夢(mèng)想，然而卻并不容易實(shí)現(xiàn)。我們也都學(xué)過(guò)讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的理論，思考過(guò)如何做到恒久不衰，卻似乎無(wú)法打破短命的魔咒，跨不過(guò)那一道道的坎兒。老板們也都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，承受著各種壓力。那么問(wèn)題到底出在哪里？有沒(méi)有更好的解決方法？

老板怎么了

老板真正應(yīng)該關(guān)注的是組織的頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及戰(zhàn)略和方向等，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)中小企業(yè)老板卻在做員工該做的事，比如跑業(yè)務(wù)、拉關(guān)系，導(dǎo)致老板的缺位，無(wú)暇顧及老板該做的事情。老板之所以會(huì)去做員工該做的事，通常都是因?yàn)閱T工沒(méi)有積極性，不愿意多干活，不作為或者做不好。

從人性的角度，我們無(wú)法回避人性的自私，每個(gè)人都不愿意給別人多干活，而愿意給自己多干。給別人干活，能少干就少干，給自己干活，能多干絕不少干，員工的積極性取決于他是在給誰(shuí)干活。

老板和員工之間是一種對(duì)立的關(guān)系，員工的本能是去找借口，老板的本能是去找方法，因?yàn)槠髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)由老板一個(gè)人承擔(dān)，如果企業(yè)死掉，老板承受不起，老板沒(méi)有退路，只能拼命地全力以赴去做，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)卻可以一走了之，另謀高就。

所以老板需要解決的問(wèn)題是調(diào)動(dòng)員工的積極性，并且把企業(yè)的利益和風(fēng)險(xiǎn)與員工個(gè)人的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起，讓員工和老板能夠有福同享，有難同當(dāng)。

從下往上看

那么如何才能把企業(yè)與員工個(gè)人的利益和風(fēng)險(xiǎn)捆綁在一起？在組織內(nèi)部從下往上看，對(duì)不同的群體有不同的做法，在不同的階段也有不同的做法。

建立自主經(jīng)營(yíng)體系。對(duì)普通的中、低層員工來(lái)說(shuō)，只要從經(jīng)營(yíng)層面建立一種自主經(jīng)營(yíng)的體系就可以滿(mǎn)足他們給自己干的要求。比如韓都衣舍的小組制、稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，都是從經(jīng)營(yíng)層面上的開(kāi)放讓員工自己給自己做，自己做了自己分，多做多分，少做少分，這種方式足以調(diào)動(dòng)起每一個(gè)員工的積極性和主動(dòng)性，但是僅僅滿(mǎn)足的是員工的眼前利益，是一種短期的利益共享，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)還是老板一個(gè)人在承擔(dān)。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于更優(yōu)秀的人，比如高管，他們有更強(qiáng)的能力和更大的貢獻(xiàn)，也就有更高的需求，僅僅讓他們自主經(jīng)營(yíng)還不夠，還要開(kāi)始嘗試用股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上分的是增量而不是存量，是老板帶領(lǐng)弟兄們把蛋糕做大的那一塊兒，不是老板原有的股份，所以帶來(lái)的結(jié)果是雙贏的。股權(quán)激勵(lì)不僅能滿(mǎn)足員工的眼前利益，還能滿(mǎn)足他們對(duì)未來(lái)利益的共享，員工積極性更高。

搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。對(duì)于更優(yōu)秀的、有創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)和老板夢(mèng)想的員工，企業(yè)就要為這些人搭建一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，給他們一個(gè)可以釋放自己潛能的出口，讓這些人徹底給自己干，做自己的事，幫助他們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，留住頂尖級(jí)人才。不然，這些人出去就會(huì)成為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如從伊利出來(lái)的牛根生，創(chuàng)建了蒙牛；從小霸王出來(lái)的段永平，把OPPO和VIVO做到全國(guó)最前列。

管理的最高境界是管理比自己厲害的人，用好這樣的人絕對(duì)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不可估量的發(fā)展，但是你要有能留住他的平臺(tái)。很多企業(yè)都在為這樣的人才搭建平臺(tái)，比如海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)孵化模式、臺(tái)灣王品集團(tuán)的獅王計(jì)劃、韓都衣舍的孵化器等。

搭建好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，老板基本上可以實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想，那就是老板百年以后企業(yè)不會(huì)因?yàn)槭ヒ粋€(gè)靈魂人物而死掉，而是會(huì)因?yàn)槠脚_(tái)的存在使企業(yè)不斷注入新鮮的血液，持續(xù)保持著生機(jī)。

開(kāi)放外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。社會(huì)是開(kāi)放的，競(jìng)爭(zhēng)也是開(kāi)放的，如果不能和社會(huì)上更優(yōu)秀的人合作，他們就有取代你的可能。如果一個(gè)組織自封閉運(yùn)行，其能量是有限的，能量耗盡就會(huì)死掉，而一個(gè)城市的持續(xù)存在，卻是因?yàn)槠溟_(kāi)放性。所以一個(gè)組織必須不斷接受外部的能量進(jìn)入才會(huì)永遠(yuǎn)轉(zhuǎn)下去，就像發(fā)動(dòng)機(jī)不加油會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)一樣。所以當(dāng)企業(yè)做到一定階段時(shí)也要考慮吸引社會(huì)上優(yōu)秀的人才，為這些人才搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓他們?cè)谀愕钠脚_(tái)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，成為你的合伙人。你的合伙人越多，敵人就越少。

一旦一個(gè)企業(yè)搭建好外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，就會(huì)不斷有社會(huì)上的能人進(jìn)來(lái)，當(dāng)外部資源主動(dòng)來(lái)合作時(shí)，企業(yè)想死都很難，就像百川歸海，海水永遠(yuǎn)不會(huì)干涸一樣。

從組織內(nèi)部往外看

每個(gè)人都有各自的優(yōu)勢(shì)和擅長(zhǎng)，幾個(gè)人在一起合伙更容易發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使創(chuàng)業(yè)成功率高，而且現(xiàn)在是人和時(shí)代，人越來(lái)越重要，所以很多人在初創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候喜歡找人合伙。老板和合伙人之間，天然是一種信任的關(guān)系，同時(shí)因?yàn)槔婀蚕?，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，管理成本低，所以合伙人制越來(lái)越被業(yè)界看好，無(wú)論是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)還是開(kāi)放外部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，都是在尋找合伙人，建立合伙人制。合伙人相對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，更優(yōu)秀，更有能力，老板和這樣的人在一起合作，自然就會(huì)比凡事一個(gè)人扛來(lái)得輕松。

從現(xiàn)在往未來(lái)看

如果你是大股東，企業(yè)做也成功，那么就要考慮如何把企業(yè)傳承下去，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)傳承最根本的是股權(quán)傳承，也就是控制權(quán)傳承。按照傳統(tǒng)的邏輯，老板會(huì)把股權(quán)傳給自己的孩子，特別是現(xiàn)在放開(kāi)“二胎”，不再只是一個(gè)孩子了。如果把股份分給孩子們，股份就會(huì)被稀釋?zhuān)易宓目刂茩?quán)就會(huì)分散，很容易引來(lái)外敵入侵，利用孩子之間的矛盾聯(lián)合其中一個(gè)孩子就能讓控制權(quán)旁落。最好的模式是家族股權(quán)信托，股權(quán)不分割，委托有能力的人掌管你的企業(yè)，同時(shí)你的家族來(lái)監(jiān)控自己的企業(yè)。

家族股權(quán)信托解決的是控制權(quán)問(wèn)題，如果經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)在一個(gè)人身上，企業(yè)還是面臨著風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)最可怕的就是把企業(yè)的未來(lái)放在一個(gè)人身上，因?yàn)閭€(gè)體的人不可靠，可靠的是團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)。所以在老板傳承之前，必須建立起一個(gè)完善、可靠的決策和運(yùn)營(yíng)體系，讓企業(yè)的發(fā)展不再依賴(lài)于哪個(gè)人而是依賴(lài)于這個(gè)體系，再結(jié)合著家族股權(quán)信托去傳承一個(gè)企業(yè)，才算是完善的交接。

而決策和運(yùn)營(yíng)體系的建立從更深層面去理解也和股權(quán)相關(guān)，越早分股權(quán)給團(tuán)隊(duì)，讓大家都給自己干，就越早會(huì)完善治理結(jié)構(gòu)，越早形成相互協(xié)作又相互制衡的團(tuán)隊(duì)。

從傳承的角度來(lái)看，股權(quán)既能解放眼前的老板，也能解放未來(lái)的老板。

從左往右看

如果用流程圖來(lái)表示企業(yè)的價(jià)值鏈，一般會(huì)從左往右，依次是采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售，最難的其實(shí)是銷(xiāo)售。企業(yè)都非常關(guān)注如何把企業(yè)做強(qiáng)、做大，對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，最好的模式是用股權(quán)收購(gòu)、并購(gòu)，通過(guò)增發(fā)股份，用股民的錢(qián)實(shí)現(xiàn)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的控股。對(duì)沒(méi)上市的企業(yè)，一樣可以用股權(quán)擴(kuò)張，只是方式不同。比如企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商合作，很容易陷入各自為維護(hù)自己利益而相互傷害的情況，而如果你給他股份，特別是你將來(lái)上市要給他股份，他就會(huì)很開(kāi)心，就會(huì)和你站在一個(gè)利益的基點(diǎn)去考慮問(wèn)題，就會(huì)和你很團(tuán)結(jié)，這樣的話(huà)，企業(yè)的價(jià)值鏈條就形成了一個(gè)生態(tài)鏈。最典型的是業(yè)績(jī)股份，比如每訂1000萬(wàn)元的貨，我給你10萬(wàn)股的股份等，這樣通過(guò)股權(quán)建立起一個(gè)龐大的利益鏈和生態(tài)鏈，就進(jìn)入了一個(gè)有序、健康的循環(huán)中了。

結(jié)語(yǔ)

通過(guò)股權(quán)設(shè)計(jì)可以徹底解決老板和與其利益相關(guān)的生態(tài)群體——員工、合伙人、股東、經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)問(wèn)題，讓每個(gè)人各司其職，各歸其位，各盡其責(zé)，內(nèi)心坦然，不局限于眼前的利益得失，既共享現(xiàn)代的利益又共享未來(lái)的利益，并且可以有序傳承，永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去。

編輯：

周春燕（微信號(hào)：zhouchunyan57）