總承包項目管理在EPC模式下的問題分析

陳琳

（中煤科工集團(tuán)武漢設(shè)計研究院有限公司建筑二所，湖北武漢　430064）

總承包項目管理在EPC模式下的問題分析

陳琳

（中煤科工集團(tuán)武漢設(shè)計研究院有限公司建筑二所，湖北武漢430064）

當(dāng)前國外EPC模式下的總承包已經(jīng)興起，而且形成了相對比較完成的管理模式和系統(tǒng)，這種總承包模式具有很多優(yōu)點，對于工程項目的管理工作的進(jìn)展有了很大的提高。但是在國內(nèi)由于政府、企業(yè)單位、個人等不同組織和個體的傳統(tǒng)觀念以及對EPC模式的不了解。本文對國內(nèi)現(xiàn)有的影響EPC模式總承包的發(fā)展的各類問題進(jìn)行介紹并加以分析。

EPC模式工程總承包業(yè)主機(jī)制體制目標(biāo)成本

1　工程管理人員自身缺陷

由于EPC模式在國內(nèi)的不規(guī)范不成熟，導(dǎo)致許多問題的出現(xiàn)。這些問題尤為突出的就是各個單位對自身的職責(zé)不明，常常會出現(xiàn)職責(zé)越位、職權(quán)不明等。這些現(xiàn)象集中出現(xiàn)在業(yè)主、承包商、監(jiān)理之間。下面對這幾方面出現(xiàn)的問題進(jìn)行簡單分析。

1.1業(yè)主方面

在國外比較成熟的EPC模式中，一個項目的大部分工作都交給承包商承擔(dān)，業(yè)主僅對相關(guān)的設(shè)計和施工方案進(jìn)行審核，并承擔(dān)一些配合性的工作。但在國內(nèi)，由于長久以來的“工程指揮部”的管理模式的影響，導(dǎo)致大部分的業(yè)主還是會對部分工作的實行進(jìn)行干涉，這就導(dǎo)致類似于責(zé)任不明、推卸責(zé)任等問題的出現(xiàn)，對工程的總承包的推廣形成了很大的障礙。更有甚者，一些業(yè)主雖然采用了EPC模式，但其具體的操作并不規(guī)范，有些業(yè)主管理無序、壓價無度、強(qiáng)要承包商、帶資承包，［1］使得各個工種在相互配合方面無法按部就班的實行。另外，大部分業(yè)主對于EPC模式下的項目承包管理并不是非常精通，對于EPC模式下的總承包的運(yùn)行規(guī)律和運(yùn)行規(guī)則并沒有完全掌握，使得在與總承包商進(jìn)行談判時往往無法正常進(jìn)行。［2］

1.2承包商方面

國內(nèi)大部分的工程項目都是設(shè)計方與業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主與承包商有聯(lián)系，這就導(dǎo)致工程的設(shè)計與施工沒有直接的合同和經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這樣的模式并不能最大可能性的提高工作效率。而EPC模式使得設(shè)計方與承包商有了直接的聯(lián)系，這雖能節(jié)約工程成本，提高工作效率，但是由于國內(nèi)的各個方面的影響，使得承包商并不能很好的運(yùn)用這種模式。國內(nèi)大部分能取得EPC合同的單位基本都不具備設(shè)計資質(zhì)，這些公司可能會為了節(jié)約成本，采取一些辦法（先自行設(shè)計后蓋章、邊設(shè)計邊施工），這樣就導(dǎo)致工程的設(shè)計質(zhì)量無法得到保證。由于總成本全部由承包商支配，出于對利潤的考慮，采購低價低質(zhì)材料以保證自己的利潤空間。國內(nèi)沒有對于EPC模式權(quán)威的指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，再加上其本身的工作難度較大，使得其合同條款及價格的確定與后期實際工程中的工程花費(fèi)往往不能匹配，易造成合同糾紛，通常使得承包商處于劣勢一方，故而眾多承包商避免采用這種模式。這些問題的解決需要政府與企業(yè)之間的相互配合，政府成立權(quán)威的指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，建筑承包單位應(yīng)引進(jìn)相關(guān)的辦公設(shè)備，從而在EPC總承包模式下使自身的管理工作向著科學(xué)的方向發(fā)展。［3］

1.3監(jiān)理方面

監(jiān)理的主要工作就是依據(jù)各種法律法規(guī)、設(shè)計文件、規(guī)范體系以及承包合同，對在建工程進(jìn)行檢驗并監(jiān)督相關(guān)問題的改正。由于在EPC模式下，工程的總造價不變，承包商為了獲取利益最大話，通常會權(quán)衡經(jīng)濟(jì)成本和技術(shù)可行性，隨意變更設(shè)計、施工技術(shù)，導(dǎo)致以工程圖紙為主要依據(jù)的工程監(jiān)理無法滿足總承包的要求，工程的驗收檢測工作不能按照規(guī)定進(jìn)行。

2　管理機(jī)制體制不健全

2.1自身組織結(jié)構(gòu)不健全

在我國，EPC模式還處于萌芽階段，尚未發(fā)展起來，相關(guān)的施工企業(yè)及建筑工程所需要的工程勘察設(shè)計還不夠完善，因而很難組建成有效的工作體系，一系列的相關(guān)工作（崗位職責(zé)的安排、工程文件的編寫、指導(dǎo)方案的編制等）也無法正常開展。

2.2法律法規(guī)的缺失

首先，國內(nèi)并沒有在法律上給予工程總承包一個明確的地位。我國陸續(xù)頒布了一系列關(guān)于勘察、設(shè)計、施工、招投標(biāo)等的法律法規(guī)，唯獨沒有給出關(guān)于工程總承包的明確的相關(guān)規(guī)定。其次，由于缺乏具體的法律指導(dǎo)和和管理的政策指導(dǎo)，導(dǎo)致承包商在承包過程中由于缺少法律依據(jù)無法達(dá)到利益最大化的目的。再次，沒有足夠的資金支持和強(qiáng)勁的金融保障。國家的低額企業(yè)信貸和缺失的融資優(yōu)惠政策給EPC模式的總承包造成了不小的阻礙。由于在EPC模式中業(yè)主和承包商之間僅有一份合同，這就弱化了業(yè)主的管理，因而缺少了外部的監(jiān)督管理，更以來相關(guān)的法律法規(guī)?；谏鲜鯡PC在國內(nèi)發(fā)展的影響阻礙因素，國家應(yīng)該出臺相關(guān)的法律法規(guī)，并且規(guī)范EPC模式下的總承包工程，這樣才能促進(jìn)EPC在中國的發(fā)展。［4］

3　目標(biāo)成本分解不合理

在EPC模式下，項目的總承包是要對工程的各個指標(biāo)（質(zhì)量、工期、造價等）同時負(fù)責(zé)的，因此要實現(xiàn)目標(biāo)成本，是需要各個部門相互支持和配合的。而一些項目在進(jìn)行目標(biāo)成本的分解的時候，僅在各個責(zé)任主體之間進(jìn)行了目標(biāo)成本分解，這可能會導(dǎo)致在時間和成本要素方面目標(biāo)成本得不到保證。類似這樣的分解集中在幾個主要的責(zé)任主體上的項目，還易導(dǎo)致相關(guān)的輔助單位被忽略。因此，在進(jìn)行目標(biāo)成本分解時應(yīng)細(xì)分至各相關(guān)主體和個人，這樣才可以使得整個項目各個環(huán)節(jié)各個主體為實現(xiàn)目標(biāo)成本而共同努力。

4　結(jié)語

目前，EPC在國內(nèi)還未受到足夠的重視，這種模式具有多種優(yōu)點，可以降低工程項目的總成本，減少了業(yè)主在整個項目進(jìn)行過程中的參與程度，避免了一系列拖慢工程進(jìn)度、增加工程成本的因素的影響?，F(xiàn)階段，政府、業(yè)主、承包單位等等各個機(jī)構(gòu)應(yīng)該合理推行這種新型模式在國內(nèi)的發(fā)展。國家增設(shè)相關(guān)的管理部門，并出臺相關(guān)法律法規(guī)，優(yōu)化EPC模式在國內(nèi)的實行。各業(yè)主、承包商等單位加強(qiáng)自身素質(zhì)，對這種新型模式進(jìn)行徹底的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，并將其運(yùn)用至實踐中，以便有利于各方共贏的共同目標(biāo)的實現(xiàn)。

［1］劉光忱，孫磊，趙曼.基于EPC模式下總承包商項目風(fēng)險管理研究［J］.沈陽建筑大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2012，14（1）：32-37.

［2］王勇.論推行EPC總承包存在的問題與對策［J］.建筑經(jīng)濟(jì)，2009（3）：81-84.

［3］蘇鑒.EPC總承包模式下的工程項目管理問題分析［J］.科技與創(chuàng)新，2016（6）：87-88.

［4］余海，閔遠(yuǎn)鵬，賈赫.淺談EPC總承包模式下的項目目標(biāo)成本管理［J］.黑龍江科技信息，2003（16）：230-231.