獵聘網(wǎng)核心員工流失的原因和對(duì)策分析

譚海星，劉加林

(湖南人文科技學(xué)院 商學(xué)院，湖南 婁底 417000)

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獵聘網(wǎng)核心員工流失的原因和對(duì)策分析

譚海星，劉加林

(湖南人文科技學(xué)院 商學(xué)院，湖南 婁底 417000)

通過(guò)實(shí)地的問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)獵聘網(wǎng)公司核心員工的流失數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。研究發(fā)現(xiàn)，公司核心員工流失的根本原因是：公司的選才標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部晉升制度不完善；公司員工關(guān)系緊張，利益有沖突，且員工活動(dòng)缺乏吸引力；激勵(lì)機(jī)制不能滿足員工的實(shí)際需求，員工工作未得到很好的認(rèn)可；績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不完善，考核結(jié)果反饋不到位；預(yù)防意識(shí)不夠，應(yīng)急方案單一，事后管理不夠。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采取如下措施：制定核心團(tuán)隊(duì)的選才標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，改善人際關(guān)系；建立符合員工實(shí)際需求的激勵(lì)機(jī)制；明確考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行彈性工作制度；制定和實(shí)施核心員工危機(jī)管理方案。

獵聘網(wǎng)；核心員工；人才流失

隨著互聯(lián)網(wǎng)在我國(guó)的發(fā)展，越來(lái)越多的公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新和改革，傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)方式也有新的改變。人力資源服務(wù)公司借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)擺脫了時(shí)間和地域的限制，提高了招聘的效率和人才資源的利用率。而國(guó)內(nèi)的巨頭之一“中華英才網(wǎng)”被收購(gòu)，網(wǎng)絡(luò)招聘服務(wù)型公司的發(fā)展該何去何從，以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺(tái)的發(fā)展存在的問(wèn)題如何解決，成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

核心員工掌握著企業(yè)的核心資源，核心員工的離開，使得互聯(lián)網(wǎng)公司在短時(shí)間內(nèi)難以維護(hù)客戶關(guān)系，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，由互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的“泡沫經(jīng)濟(jì)”也是互聯(lián)網(wǎng)公司要重視的問(wèn)題，只有將公司的經(jīng)營(yíng)管理做好，互聯(lián)網(wǎng)公司才能走得更遠(yuǎn)。本文以獵聘網(wǎng)為例，分析其核心員工流失的原因和對(duì)策，可為互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展提供參考。

一 獵聘網(wǎng)核心員工流失現(xiàn)狀

(一)人力資源現(xiàn)狀

從圖1可以看到公司的人員組成情況，獵聘網(wǎng)現(xiàn)有從業(yè)人員138人，下分8個(gè)部門，其中銷售部和KA總共97人，占總?cè)藬?shù)的70.3%，而財(cái)務(wù)部和人事行政部只有11人，占公司人數(shù)的7.9%，說(shuō)明公司以銷售團(tuán)隊(duì)為主，實(shí)際上獵聘網(wǎng)注重的也是公司的銷售業(yè)績(jī)，而員工管理環(huán)節(jié)比較薄弱。

圖1 獵聘網(wǎng)各部門人力資源現(xiàn)狀分布圖 (單位：人)

(二)核心員工定位

核心員工是指能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或能直接幫助管理人員提高業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。他們的專業(yè)技能比較成熟，有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)營(yíng)管理才能。根據(jù)核心員工的定義和特點(diǎn)，獵聘網(wǎng)的核心員工大致可以分為兩類：第一類為業(yè)務(wù)型核心員工。該類員工主要集中在KA部門，他們有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，掌握著公司最重要的客戶資源，對(duì)公司的市場(chǎng)和產(chǎn)品有比較深入的了解，是公司銷售業(yè)績(jī)最主要的創(chuàng)造者。這類員工有24 人，占員工總?cè)藬?shù)的17%，占核心員工總數(shù)的72%。第二類為管理型核心員工。該類員工主要指公司的中高層管理員工，他們的企業(yè)管理知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)比較成熟，并且有較強(qiáng)的溝通能力和組織協(xié)調(diào)能力，是一個(gè)部門的精神領(lǐng)袖。這類員工有9人，占員工總?cè)藬?shù)的7%，占核心員工總?cè)藬?shù)的28%。

(三)核心員工流失現(xiàn)狀

根據(jù)獵聘網(wǎng)核心員工的實(shí)際情況，從不同角度統(tǒng)計(jì)分析獵聘網(wǎng)2013至2015年來(lái)核心員工的流失數(shù)據(jù)，并與同行業(yè)的公司智聯(lián)招聘的核心員工流失數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，具體情況如表1。

表1 獵聘網(wǎng)2013至2015年來(lái)不同性別核心員工的流失情況(單位：人)

由表1可以看出，近3年來(lái)，獵聘網(wǎng)男性核心員工的流失人數(shù)為30人，女性核心員工的流失人數(shù)為16人，男性居多，除了公司現(xiàn)有員工的性別比例外，相對(duì)來(lái)說(shuō)，男性自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需求比女性核心員工要強(qiáng)烈是主要因素。

表2 獵聘網(wǎng)2013至2015年來(lái)不同工齡核心員工的流失情況(單位：人)

從表2可知，獵聘網(wǎng)核心人員的流失集中在工齡為3到12個(gè)月以內(nèi)。3個(gè)月以內(nèi)流失的核心員工都是在試用期間，這段時(shí)間他們需要迅速了解并適應(yīng)工作，不然過(guò)不了考核，薪酬得不到保證，很難留下來(lái)繼續(xù)工作，并且在這段時(shí)間里員工的忠誠(chéng)度是不夠的；過(guò)了試用期，他們會(huì)有業(yè)績(jī)和客戶的壓力，獵聘網(wǎng)的工作壓力比較大，完成不了業(yè)績(jī)會(huì)考慮離開。

表3 獵聘網(wǎng)2013至2015年來(lái)不同年齡段核心員工的流失情況(單位：人)

由表3可知，獵聘網(wǎng)核心員工的流失集中在23—26歲年齡段。23—26歲這個(gè)年齡段的核心員工，因年輕，有很多機(jī)會(huì)，并且家庭的拖累少，相比較而言穩(wěn)定性差；26—30歲這個(gè)年齡段的核心員工，家庭影響因素比較多，如果家庭和工作有一定的沖突，容易造成核心員工的流失，并且這個(gè)年齡段的員工有比較豐富的工作經(jīng)驗(yàn)積累、比較清楚的職業(yè)規(guī)劃。

表4 獵聘網(wǎng)2013至2015年來(lái)不同職位核心員工的流失情況(單位：人)

由表4可知，獵聘網(wǎng)核心員工的流失集中在MENTOR崗位上，MENTOPR除了每個(gè)月的業(yè)績(jī)壓力外，還要帶經(jīng)驗(yàn)不夠、不能單獨(dú)承擔(dān)工作的員工，并且掌握的公司客戶資源比較多，會(huì)考慮去客戶的公司工作，有比較多的機(jī)會(huì)選擇。從近3年的數(shù)據(jù)來(lái)看，核心員工的流失正在往高層蔓延，2015年有2位總監(jiān)離職，他們的流失對(duì)公司影響很大，影響工作氛圍并造成管理上的混亂，他們有很豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力，也面臨著其它公司的誘惑。

從不同的角度對(duì)獵聘網(wǎng)核心人員進(jìn)行分析，在比較突出的數(shù)據(jù)部分，與同行業(yè)的公司智聯(lián)招聘進(jìn)行比較。通過(guò)表5的數(shù)據(jù)分析，可以看到獵聘網(wǎng)的核心員工流失人數(shù)比智聯(lián)招聘的多，獵聘網(wǎng)2015年核心員工流失率為14.7%，智聯(lián)招聘2015年核心員工流失率為9.8%，并且在關(guān)鍵崗位上，獵聘網(wǎng)2015年有2個(gè)總監(jiān)流失，而這樣的問(wèn)題在智聯(lián)招聘沒(méi)有，說(shuō)明獵聘網(wǎng)的核心員工相比較而言不夠穩(wěn)定，在管理上存在問(wèn)題。

二 獵聘網(wǎng)的核心人員流失影響因素分析

(一)選才標(biāo)準(zhǔn)因素

圖2 公司的選才標(biāo)準(zhǔn)

第一，公司的選才標(biāo)準(zhǔn)不完善。圖2表明，有3.39%的核心員工不贊同公司的選才標(biāo)準(zhǔn)，甚至有3.49%的核心員工非常不認(rèn)可公司的選才標(biāo)準(zhǔn)。在對(duì)外招聘過(guò)程中，不僅要看員工的能力，還要看公司的企業(yè)文化是否和對(duì)方的心理相契合，明確選才標(biāo)準(zhǔn)，從而減少員工流失。

第二，內(nèi)部晉升制度不完善。對(duì)于內(nèi)部晉升的員工，獵聘網(wǎng)僅僅是以業(yè)務(wù)要求為標(biāo)準(zhǔn)，完成多少業(yè)務(wù)量就有進(jìn)入核心部門的機(jī)會(huì)，而忽視了員工的穩(wěn)定性，不關(guān)注員工的職業(yè)規(guī)劃。

(二)人際關(guān)系方面

圖3 公司人際關(guān)系情況

第一，公司員工關(guān)系緊張，利益有沖突。從圖3可以看出，13.63%的核心員工覺(jué)得公司的人際關(guān)系不夠和諧，甚至有9.55%的核心員工覺(jué)得公司的人際關(guān)系比較緊張。團(tuán)結(jié)對(duì)于公司和核心員工都比較重要，如果公司的核心員工之間為了業(yè)績(jī)明爭(zhēng)暗斗，關(guān)系緊張，工作積極性不高，就不能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，這也不是追求團(tuán)隊(duì)和共贏的管理者想看到的。

圖4 公司組織的員工活動(dòng)興趣情況

第二，員工活動(dòng)缺乏吸引力。從圖4可以看出，6.88%的核心員工對(duì)該公司組織的員工活動(dòng)不感興趣，甚至有2.69%的核心員工對(duì)公司的員工活動(dòng)完全不感興趣，這表明該公司組織的員工活動(dòng)缺乏吸引力。而對(duì)于獵聘網(wǎng)而言，公司組織的員工活動(dòng)大多是休閑類活動(dòng)，缺乏趣味性，很難在活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的效益。

(三)激勵(lì)機(jī)制方面

第一，激勵(lì)機(jī)制不能滿足員工的實(shí)際需求。從圖5可以看出，有一半以上的核心員工對(duì)該公司激勵(lì)機(jī)制不夠滿意，他們認(rèn)為自己的實(shí)際需求并沒(méi)有得到滿足。獵聘網(wǎng)的激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行需求分析，用的是統(tǒng)一發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有體現(xiàn)員工的差異性，并且沒(méi)有反饋機(jī)制，這樣的激勵(lì)機(jī)制很難有實(shí)際的效益。

圖5 核心員工的激勵(lì)機(jī)制

圖6 工作被認(rèn)可情況

第二，員工工作未得到很好的認(rèn)可。在圖6中，6.08%的核心員工認(rèn)為自己的工作沒(méi)得到認(rèn)可，3.49%的核心員工認(rèn)為自己的工作根本沒(méi)有被認(rèn)可。這是因?yàn)楣緵](méi)有建立激勵(lì)工作體系，核心員工的自我實(shí)現(xiàn)和工作成就感沒(méi)有得到滿足。

(四)考核標(biāo)準(zhǔn)方面

圖7 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)被認(rèn)可情況

第一，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不完善。圖7表明，該公司44.62%的核心員工認(rèn)為其指標(biāo)設(shè)計(jì)很一般，12.95%的核心員工認(rèn)為不合理，7.87%的核心員工認(rèn)為非常不合理。這主要是因?yàn)樵摴具^(guò)于注重對(duì)員工工作績(jī)效的考核，忽視對(duì)員工的品德、能力和工作態(tài)度等指標(biāo)的評(píng)定。

圖8 考核結(jié)果反饋情況

第二，考核結(jié)果不被認(rèn)可。圖8表明，對(duì)自己的考核結(jié)果，10.27%的核心員工不同意，4.39%的核心員工非常不同意。這主要是因?yàn)樵摴緦?duì)核心員工的績(jī)效考核只反饋結(jié)果，在考核前沒(méi)有對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的解釋，核心員工對(duì)自己的考核結(jié)果不理解。

(五)挽留措施方面

圖9 核心員工的挽留機(jī)制

由圖9可以看出，大部門員工對(duì)公司的挽留機(jī)制不滿意，這主要是因?yàn)樵摴镜耐炝舸胧┎粔蛲晟啤＞唧w表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，預(yù)防意識(shí)不夠。公司沒(méi)有定期對(duì)員工進(jìn)行滿意度調(diào)查，每個(gè)季度只是關(guān)注核心員工的業(yè)績(jī)完成情況，對(duì)員工日常工作狀態(tài)關(guān)心不夠，沒(méi)有實(shí)施工作分擔(dān)機(jī)制，客戶關(guān)系的維護(hù)和交接時(shí)間長(zhǎng)。

第二，應(yīng)急方案單一。當(dāng)核心員工流失，公司只是單一地進(jìn)行職位填補(bǔ)，在核心員工有離職的想法時(shí)，并沒(méi)有第一時(shí)間進(jìn)行溝通，以盡可能地挽留員工，也沒(méi)有進(jìn)一步了解核心員工離職的真實(shí)想法。

第三，事后管理不夠。在核心員工離職后，公司與其聯(lián)系比較少，對(duì)于核心員工的去向也不是很清楚，對(duì)核心員工離職后的工作狀態(tài)關(guān)心比較少，在公司舉辦的活動(dòng)中，比如年會(huì)，很少看到離職后核心員工的身影。

三 獵聘網(wǎng)降低核心人員流失率的實(shí)施措施

(一)制定核心團(tuán)隊(duì)的選才標(biāo)準(zhǔn)

第一，制定對(duì)外招聘的選才標(biāo)準(zhǔn)。公司應(yīng)制定明確的選才標(biāo)準(zhǔn)，并且對(duì)招聘官進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，在招聘過(guò)程中對(duì)公司價(jià)值觀進(jìn)行如實(shí)的傳遞，以便應(yīng)聘人員做出合理的選擇，從而避免他們?cè)谶M(jìn)入公司后因?yàn)樾睦砥跫s的違背，產(chǎn)生流失傾向。在試用期內(nèi)，通過(guò)實(shí)行“導(dǎo)師制”，方便新的核心員工熟悉業(yè)務(wù)，與未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的新員工進(jìn)行溝通，或進(jìn)行崗位調(diào)整。

第二，制定內(nèi)部晉升的選才標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于內(nèi)部晉升的員工，公司除了看重個(gè)人的業(yè)績(jī)外，也要充分考慮到員工在企業(yè)未來(lái)工作中的穩(wěn)定性，運(yùn)用360考評(píng)方式，對(duì)員工團(tuán)隊(duì)合作和滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)，關(guān)注員工的職位規(guī)劃，了解員工的發(fā)展計(jì)劃。

具體招聘流程如圖10：

圖10 招聘設(shè)計(jì)流程

(二)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，改善人際關(guān)系

第一，定期進(jìn)行團(tuán)建活動(dòng)。一方面，公司應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的合作能力和默契度，并將這種團(tuán)隊(duì)精神帶到日常工作中，提高工作效率；另一方面，可以加強(qiáng)部門與部門之間的溝通，在日常工作中和工作以外的生活中能交流各自心得、互相學(xué)習(xí)。

第二，樹立共同愿景，清晰團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。為了更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員要有各自的任務(wù)分工，要明晰自己承擔(dān)的工作職責(zé)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

(三)建立符合員工實(shí)際需求的激勵(lì)機(jī)制

一方面，公司要了解核心員工的心理需求。根據(jù)馬斯洛需求理論，以一個(gè)季度為周期，對(duì)核心員工進(jìn)行需求調(diào)查和分析，對(duì)核心員工有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)和了解；然后根據(jù)員工的需求分析，建立激勵(lì)系統(tǒng)，體現(xiàn)員工的實(shí)際需求；建立激勵(lì)反饋機(jī)制，了解核心員工對(duì)目前激勵(lì)制度的滿意程度和建議。具體激勵(lì)系統(tǒng)如圖11：

圖11 激勵(lì)系統(tǒng)

另一方面，公司應(yīng)建立激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)體系。同普通員工相比，核心員工比較關(guān)注自我實(shí)現(xiàn)及工作成就感等方面的需求，鼓勵(lì)核心員工參與企業(yè)的重要決策；根據(jù)工作要求給予充分的授權(quán)，激發(fā)核心員工的工作熱情，從而提高工作效率等。

(四)完善考核系統(tǒng)，實(shí)行彈性的工作制度

1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)

獵聘網(wǎng)核心員工的考核標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜，并且對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的解讀也比較少，核心員工有的時(shí)候因?yàn)椴焕斫鈱?dǎo)致考核沒(méi)有達(dá)標(biāo)，所以公司需定期進(jìn)行績(jī)效考核的培訓(xùn)。

2.完善績(jī)效考核指標(biāo)

一方面，根據(jù)SMART原則設(shè)計(jì)KPI，以可衡量、可達(dá)到為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且要與公司戰(zhàn)略、部門期望和職位要求相聯(lián)系；另一方面，KPI與崗位職責(zé)相聯(lián)系，突出不同的工作特性，核心員工的KPI體系可以涉及客戶滿意度、簽單匯款率、拜訪客戶周期等，將定量KPI和團(tuán)隊(duì)合作、客戶關(guān)系定性KPI相結(jié)合。

3.做好績(jī)效反饋

一方面，公司應(yīng)將核心員工的績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)反饋給本人，并對(duì)不達(dá)標(biāo)的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的解釋，幫助核心員工理解考核結(jié)果；另一方面，對(duì)核心員工的考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在普遍出現(xiàn)問(wèn)題的指標(biāo)上通過(guò)郵件解釋，并且開發(fā)員工績(jī)效反饋通道，所有員工可以討論，既可以糾正評(píng)估中的錯(cuò)誤，也可以緩解人力資源部門的工作壓力。

(五)制定和實(shí)施核心員工危機(jī)管理方案

1.預(yù)防管理

公司應(yīng)針對(duì)核心員工流失問(wèn)題定期開展核心員工現(xiàn)狀調(diào)查，根據(jù)獵聘網(wǎng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，調(diào)查時(shí)間以1個(gè)季度為周期，主要內(nèi)容應(yīng)涉及公司管理、員工工作環(huán)境和工作壓力等幾個(gè)層面。通過(guò)調(diào)查了解核心員工1個(gè)季度的工作狀態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決公司管理上存在的不足，通過(guò)改善管理來(lái)提高員工的滿意度。針對(duì)核心員工流失所帶來(lái)的客戶關(guān)系管理問(wèn)題，實(shí)施團(tuán)隊(duì)合作和工作分擔(dān)機(jī)制，避免由核心員工流失所帶來(lái)的客戶交接和維護(hù)問(wèn)題，減少經(jīng)濟(jì)損失。

2.應(yīng)急管理

首先，在了解核心員工有離職的想法之后，公司要及時(shí)與他們溝通，一是可以讓其感受到公司的重視，二是為公司挽留員工爭(zhēng)取更多的時(shí)間。通過(guò)溝通了解核心員工離職的真實(shí)想法，并通過(guò)懇談獲得核心員工的建議和看法。

其次，通過(guò)分析，了解到核心員工的流失對(duì)其他員工的消極影響，所以在核心員工離職時(shí)，要盡可能地封鎖消息，保證公司其它員工的正常工作。

最后，通過(guò)內(nèi)部晉升或者外部招聘來(lái)完成職位的填補(bǔ)，做好客戶關(guān)系的維護(hù)，因此前期的人才庫(kù)和工作分擔(dān)機(jī)制建立也比較重要。

3.事后管理

在核心員工離職后，公司要與他們保持聯(lián)系，關(guān)心核心員工的工作動(dòng)態(tài)，節(jié)假日發(fā)送祝福語(yǔ)，在公司舉辦的活動(dòng)中，也可以邀請(qǐng)他們參加，這樣既可以維護(hù)公司的形象，也可能挽回流失的核心員工，并且可以和核心員工后續(xù)服務(wù)的公司達(dá)成相關(guān)的合作。

具體的流程如圖12：

圖12 核心員工危機(jī)管理方案

這樣的核心員工危機(jī)管理方案，有助于公司形成系統(tǒng)的核心員工管理方案，從而降低獵聘網(wǎng)的流失率，提高公司的管理運(yùn)行效率。

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(責(zé)任編校：彭芬輝)

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TANHai-xing,LIUJia-lin

(School of Business, Hunan University of Humanities, Science and Technology, Loudi 417000, China)

The authors of this paper present an in-depth analysis of the loss of the core staff in liepin.com based on the data gained from a questionnaire.According to the analysis, major reasons responsible for the loss of the core staff in the company are as follows:imperfect talent selection standard and internal promotion mechanism; intense relationship among employees due to the conflict of interests; uninteresting employee engagement activities; incentives that fail to meet the actual needs of the employees or recognize their work; imperfect performance measurement that fails to provide a comprehensive feedback; poor prevention mechanism with single emergency preparedness or inadequate effective post-crisis management.To solve these problems, the company is suggested to 1)set up a clear standard for choosing talents to build its core team, 2)carry out more team building activities to improve the interpersonal relationship among the employees, 3)establish an efficient incentive mechanism to meet the actual needs of the employees, 4)clarify the performance evaluation and introduce a flexible job system, 5)make and enact effective crisis management plans to deal with the loss of the core staff.

liepin.com; core staff; talent loss

2016-02-26.

湖南省“十三五”教育規(guī)劃項(xiàng)目“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下校企合作對(duì)大學(xué)生就業(yè)能力影響研究”(XJK015BJG003)；湖南人文科技學(xué)院青年基金項(xiàng)目“轉(zhuǎn)型期企業(yè)人力資源管理模式研究”(2010QN33)。

譚海星(1994—)，男，湖南常德人，湖南人文科技學(xué)院商學(xué)院2016屆本科畢業(yè)生；

劉加林(1978—)，男，湖南漣源人，湖南人文科技學(xué)院商學(xué)院副教授，博士，本文指導(dǎo)老師，研究方向：就業(yè)扶貧。

F272.92

A

1673-0712(2016)05-0102-07