“五位一體”機(jī)制建設(shè)下標(biāo)準(zhǔn)崗位的優(yōu)化

朱露璐 胡長松

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）09-000-02

摘 要 國網(wǎng)隨州供電公司嚴(yán)格貫徹落實國網(wǎng)公司、湖北省電力公司“三集五大”體系建設(shè)工作要求，歷時三年，全面高質(zhì)量建成“三集五大”體系。2015年，隨州公司為保證“三集五大”體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)，對人力資源標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行優(yōu)化，開展“五位一體”深化應(yīng)用，以“五位一體”深化應(yīng)用促“三集五大”扎根落地。歷時半年，基于“五位一體”深化應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)崗位優(yōu)化從促進(jìn)人力資源集約化、績效考核應(yīng)用等方面收效顯著，為隨州公司走“小而精、小而優(yōu)”的特色發(fā)展道路提供了堅強(qiáng)的人力資源支撐。

關(guān)鍵詞 “五位一體”機(jī)制 標(biāo)準(zhǔn)崗位 優(yōu)化

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

（一）專業(yè)管理的背景

目前，公司“三集五大”體系運(yùn)轉(zhuǎn)不夠協(xié)調(diào)，各專業(yè)之間制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、業(yè)務(wù)之間的橫向匹配和深度融合還有待提高；部分干部員工多年來形成的思維定式?jīng)]有改變，還是按照老一套的工作習(xí)慣和思維方式處理業(yè)務(wù)；公司層面的“五位一體”雖然已基本建成，但各基層單位對“五位一體”的認(rèn)識還比較模糊，“五位一體”管理平臺尚未實質(zhì)性應(yīng)用，需要進(jìn)一步加大推廣應(yīng)用力度。

（二）專業(yè)管理的理念

1.“五位一體”機(jī)制建設(shè)的理念。

“五位一體”是基于崗位職責(zé)、流程優(yōu)化和科學(xué)考核的新型管理模式，將業(yè)務(wù)流程相關(guān)的職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核等管理要素進(jìn)行細(xì)化拆分，匹配到流程最小單元—流程環(huán)節(jié)，通過角色把各項任務(wù)和要求一一落實到崗位上，各崗位所承擔(dān)職責(zé)和需要遵守的全部管理要求高度協(xié)同、一致，并通過運(yùn)營監(jiān)測（控）形成創(chuàng)新體系，建立閉環(huán)控制、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的多體系協(xié)同機(jī)制。

2.標(biāo)準(zhǔn)崗位優(yōu)化的理念。

崗位職責(zé)是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍。目前，絕大多數(shù)的企業(yè)會存在同一崗位的不同工作人員，工作“走樣”，得不到同樣質(zhì)量的輸出。員工在履行職責(zé)時不夠明確應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么程度，因此崗位需要指導(dǎo)員工履行職責(zé)、開展的規(guī)范指引。如果將崗位職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，用標(biāo)準(zhǔn)化的理念更好的履行崗位職責(zé)，實現(xiàn)崗位職責(zé)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理的有機(jī)結(jié)合，將會更好的解決崗位上“干什么、怎么干和干到什么程度”的問題。

（三）專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

1.專業(yè)管理的范圍。

全口徑標(biāo)準(zhǔn)崗位優(yōu)化，包括公司經(jīng)營管理、專業(yè)管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)技能和服務(wù)類等各類崗位，以及由崗位標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)而引發(fā)的“五位一體”機(jī)制深化應(yīng)用。

2.專業(yè)管理的目標(biāo)。

（1）完善以職責(zé)、流程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、考核“五位一體”為核心的崗位標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。重點(diǎn)解決公司職能管理體系界面不清、管理要求沖突矛盾、信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)壁壘等突出問題，推動公司管理由職能驅(qū)動型向流程驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，促進(jìn)企業(yè)信息架構(gòu)的持續(xù)完善以及業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)的更加緊密集成，為公司變革創(chuàng)新提供快速響應(yīng)的管理平臺。

（2）同步更新與流程匹配的職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)，在實際崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位匹配的基礎(chǔ)上，將流程環(huán)節(jié)對應(yīng)到崗、落實到人。優(yōu)化制度與流程的匹配關(guān)系，檢查制度與流程匹配關(guān)系的準(zhǔn)確性和完整性，提高制度匹配精準(zhǔn)度。

（3）縱向深化體系在人力資源專業(yè)的應(yīng)用，提升人力資源集約化水平。

二、主要做法

（一）利用“五位一體”機(jī)制建設(shè)管理平臺，對公司標(biāo)準(zhǔn)崗位流程架構(gòu)優(yōu)化

利用“五位一體”機(jī)制建設(shè)中ARIS流程管理平臺和流程管理思想，進(jìn)行基于流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)。通過流程逐級展開，構(gòu)建公司分層、分類的流程架構(gòu)體系。實現(xiàn)流程管理的信息化，流程架構(gòu)可以隨企業(yè)戰(zhàn)略和管理要求變化靈活動態(tài)調(diào)整，各流程要素間既可動態(tài)引用又可動態(tài)修改。

（二）進(jìn)行全面崗位梳理，找出公司標(biāo)準(zhǔn)崗位與“五位一體”崗位匹配中差異

遵循“頂層設(shè)計、整體優(yōu)化、統(tǒng)籌實施、持續(xù)改進(jìn)”的工作思路，按照“管理人員到崗位、生產(chǎn)單元到班組”的實施理念，共規(guī)范基層單位管理崗位121個，規(guī)范班組153個。在湖北省電力公司下發(fā)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄后，組織進(jìn)行生產(chǎn)崗位序列規(guī)范，完善公司標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄，建立健全公司標(biāo)準(zhǔn)崗位序列，并在“五位一體”平臺上對公司崗位名錄進(jìn)行同步更新。

（三）開展崗位分析，對“五位一體”崗位匹配顆粒度進(jìn)行細(xì)化

開展崗位分析工作。通過深入分析和研究崗位參與的業(yè)務(wù)流程，明確崗位的參與的流程、流程環(huán)節(jié)、角色、表單、環(huán)節(jié)對應(yīng)的制度、應(yīng)用系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)等等內(nèi)容，導(dǎo)出包含有崗位名稱、職責(zé)，參與的流程以及制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效考核指標(biāo)等信息的崗位信息，更加客觀準(zhǔn)確的體現(xiàn)各類別崗位的工作要求和工作方法。

（四）崗位變動的動態(tài)更新，提高“五位一體”崗位匹配契合度

將流程中具有相同職責(zé)的責(zé)任主體設(shè)計為一類角色，為每個崗位確定所對應(yīng)的角色以及該角色參與的流程，從而建立起角色、崗位、流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。通過流程角色與崗位的匹配，從業(yè)務(wù)流程的角度讀取崗位實際工作內(nèi)容，動態(tài)調(diào)整崗位職責(zé)，清晰定義部門、崗位的職責(zé)與分工界面，一切從業(yè)務(wù)出發(fā)，達(dá)到崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)或崗位發(fā)生變化時，只需調(diào)整角色與崗位的匹配關(guān)系，業(yè)務(wù)流程中的管理要求就可以通過“五位一體”平臺導(dǎo)出落實至新的崗位。

（五）開展流程績效監(jiān)控及考核，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)崗位實施

以流程績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，對指標(biāo)重要性、關(guān)聯(lián)性、邏輯性進(jìn)行分析，篩選能體現(xiàn)部門和員工關(guān)鍵業(yè)績的指標(biāo)納入績效合約。典型績效合約中包含目標(biāo)任務(wù)類績效指標(biāo)458個，其中257個為流程績效指標(biāo)，占比56.11%，確保結(jié)果性指標(biāo)與過程驅(qū)動性指標(biāo)兼顧。

對于一線員工考核，通過深入分析班組員工崗位工作內(nèi)容，細(xì)化班組工作積分項目，使其覆蓋班組員工工作內(nèi)容，實現(xiàn)工作積分標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、全面、具體，提高量化考核的客觀性。統(tǒng)一規(guī)范形成縣級供電公司共78個典型班組的工作積分標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)工作積分制考核高效運(yùn)行。

在實施考核評價時，將流程績效監(jiān)控結(jié)果納入全員績效評價體系，科學(xué)評價部門、崗位績效，管理責(zé)任更清晰，目標(biāo)支撐更具體，量化考核更精準(zhǔn)，進(jìn)一步推進(jìn)向注重過程與結(jié)果并重的考核方式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)崗位執(zhí)行的落實。

（六）應(yīng)用“五位一體”機(jī)制建設(shè)成果，探索開展崗位價值評估

改變傳統(tǒng)崗位價值評估思路，創(chuàng)新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔(dān)工作多少和重要程度對崗位價值進(jìn)行科學(xué)評價。利用流程為評估對象，從工作復(fù)雜性、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作條件等角度設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)，對工作任務(wù)進(jìn)行評價；利用流程、角色、崗位的對應(yīng)關(guān)系，將角色上形成的評估結(jié)果匯總到崗位.有效避免組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對崗位價值評估結(jié)果的影響，增強(qiáng)崗位價值評估的穩(wěn)定性和結(jié)果的有效性，為崗位績效工資制度改革奠定基礎(chǔ)。

（七）實施基于標(biāo)準(zhǔn)崗位優(yōu)化的人才培養(yǎng)開發(fā)措施，促進(jìn)人與崗位動態(tài)匹配

通過標(biāo)準(zhǔn)崗位的發(fā)布，在崗職工明確了工作要求和工作方向。在此基礎(chǔ)上隨州公司實施了多種形式的人才培養(yǎng)措施，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)人與崗動態(tài)匹配。

1.對現(xiàn)崗人員任職資格進(jìn)行全面盤點(diǎn)，比對崗位任職資格要求，系統(tǒng)地有計劃地展開針對性培訓(xùn)和開發(fā)，深入開展全員培訓(xùn)考試，提升崗位適應(yīng)能力。

2.根據(jù)較高階崗位職責(zé)和任職資格要求，有計劃地培養(yǎng)后備人才。明確成長路徑，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司的人才選拔任用相匹配，為公司發(fā)展建立有序、充足的后備人才力量。

三、評估與改進(jìn)

（一）評估方法

1.數(shù)據(jù)對比統(tǒng)計法。

通過崗位管理新舊模式實施前后的人員配置情況、隊伍素質(zhì)情況、人力資源指標(biāo)情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，科學(xué)評估實施崗位責(zé)任新體系的效果。

2.信息系統(tǒng)分析與監(jiān)控。

通過管理平臺實施成果發(fā)布，將崗位責(zé)任、工作要求、管理目標(biāo)快速、精確傳達(dá)到崗位。探索端到端流程績效監(jiān)控實現(xiàn)方法，對崗位工作規(guī)范性及工作效率進(jìn)行監(jiān)控，促進(jìn)崗位責(zé)任落實。

（二）實施效果綜述

1.實現(xiàn)崗位管理目標(biāo)。

（1）通過全面的業(yè)務(wù)流程梳理和組織崗位梳理，進(jìn)行了崗位設(shè)置優(yōu)化。緊緊貼合業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“因事設(shè)崗”。

（2）通過創(chuàng)新開展流程績效指標(biāo)體系建設(shè)，深入開展全員績效管理，實現(xiàn)“人行其事”。

（3）通過崗位管理基礎(chǔ)的不斷夯實，崗位績效管理的不斷深入，不斷加強(qiáng)收入管理，理順分配關(guān)系，開展崗位績效工資制度改革，實現(xiàn)“事得其酬”。

2.員工綜合素質(zhì)全面提升。

通過這幾年的努力，公司生產(chǎn)專業(yè)不斷整合，崗位能力要求不斷提高。加強(qiáng)崗位管理，通過上崗條件反過來要求員工提升自身素質(zhì)提高，學(xué)歷教育、技能等級與崗位匹配程度越來越高，目前生產(chǎn)技能人員持證上崗率100%，技能等級與崗位匹配程度超過80%。生產(chǎn)一線高技能人才比例不斷提高，高級工以上占到70%，生產(chǎn)技能人員“雙師”比例也不斷提高，目前達(dá)到了近20個。通過技能競賽涌現(xiàn)一批技能拔尖的人才，獲得省公司及榮譽(yù)20多個，為隨州公司爭得榮譽(yù)，為員工個人發(fā)展拓寬了道路。

3.崗位履職能力穩(wěn)步提高。

不斷加大對專業(yè)管理人才的培養(yǎng)開發(fā)力度，在提升崗位履職能力，管理人才隊伍素質(zhì)不斷提高：一是高素質(zhì)管理人員比例不斷提高，公司現(xiàn)有本科以上管理人員占總數(shù)的85%，擁有中級及以上職稱的占總?cè)藬?shù)的62%；二是公司各類優(yōu)秀管理人員不斷涌現(xiàn)。公司管理人員獲得網(wǎng)省公司獎勵的有20人，到國網(wǎng)公司、湖北省電力公司和其他上級單位掛職鍛煉、工作的員工有近20人，正是人才培養(yǎng)選拔的不斷創(chuàng)新，讓員工有了成長的空間，在個人成長和企業(yè)發(fā)展中得到平衡。

4.優(yōu)秀專家人才逐年增加。

人才培養(yǎng)與標(biāo)準(zhǔn)崗位優(yōu)化進(jìn)行了緊密聯(lián)系，同技術(shù)技能等級、不同層級的優(yōu)秀專家人才與薪酬緊密對接，員工參與人才評價的熱情不斷提高，參加專業(yè)技術(shù)資格評定、技能等級鑒定和優(yōu)秀專家人才評選的人數(shù)逐年增加，人才隊伍建設(shè)的效果開始顯現(xiàn)。

四、存在的問題

“五位一體”機(jī)制建設(shè)下標(biāo)準(zhǔn)崗位的優(yōu)化還有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。目前，已經(jīng)開展了全員績效管理、人才培養(yǎng)、薪酬改革探索等工作。為適應(yīng)體制機(jī)制的快速變化，公司用工效率還需進(jìn)一步提升，績效評價結(jié)果應(yīng)用有待于進(jìn)一步拓展，薪酬模式亟待改革，人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制有待于進(jìn)一步完善。

五、今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

進(jìn)一步深化“五位一體”平臺應(yīng)用。針對超員、缺員情況，有針對性地引進(jìn)、培養(yǎng)和轉(zhuǎn)崗，消納富余人員。深化以量化考核為重點(diǎn)的全員績效管理體系。逐步推進(jìn)崗位績效工資制度的實施。創(chuàng)新與人力資源集約化管理相銜接的人才分級分類培養(yǎng)與開發(fā)體系。