淺析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

劉建榮

摘要：企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)整合資源、擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快捷方式，在給企業(yè)帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也伴隨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要為避開(kāi)進(jìn)入壁壘、迅速進(jìn)入并發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將原有業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。然而企業(yè)既要占領(lǐng)市場(chǎng)又要考慮風(fēng)險(xiǎn)，否則難以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，甚至遭到失敗。如何做好并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與應(yīng)對(duì)，對(duì)并購(gòu)成功與否起著關(guān)鍵性作用。本文根據(jù)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程，將企業(yè)并購(gòu)分為并購(gòu)前、中、后三個(gè)不同階段，分別闡述不同階段所面臨的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)對(duì)

一、企業(yè)并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

企業(yè)并購(gòu)前指出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，搜集初步信息，鎖定目標(biāo)行業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，初步立項(xiàng)但尚未進(jìn)入實(shí)質(zhì)性并購(gòu)程序之前的基礎(chǔ)工作階段。此階段面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)。

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)相關(guān)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要在于發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。當(dāng)今時(shí)代，誰(shuí)在行業(yè)整合上取得領(lǐng)先，誰(shuí)就有可能在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，成為最終的寡頭企業(yè)，因此導(dǎo)致并購(gòu)市場(chǎng)異?；鸨?，買(mǎi)賣(mài)雙方都略顯浮躁。

面對(duì)這樣浮躁的市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主要措施一般為利用SWOT分析法，從自身發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，評(píng)價(jià)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，基于并購(gòu)動(dòng)機(jī)，確定被并購(gòu)目標(biāo)及發(fā)展方向，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的條件、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景等情況進(jìn)行全面的綜合分析，為選擇目標(biāo)企業(yè)提供有效、可靠的依據(jù)，避免盲目擴(kuò)張，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要?jiǎng)?wù)必堅(jiān)持“謀定而后動(dòng)”，先充分調(diào)研目標(biāo)行業(yè)領(lǐng)域及相關(guān)行業(yè)規(guī)則，進(jìn)行認(rèn)真分析比較后再做決定。

（二）產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)

產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)指與特定產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、市場(chǎng)領(lǐng)域相關(guān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)選擇在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)、哪個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)。對(duì)于意在延伸企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的縱向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，受產(chǎn)業(yè)所處發(fā)展周期和集中度影響，在位企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是在受政府保護(hù)的壟斷產(chǎn)業(yè)中，某些國(guó)家公用事業(yè)公司或國(guó)家政府所管理的公司面臨很小的競(jìng)爭(zhēng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)，而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，新進(jìn)入者就面臨著很高的進(jìn)入障礙和風(fēng)險(xiǎn)。如果并購(gòu)企業(yè)不了解和掌握所涉領(lǐng)域及行業(yè)的游戲規(guī)則，則容易造成并購(gòu)失敗。同理，市場(chǎng)領(lǐng)域的選擇也面臨著類(lèi)似風(fēng)險(xiǎn)，除一般性的準(zhǔn)入限制外，原市場(chǎng)占有者設(shè)定的壁壘障礙加大了新進(jìn)入者的難度。對(duì)于意在實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的橫向并購(gòu)來(lái)說(shuō)，要在復(fù)雜而激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中吞并其他企業(yè)，則需企業(yè)自身有強(qiáng)大的實(shí)力，才可能在原有的紅海市場(chǎng)中勝出。

在風(fēng)險(xiǎn)管控措施和程序上，企業(yè)應(yīng)組織內(nèi)部不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域人員組成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，研究分析不同行業(yè)和市場(chǎng)，必要時(shí)及時(shí)聘請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)相關(guān)問(wèn)題提出咨詢(xún)建議，協(xié)助完成調(diào)研分析，盡力避開(kāi)紅海廝殺，積極尋找藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并盡快占領(lǐng)藍(lán)海市場(chǎng)。對(duì)于新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，則需在深入研究的基礎(chǔ)上，在項(xiàng)目啟動(dòng)前，了解熟悉所涉領(lǐng)域行業(yè)交易規(guī)則。事前對(duì)所涉領(lǐng)域相關(guān)的法律規(guī)定和程序進(jìn)行深入了解，確認(rèn)并購(gòu)項(xiàng)目符合準(zhǔn)入要求并依法完成所有相關(guān)的審批手續(xù)。

二、并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

企業(yè)并購(gòu)中指鎖定目標(biāo)企業(yè)后，開(kāi)展盡職調(diào)查、確定成交價(jià)格、履行內(nèi)部決策程序的具體并購(gòu)業(yè)務(wù)操作階段。此階段鏈條較長(zhǎng)、環(huán)節(jié)較多，所涉風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)復(fù)雜，常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)主要有道德風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)。

（一）道德風(fēng)險(xiǎn)

筆者認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)也是尋找最佳合作者的過(guò)程。企業(yè)的發(fā)展方向取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)決定了雙方是否能夠?yàn)榱斯餐哪繕?biāo)精誠(chéng)合作，執(zhí)行共同的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。基于誠(chéng)信基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)層共識(shí)，對(duì)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)起著至關(guān)重要的影響。

為規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在鎖定目標(biāo)后首先要考察了解被并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，考察被并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是否誠(chéng)信、是否具備廣闊的視野和駕馭工作的能力。

（二）信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)中的信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)主要在于財(cái)務(wù)隱蔽風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)報(bào)表是并購(gòu)中進(jìn)行評(píng)估和確定交易價(jià)格的重要依據(jù)，財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性對(duì)于整個(gè)并購(gòu)交易也就顯得至關(guān)重要。虛假的報(bào)表美化目標(biāo)公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)，甚至把瀕臨倒閉的企業(yè)包裝得完美無(wú)缺，使買(mǎi)方被徹底蒙蔽；另外，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)等問(wèn)題也隱藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)，公司資產(chǎn)所有權(quán)是否清晰、現(xiàn)金可變現(xiàn)程度、無(wú)形資產(chǎn)的權(quán)屬是否存在爭(zhēng)議等都可能會(huì)使買(mǎi)方得到的資產(chǎn)與合同約定的價(jià)值相去甚遠(yuǎn)。

從風(fēng)險(xiǎn)管控措施和程序上，應(yīng)當(dāng)組織業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、法律部門(mén)等相關(guān)部門(mén)以及外部精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人才對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，對(duì)項(xiàng)目涉及的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，設(shè)定明確的并購(gòu)底線和方案。利用第三方專(zhuān)家工作，充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用，保證并購(gòu)方案的合理性。中介機(jī)構(gòu)所擁有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)可以有助于建立公平與效率兼顧的并購(gòu)環(huán)境，最大限度地維護(hù)企業(yè)的利益。通過(guò)盡職調(diào)查和中介結(jié)構(gòu)客觀、公允的審計(jì)、評(píng)估工作，估算并核實(shí)被并購(gòu)單位的企業(yè)價(jià)值，提高其財(cái)務(wù)信息的真實(shí)可靠性，降低信息不對(duì)稱(chēng)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）決策風(fēng)險(xiǎn)

決策風(fēng)險(xiǎn)在每一個(gè)層次都會(huì)發(fā)生，但越是上層的決策，影響越深遠(yuǎn)，并且不易察覺(jué)。降低決策風(fēng)險(xiǎn)，減少?zèng)Q策失誤，一直都備受關(guān)注和重視。一般從以下幾個(gè)方面入手，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)對(duì)。一是提高決策者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，謹(jǐn)慎決策；二是要建立有效的決策機(jī)制；三是要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)控體系。筆者認(rèn)為最為關(guān)鍵的措施則為建立良好有效的決策機(jī)制。良好有效的決策機(jī)制主要表現(xiàn)在：適當(dāng)分權(quán)，有效監(jiān)督，減少層級(jí)。適當(dāng)分權(quán)，可以使企業(yè)決策者集中精力于企業(yè)的重大決策事項(xiàng)，避免因決策事項(xiàng)過(guò)于集中于企業(yè)高級(jí)決策機(jī)構(gòu)，低層決策流于形式，進(jìn)而導(dǎo)致的決策失效；建立有效的決策監(jiān)督機(jī)制，一方面可以防止企業(yè)決策者濫用決策權(quán)，另一方面可避免跟風(fēng)決策；減少管理層級(jí)，可以減少?zèng)Q策信息的損耗，增加決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

三、并購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

企業(yè)并購(gòu)的最后階段為資金注入、手續(xù)辦理完成之后企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)階段。此階段面臨的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)主要有企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)、代理風(fēng)險(xiǎn)。

（一）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，并購(gòu)行為的結(jié)束只是成功的一半，并購(gòu)后的整合狀況最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的成敗。并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)、文化等多方面融合，其中企業(yè)文化的整合是最基本、最核心、也是最困難的。并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞和交流。企業(yè)并購(gòu)后，如果被并購(gòu)企業(yè)的員工不喜歡并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)，并購(gòu)后的企業(yè)難以管理，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的整體效益。而在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，大多企業(yè)往往把注意力集中于財(cái)務(wù)、金融、法律等方面，較少關(guān)注企業(yè)文化可能帶來(lái)的影響。而諸多并購(gòu)案例證明，文化整合恰恰是并購(gòu)過(guò)程中最困難的任務(wù)。如果一個(gè)組織中存在兩種以上的文化，對(duì)于任何一方來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織的目標(biāo)都會(huì)是困難的，同樣，在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時(shí)，判斷應(yīng)針對(duì)不同情境做出何種行為也會(huì)是困難的。在此情況之下，企業(yè)的價(jià)值觀直至其行動(dòng)慣例都將是模糊不清的。所以企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，正確評(píng)估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險(xiǎn)，探索科學(xué)有效的應(yīng)對(duì)策略，是企業(yè)并購(gòu)必須面對(duì)和解決的重要現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

通常，應(yīng)對(duì)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的主要措施有以下幾點(diǎn)。

首先，并購(gòu)方培育并建立體現(xiàn)自身特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀、誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念、履行社會(huì)責(zé)任和開(kāi)拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)文化。

其次，企業(yè)治理層和管理層應(yīng)在企業(yè)文化中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動(dòng)和影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。促進(jìn)文化建設(shè)在各層級(jí)的有效溝通，并加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳，確保全體員工共同遵守。重視并購(gòu)重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購(gòu)方的員工，促進(jìn)并購(gòu)雙方的文化融合。

最后，將企業(yè)文化建設(shè)融入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，切實(shí)做到文化建設(shè)和發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，并加強(qiáng)并購(gòu)雙方員工的文化教育和熏陶，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工行為方式，促進(jìn)雙方員工為共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

（二）代理風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)業(yè)務(wù)完成后，并購(gòu)方作為股東或所有者希望被并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層按并購(gòu)價(jià)值最大化的目標(biāo)盡力經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。但由于對(duì)方本身不是股東，或持有股份比例較小，而往往會(huì)從自身的利益出發(fā)從事企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理。此外二者之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)。被并購(gòu)方處于相對(duì)的信息優(yōu)勢(shì)，而并購(gòu)方則處于信息劣勢(shì)。由于二者之間的目標(biāo)不同、信息不對(duì)稱(chēng)往往會(huì)造成代理成本過(guò)高，甚至導(dǎo)致“套牢”問(wèn)題出現(xiàn)，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)。

為降低代理成本，防范代理風(fēng)險(xiǎn)，一般可采取直接參與其日常經(jīng)營(yíng)管理和強(qiáng)化監(jiān)督監(jiān)控等方式。通過(guò)參與經(jīng)營(yíng)管理，改善和提升運(yùn)作管理水平，包括組建有效運(yùn)行的董事會(huì)、協(xié)助關(guān)鍵職員的招聘、選擇重要管理人員等方式，直接影響其經(jīng)營(yíng)管理及決策。在重要崗位設(shè)置并購(gòu)企業(yè)選擇的管理人才，建立有效制度，進(jìn)行管理重組，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高管理效率和效果，進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提升。此外，并購(gòu)方一般會(huì)采取監(jiān)控財(cái)務(wù)狀況、重大決策的制定、重大人事變動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)酬等一系列監(jiān)控活動(dòng)。通常，以派駐董事形式影響、引導(dǎo)和控制董事會(huì)，發(fā)揮董事會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的監(jiān)督功能或通過(guò)行使對(duì)被并購(gòu)企領(lǐng)導(dǎo)層的任命和解聘權(quán)，強(qiáng)化監(jiān)督功能，降低代理風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和防范是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)期且難以分割的，并購(gòu)參與人員在認(rèn)識(shí)和處理錯(cuò)綜復(fù)雜、性質(zhì)各異的多種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要主動(dòng)行動(dòng)，避免事后被動(dòng)應(yīng)付，更要考慮到各方面的因素從多角度入手，統(tǒng)觀全局，抓主要矛盾，化威脅為機(jī)會(huì)，從而有效地消除各種并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速、健康發(fā)展。

（作者單位：中核投資有限公司財(cái)務(wù)部）