華開天下，根植共享

袁躍

財(cái)務(wù)共享不僅成為華天酒店強(qiáng)化集團(tuán)管控、邁向海外市場(chǎng)的有力支撐，而且還“意外”地帶動(dòng)了財(cái)務(wù)體系自身向業(yè)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

在中文中， “華”又有“開花”之意，《淮南子·時(shí)則》就有“桃李始華”之句。出自星云大師題詞“華開天下”的老牌國(guó)企華天集團(tuán)的Logo由“華天”二字的漢語(yǔ)拼音縮寫首字母 “HT”演繹而來(lái)，如同地球的經(jīng)緯線，寓意華天走向世界，華開天下。

在浪漫之都巴黎，清澈猶如綠色緞帶的塞納河與馬恩河交匯處，矗立著一座具有中國(guó)特色的地標(biāo)性建筑——巴黎華天中國(guó)城酒店。對(duì)于行伍出身的華天集團(tuán)董事長(zhǎng)陳紀(jì)明帶領(lǐng)這支旅游酒店湘軍走出國(guó)門的精彩布局，華天酒店集團(tuán)分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理鐘巧萍表示：“陳紀(jì)明董事長(zhǎng)的雷厲風(fēng)行深受軍旅生活的感染，兵貴神速，使得他對(duì)海外市場(chǎng)的人文和歷史的深度挖掘能夠快速把握，而這也對(duì)巴黎華天在巴黎五年的艱難開拓，起到了無(wú)聲勝有聲的帶動(dòng)和影響?！?/p>

面對(duì)走向國(guó)際化所面對(duì)的全新市場(chǎng)規(guī)則、全新財(cái)稅法務(wù)等合規(guī)性的要求以及全新的金融市場(chǎng)特點(diǎn)，鐘巧萍選擇了財(cái)務(wù)共享作為管控“華開天下”新局面的共同之根，而財(cái)務(wù)共享在實(shí)踐中所展現(xiàn)出來(lái)的神奇效率和無(wú)限延展性，也完美詮釋了“根”式管控的價(jià)值。

落子巴黎

在全球經(jīng)濟(jì)深陷低迷而難以自拔的當(dāng)下，中國(guó)傳統(tǒng)旅游酒店行業(yè)如何能在海外市場(chǎng)如愿打開局面？這對(duì)于混合所有制改革剛剛到位，多年名列中國(guó)旅游飯店集團(tuán)十強(qiáng)、國(guó)際飯店百?gòu)?qiáng)的華天集團(tuán)來(lái)說(shuō)，的確是個(gè)全新的挑戰(zhàn)。

作為中國(guó)內(nèi)地第一家落戶巴黎的大型連鎖酒店，雖然華天集團(tuán)有著近二十年管理高星級(jí)酒店的管理模式和經(jīng)驗(yàn)，可是面對(duì)全新的海外市場(chǎng)，華天的管理層并沒有貿(mào)然出擊，由陳紀(jì)明率隊(duì)先后到法蘭克福、里昂、戛納、羅馬、米蘭、威尼斯等國(guó)內(nèi)游客熱衷的旅游目的地進(jìn)行了“微服私訪”式的細(xì)致考察。在預(yù)判巴黎“粵海中國(guó)城”資源盤活的前景后，華天集團(tuán)管理層最終拍板，走出國(guó)門的第一個(gè)根據(jù)地落子巴黎！

2013年10月“巴黎華天中國(guó)城酒店”正式開業(yè)不久，從來(lái)沒有在海外設(shè)立分店經(jīng)驗(yàn)的華天集團(tuán)很快遇到了一系列意想不到的問(wèn)題。比如，公司會(huì)議開得正起勁，下班時(shí)間一到，巴黎當(dāng)?shù)氐膯T工立刻起身回家，晚上夜班、加班加點(diǎn)更是由于法國(guó)的法制、文化、觀念和中國(guó)內(nèi)地的差異而難于推動(dòng)。而且，由于對(duì)法國(guó)的勞工制度、房地產(chǎn)政策、物流配送等細(xì)節(jié)的生疏，造成巴黎華天的最初運(yùn)作一度陷入舉步維艱的局面。

華天集團(tuán)的管理層很快意識(shí)到，必須在尊重文化差異、尊重本地員工的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，巴黎華天對(duì)原“粵海中國(guó)城”留下的10多名老員工，全部當(dāng)珍寶似的留用，尊重法國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕⒎ㄖ坪蛣诠ぶ贫?，充分放?quán)，讓法國(guó)員工去和當(dāng)?shù)厝藴贤?、許多問(wèn)題迎刃而解，而對(duì)于加班加點(diǎn)等難啃的硬骨頭，中國(guó)員工頂上。鐘巧萍表示：“處理海外市場(chǎng)的難題，不能站在矛盾的對(duì)立面去激化矛盾，而是要站在對(duì)方的角度去換位思考，管理的精髓是在不斷的變化中成長(zhǎng)，當(dāng)你掌握了這個(gè)精髓，就會(huì)在了解和解決問(wèn)題的問(wèn)題中收獲樂(lè)趣，成功并不重要，重要的是有收獲。在變化中成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)中變化會(huì)讓枯燥的工作越干越有趣，會(huì)讓海外的業(yè)務(wù)也越來(lái)越順暢。在開疆拓土的征程里，拖延是最大的殺手，不能不動(dòng)，動(dòng)錯(cuò)了沒關(guān)系，不動(dòng)問(wèn)題更大，只要敢動(dòng)就有希望?！?/p>

其次，巴黎華天所有進(jìn)出資金，與華天集團(tuán)實(shí)行一體化管理，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。最初200歐元以上的開支，全部由董事長(zhǎng)審批、簽字。之所以管得這么緊、這么細(xì)，在鐘巧萍看來(lái)這并非自尋煩惱， “作為華天首家海外酒店，資產(chǎn)安全一定要擺在首位，才能確保國(guó)有資產(chǎn)在境外有保值、增值的收益，而我們遠(yuǎn)程操控的后盾，全都仰仗于華天集團(tuán)實(shí)行了十多年的資金、賬戶總部集中的一體化共享管理，而這也幫助我們實(shí)時(shí)掌控巴黎華天的信息，補(bǔ)足短板，縮短了擁抱巴黎春天的進(jìn)程。”

助力轉(zhuǎn)型

2016年是“十三五”規(guī)劃的開局之年，也是華天集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵之年。據(jù)2016年上半年年報(bào)批露，公司自營(yíng)及托管酒店共67家（已 開業(yè)43家），其中自營(yíng)酒店22家，托管酒店45家，管理酒店客房10000余間，上半年客房平均出租率約62.08%。報(bào)告期內(nèi)，公司房地產(chǎn)業(yè)按照前期所制定計(jì)劃，以去庫(kù)存為主要目標(biāo)，組織精干專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加大公司已建住宅、商業(yè)等 物業(yè)的銷售力度，主要對(duì)張家界及益陽(yáng)銀城的房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行銷售，上半年完成銷售面積約9500㎡。

以酒店旅游為引領(lǐng)，以消費(fèi)性服務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹鞴マD(zhuǎn)型的方向，加快產(chǎn)業(yè)布局，為了降低空置率，盤活閑置資源，華天集團(tuán)也在加速布局互聯(lián)網(wǎng)+。2016年1月5日華天集團(tuán)發(fā)布公告稱，公司擬出資1000萬(wàn)元新設(shè)全資子公司“華天云服”，首期業(yè)務(wù)項(xiàng)目擬推出洗衣o2o業(yè)務(wù)增值項(xiàng)目，通過(guò)線上線下的結(jié)合，讓華天生活服務(wù)類產(chǎn)品借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與平臺(tái)進(jìn)入千家萬(wàn)戶。利用“互聯(lián)網(wǎng)+”實(shí)現(xiàn)品牌飛躍，布局互聯(lián)網(wǎng)到家服務(wù)，目前平臺(tái)整體運(yùn)行平穩(wěn)發(fā)力中端酒店市場(chǎng)，推出中端酒店品牌---華 天精選酒店，進(jìn)一步使公司品牌快速擴(kuò)張，公司酒店布局由區(qū)域向全國(guó)乃至國(guó)際發(fā)展，同時(shí)公司與國(guó)內(nèi)大型酒店集團(tuán)共同發(fā)起成立中國(guó)酒店聯(lián)盟，并聯(lián)合出資成立聯(lián)盟體平臺(tái)公司。

在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、布局國(guó)際化等多重戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，華天集團(tuán)也迅速開啟的財(cái)務(wù)體系自身的“互聯(lián)網(wǎng)+”，撬動(dòng)的支點(diǎn)就是財(cái)務(wù)共享建設(shè)。鐘巧萍坦言，“2014年我們引進(jìn)金蝶軟件，在集團(tuán)內(nèi)推動(dòng)財(cái)務(wù)共享，并不是一下全面鋪開，而是先試點(diǎn)，再逐步推開。推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程，我們不能完全依賴軟件商，而是結(jié)合自身的實(shí)際情況，引領(lǐng)軟件商，因?yàn)檎嬲私庾约旱闹挥形覀冏约?，比如小小的出納崗位、甚至財(cái)務(wù)經(jīng)理，如果請(qǐng)假、離職或者他們的頂頭上司強(qiáng)制他們違規(guī)做事，就有可能出現(xiàn)延期、違規(guī)報(bào)銷的情形，這給財(cái)務(wù)人員帶來(lái)很大的不應(yīng)有的壓力，還有可能出現(xiàn)信息失真。在財(cái)務(wù)共享模式下，取消各個(gè)酒店的出納，取消財(cái)務(wù)部部分崗位重復(fù)、簡(jiǎn)單的核算操作業(yè)務(wù)剝離，集中到總部形成統(tǒng)一集中核算模式，很多問(wèn)題就會(huì)迎刃而解?！?

當(dāng)鐘巧萍提出取消分公司出納崗位的時(shí)候，一度面臨財(cái)務(wù)體系和業(yè)務(wù)體系的雙重不理解。鐘巧萍并沒有強(qiáng)行推進(jìn)，而是先從分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理入手，和業(yè)務(wù)骨干們傾心交談，讓這些財(cái)務(wù)經(jīng)理深入理解財(cái)務(wù)共享模式下的財(cái)務(wù)流程變革與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型邏輯——各成員酒店如出納、費(fèi)用報(bào)銷（以后可以擴(kuò)展到貨款結(jié)算、固定資產(chǎn)核算等）等簡(jiǎn)單重復(fù)的核算業(yè)務(wù)收歸總部共享中心，由共享核算中心安排專人采用“一對(duì)多”的記賬模式集中核算，既有效縮減各成員酒店低效能的人力成本開支，又能達(dá)到管控直接，杜絕人為因素的管理漏洞，不僅會(huì)降低基層的繁瑣工作，也會(huì)減少自身違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)形中會(huì)減輕不少不應(yīng)有的壓力，財(cái)務(wù)人員也能騰出更多時(shí)間和精力，跳出“賬房先生”的狹小空間，全盤構(gòu)思，熟悉業(yè)務(wù)，快速向管理轉(zhuǎn)型。

取得了理解和支持之后，鐘巧萍抽調(diào)3-4名業(yè)務(wù)骨干集中精力進(jìn)行流程設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)支持方面進(jìn)行前期的平臺(tái)搭建設(shè)計(jì)、建章立制等工作，不斷逐層溝通，以確保取得較好的實(shí)施效果。項(xiàng)目小組定期報(bào)告工作進(jìn)展情況，通過(guò)“ 工作簡(jiǎn)報(bào)”的形式，定期向公司領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)財(cái)務(wù)集中核算模式工作推進(jìn)情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化方案和解決問(wèn)題。在做好財(cái)務(wù)自身的溝通和成熟的方案敲定之后，華天集團(tuán)在能夠接受新的財(cái)務(wù)管理理念的部分酒店先行試點(diǎn)。鐘巧萍克服內(nèi)部的各種阻力，使管理層充分理解，取消出納崗位不僅能降低人員開支，還能在24小時(shí)之內(nèi)迅速報(bào)銷，比以前有出納時(shí)的效率還快。內(nèi)部抵觸的堅(jiān)冰漸漸化解之后，鐘巧萍抓住契機(jī)循序漸進(jìn)全面覆蓋其他區(qū)域，先易后難，逐步培訓(xùn)，逐步實(shí)施。

管理優(yōu)化

囿于華天集團(tuán)目前的管理模式和人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題，OA系統(tǒng)上線存在難度，同時(shí)考慮到影像系統(tǒng)的成本較高，鐘巧萍在啟動(dòng)之初選擇了半自動(dòng)化的財(cái)務(wù)共享模式。在這一模式下，原始單據(jù)的以單一的掃描設(shè)備將附件上傳到EAS系統(tǒng)中，只在EAS系統(tǒng)中上線總賬、費(fèi)用、出納、銀企互聯(lián)的模塊，費(fèi)用只有完整的共享系統(tǒng)的30%。即充分考慮到了集團(tuán)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)通過(guò)子公司在系統(tǒng)中提交申請(qǐng)，上傳原始單據(jù)，共享中心進(jìn)行費(fèi)用的審核、支付，使得集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用、資金的集中管控。

在如愿取得預(yù)期效果之后，鐘巧萍期待著真正做到減員增效和進(jìn)一步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享：建立財(cái)務(wù)集中核算后，各成員單位必須同步主動(dòng)調(diào)整本單位的財(cái)務(wù)管理模式，主動(dòng)整合部門資源、優(yōu)化財(cái)務(wù)工作流程，與總部的集中核算中心相互配合，形成整體效益，上下聯(lián)動(dòng)，從而成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式。鐘巧萍算了一筆賬，“以長(zhǎng)沙地區(qū)6家店計(jì)算，按照目前只集中兩個(gè)崗位初步預(yù)算，每店預(yù)計(jì)可減少2人，預(yù)計(jì)每年將節(jié)約45萬(wàn)元左右。如在長(zhǎng)沙地區(qū)試行成功，可逐步在全集團(tuán)內(nèi)大范圍推廣，縮減的人力成本效果將會(huì)更加明顯。通過(guò)將各酒店一些具體、繁瑣、重復(fù)的財(cái)務(wù)日常性事務(wù)集中到結(jié)算中心處理，減少了各酒店財(cái)務(wù)人員的工作量和管理成本，推動(dòng)各成員酒店財(cái)務(wù)管理向運(yùn)營(yíng)支持轉(zhuǎn)型。”

為了保證公司財(cái)務(wù)賬目的延續(xù)性，華天集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心模式實(shí)施的時(shí)間以完整的一個(gè)年度會(huì)計(jì)期間核算結(jié)束后開始正式啟用，同時(shí)采取“項(xiàng)目小組制”，傾力培養(yǎng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享新模式的骨干力量。如今酒店一線的出納們?cè)跀[脫了繁雜的事務(wù)性工作之后，更多地向業(yè)務(wù)和管理靠攏，一起配合總部，將分散到各成員酒店傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)記賬、屬地管理、屬地分析的混合模式進(jìn)行按財(cái)務(wù)功能細(xì)分為新的三大財(cái)務(wù)模塊，達(dá)到核算、管理、決策相分離，核算變得更為輕松、更加集約化和標(biāo)準(zhǔn)化，自己也漸漸變成行家里手，對(duì)管理、業(yè)務(wù)的支持和決策也更為神速和準(zhǔn)確。這樣一來(lái)，不僅業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門原來(lái)很多的矛盾得以化解，而且這些先行者們也正悄悄向管理角色轉(zhuǎn)型。

而有意思的一個(gè)代表就是鐘巧萍自己，如今也悄然轉(zhuǎn)型為華天酒店分店的總經(jīng)理?！巴七M(jìn)財(cái)務(wù)共享的過(guò)程，是整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)收獲的不僅是新的核算模式的轉(zhuǎn)變，更是個(gè)人管理理念的深華，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力、溝通力、執(zhí)行能力的提升，更是個(gè)人綜合素質(zhì)和潛能的再開發(fā)。過(guò)程雖然痛苦，但是收獲遠(yuǎn)大于預(yù)期，對(duì)于原來(lái)只局限于財(cái)務(wù)核算領(lǐng)域的財(cái)務(wù)從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，能有機(jī)會(huì)全程參與和全面推動(dòng)財(cái)務(wù)共享模式設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行事宜，絕對(duì)能最大限度拓寬視野，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功跳出了原本狹窄的空間。”