淺論新形勢(shì)下煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中的揚(yáng)與棄

梁 煒

陽(yáng)煤集團(tuán)新景公司政治工作部 山西陽(yáng)泉 045000

淺論新形勢(shì)下煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中的揚(yáng)與棄

梁 煒

陽(yáng)煤集團(tuán)新景公司政治工作部 山西陽(yáng)泉 045000

當(dāng)前煤炭企業(yè)遇到了一個(gè)前所未有的嚴(yán)冬。業(yè)內(nèi)除了強(qiáng)化減人提效、壓縮開(kāi)支、降低成本、提質(zhì)增效等內(nèi)功修煉，無(wú)一不在積極尋求其他出路。在這種背景下，“轉(zhuǎn)型”成為當(dāng)下最為流行的關(guān)鍵詞，其中“文化轉(zhuǎn)型”的呼聲日甚。因此煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特殊性，辯證地看待企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中既需要“空杯心態(tài)”也需要“繼承發(fā)揚(yáng)”，在順應(yīng)客觀規(guī)律的前提下，把握時(shí)代的脈搏，使其真正適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的需要，真正成為企業(yè)渡危求進(jìn)、轉(zhuǎn)型跨越的不竭動(dòng)力。

文化轉(zhuǎn)型；國(guó)企

一、煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的必要性和特殊性。

隨著改革開(kāi)放的繼續(xù)深化和供給側(cè)改革的逐步推進(jìn)，煤炭行業(yè)經(jīng)歷了從輝煌到谷底的，黃金十年的規(guī)模擴(kuò)張，無(wú)論是沿產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，還是區(qū)域擴(kuò)展，甚至是非煤產(chǎn)業(yè)的多元化，都對(duì)國(guó)有煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理技術(shù)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，而同一集團(tuán)內(nèi)不同產(chǎn)業(yè)、不同領(lǐng)域之間的文化碰撞方興未艾。而自2012年以來(lái)，煤炭行業(yè)市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板又成為當(dāng)前煤企的主要任務(wù)，正如擴(kuò)張時(shí)期煤炭產(chǎn)能還未釋放就遭遇市場(chǎng)萎縮一般，文化上的磨合還沒(méi)有完成就出現(xiàn)了驚天逆轉(zhuǎn)。在這種情形之下，企業(yè)文化轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)？

一是經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵飯碗”思想必須要轉(zhuǎn)變?！拌F飯碗”思想滋生惰性，導(dǎo)致了企業(yè)生產(chǎn)效率不高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)滯后。二是舊有的管理體制（例如行政命令式的逐級(jí)下達(dá)和上傳），限制了執(zhí)行力，延長(zhǎng)了從決策到行動(dòng)的距離，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，反應(yīng)不靈敏，判斷不精準(zhǔn)，行動(dòng)不迅速，落實(shí)不徹底。三是缺乏創(chuàng)新精神，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式單一，導(dǎo)致不從客觀實(shí)際出發(fā)，對(duì)人才的運(yùn)用不能人盡其才。企業(yè)管理者缺乏主人翁精神，不求有功但求無(wú)過(guò)，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深度思考。

然而，文化轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事，不是宣傳口號(hào)的更換這么簡(jiǎn)單，而是需要企業(yè)員工的集體認(rèn)同，需要行為習(xí)慣的養(yǎng)成，需要在長(zhǎng)期的實(shí)踐磨合中產(chǎn)生強(qiáng)大的生命力、滲透力和擴(kuò)張力。

很多企業(yè)盲目跟風(fēng)，不顧行業(yè)特殊性，一度掀起了照搬照抄其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。卻不知“成功不可復(fù)制”，通過(guò)對(duì)大量國(guó)企文化的分析，我們發(fā)現(xiàn)，盡管成功企業(yè)在文化方面有一定的共性，但其個(gè)性是無(wú)法復(fù)制與取代的。海爾經(jīng)驗(yàn)只適用于海爾，豐田松下也只適用于它們特殊的文化背景和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境。企業(yè)價(jià)值觀的不同，造就了不同的“企業(yè)性格”，即便同一行業(yè)中不同“性格”的企業(yè)，都有可能通過(guò)變革取得成功。就是煤炭企業(yè)之間，也會(huì)因?yàn)榈赜虿煌?、地質(zhì)條件不同、經(jīng)營(yíng)方式不同、人的行為習(xí)慣不同而有著不同的文化需求。

因此，我們不能斷言某個(gè)企業(yè)的文化必須要向某個(gè)方向轉(zhuǎn)型，只有掌握了本企業(yè)的特殊性，才能在文化上做到成功轉(zhuǎn)型，真正成為促進(jìn)中心工作的內(nèi)生動(dòng)力。

二、煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型要突破保守規(guī)則的束縛。

我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)先生曾指出：“社會(huì)進(jìn)步的基礎(chǔ)是企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在改革，改革深化的方向是自主，自主經(jīng)營(yíng)的依靠是文化?！?/p>

那么，煤炭企業(yè)的改革和轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了非改不可的地步，單就企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，從現(xiàn)象上看，就存在著很多問(wèn)題：一是管理上缺乏有效的激勵(lì)政策，員工被動(dòng)聽(tīng)指揮，創(chuàng)新性嚴(yán)重不足。二是在干部任用上，經(jīng)驗(yàn)主義的意識(shí)較強(qiáng)，特別是新到任的干部，不調(diào)研、不了解，沒(méi)有摸清本單位長(zhǎng)期形成的思想、行為等深層次文化因素，強(qiáng)力推行自己的那一套，結(jié)果卻適得其反。三是不注重一個(gè)隊(duì)伍獨(dú)特氣質(zhì)的打造，在管理實(shí)踐中，充當(dāng)了承上啟下的“傳話筒”的作用，致使工作目標(biāo)不明、執(zhí)行遲緩、動(dòng)力不足，甚至對(duì)一些隱患發(fā)現(xiàn)不了，發(fā)現(xiàn)了處理不了，或者處理了但不及時(shí)的情況。

究其根本原因，是在自主創(chuàng)新成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展大勢(shì)的條件下，原有主體文化的弊端逐步顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)特別是煤炭企業(yè)，在文化形態(tài)上都趨向于“規(guī)則導(dǎo)向型”和“目標(biāo)導(dǎo)向型”，具體表現(xiàn)為，對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注較弱，多強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制和遵規(guī)守紀(jì)，決策的形成不夠及時(shí)，創(chuàng)新性和靈活性較為弱勢(shì)。

因此，國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)應(yīng)該著重于突破保守規(guī)則的束縛。無(wú)論在企業(yè)戰(zhàn)略上選擇了沿產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，還是選擇區(qū)域擴(kuò)張。都必須將“山西煤炭精神”貫穿于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同區(qū)域的文化之中，并與之相融合，形成共同的價(jià)值觀，同時(shí)還必須按照大視野和多視角的文化思路，建立既一致同心又兼容并蓄的文化體系。

三、煤炭企業(yè)文化轉(zhuǎn)型應(yīng)繼承和弘揚(yáng)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化。

國(guó)學(xué)大師季羨林曾斷言：“拯救未來(lái)人類發(fā)展的，只能是東方文化?！鼻也徽撨@句話的準(zhǔn)確度，季羨林大師既然做出這樣的斷言，至少可以說(shuō)明一個(gè)道理：民族的才是世界的！而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，在國(guó)際化、創(chuàng)新意識(shí)、多元思維等浪潮的沖擊下，一些企業(yè)高管迷信西方，認(rèn)為西方的就是先進(jìn)的，生搬硬套，不僅沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，甚至自己也迷失了方向。

因此，談到企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，必須運(yùn)用馬克思主義辯證法，冷靜地看待，要分清楚什么是該摒棄和突破的，什么是需要繼承和發(fā)揚(yáng)的，不能故步自封也不可盲目求新。

基于這一思路，國(guó)有企業(yè)固有的涵蓋敬業(yè)奉獻(xiàn)、頑強(qiáng)拼搏、吃苦耐勞、無(wú)私奉獻(xiàn)等文化要素的主人翁精神，應(yīng)該得到大力弘揚(yáng)。當(dāng)然，是要在注入“人本”思想的前提下提倡，不能將這些文化要素在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，成為空話大話。譬如勞模和典型的樹(shù)立，要在真正衡量德、能、勤、績(jī)、廉的前提下，通過(guò)民主的方式作出選擇。一旦偏離了樹(shù)立勞動(dòng)模范的初衷和主旨，將會(huì)給整個(gè)企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力帶來(lái)嚴(yán)重的影響。

不僅如此，國(guó)有企業(yè)黨建工作也是我國(guó)的一大特色，在考核、罰款等硬手段的同時(shí)，還需要充分發(fā)揮共產(chǎn)黨員先鋒模范和黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用，做好“一人一事”思想政治工作，才是執(zhí)行的保障。因?yàn)?，企業(yè)是人的組織，“無(wú)人則止”，做不好人的工作，再先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備和管理流程對(duì)企業(yè)發(fā)展也毫無(wú)裨益。

總之，企業(yè)文化轉(zhuǎn)型有其必要性和特殊性，但企業(yè)文化最需要的不是轉(zhuǎn)型，而是將確定好的文化體系深植下去，并在相當(dāng)長(zhǎng)的階段內(nèi)堅(jiān)定不移地堅(jiān)持下去，真正形成每個(gè)企業(yè)獨(dú)有的“特殊性格”，既要具備空杯心態(tài)，更加包容和開(kāi)放，又要有自己的堅(jiān)守和信仰。這種特殊性格，不因領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整而頻繁改變，不因時(shí)勢(shì)的風(fēng)云突變而演變?yōu)槿嗽埔嘣频摹翱谔?hào)”，才能在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中縱橫馳騁，立于不敗之地。