談海外EPC路橋項目的設計管理

吳 寧 雕

(中國路橋工程有限責任公司,北京 100011)

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談海外EPC路橋項目的設計管理

吳 寧 雕

(中國路橋工程有限責任公司,北京 100011)

簡述了EPC項目承包模式的流程，并以馬普托大橋工程為例，從“工可”設計、施工圖設計、責任期設計三個階段，闡述了海外EPC路橋項目的設計管理措施，并提出了一些EPC項目的管理建議。

EPC項目，施工圖設計，項目管理，造價管理

0 引言

隨著我國“走出去”及“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略的大力推廣，許多有資質的公司響應號召紛紛走出國門，積極籌劃運作道路、橋梁、鐵路、港口、房建、工業(yè)園區(qū)等項目，眾多EPC項目在海外呈蓬勃發(fā)展之勢。所謂EPC項目承包模式，即設計—采購—施工(Engineering—Procurement—Construction)總承包模式，是指總承包商獨自承擔包括各階段設計、材料設備采購、現場施工(含安裝)、產品試運行等實施全過程，向業(yè)主交鑰匙(Turnkey)的工程承包方式。

EPC承包模式建設流程見圖1。

筆者參與了馬普托大橋項目(EPC項目)自前期籌備到主體實施過半的運作和設計管理工作，談談以施工為主體的承包商如何做好EPC項目中的設計管理工作。

1 項目簡介

馬普托大橋設計為重力式錨碇雙塔懸索橋，主跨680 m，位于莫桑比克首都馬普托市。采用鋼箱梁結構設計，雙向四車道,設計速度80 km/h，國內一級主干道標準。由中國路橋有限責任公司(以下簡稱：中國路橋)以EPC總承包模式承建，合同額4.65億美元，合同工期36個月。2014年6月6日項目業(yè)主(莫桑比克南部發(fā)展公司)下達開工令，由于征地拆遷滯后，業(yè)主同意將工期延

長至2017年年底，現全橋下部結構施工已基本完成。

2 EPC項目的設計管理

根據與業(yè)主簽訂的主合同約定，馬普托大橋項目屬于Turnkey Project(交鑰匙)工程。EPC項目設計主要分為“工可”設計階段、施工圖設計階段及責任期設計階段。由于設計目標、要求不同，項目管理團隊對3個階段設計管控側重點略有不同。

2.1 “工可”設計階段

“工可”設計包括機會研究及工程可行性研究，是投標前研究和評價最后階段。通過對市場需求分析，構建最初設計方案，經過一整套的計算和論證，并以此做出項目“可行”或“不可行”的決策報告。由于海外項目競爭激烈，初步勘察設計深度及時間很大程度被壓縮，編制相對準確、合理、適用的投標工程量清單是該階段設計工作最核心內容。這其中技術分析至關重要，方案的選擇決定了項目規(guī)模，成為計算標價的關鍵,同時直接關系到承包商能否承接到項目和承接項目后的經濟效益。

承包商在這個階段應加強對項目所在國政治、能源、自然資源、社會基礎設施及人均收入等基本信息的分析，在設計方案和人機料備選時，滿足項目功能性前提下，必須考慮技術與經濟效益的有機結合，全面客觀審定工可設計方案，切記防止夢想式設計傾向。

2.2 施工圖設計階段

2.2.1 設計造價管理

EPC項目一旦中標，承包商以“總價包干”的經濟模式獲得項目實施權，應嚴格控制施工圖設計規(guī)模。目前，無論海外還是國內，限額設計是承包商普遍采用的管理思路。限額設計就是按照投標時的投資估算額進行初步設計，按照業(yè)主批準的初步設計概算造價限額進行施工圖設計，再根據施工圖預算造價對施工圖各專業(yè)設計做出決策。項目管理層將項目總投資額進行分解，確定限額設計的目標，然后設計部門對各單項工程、單位工程、分部分項工程的各技術經濟指標提出科學、合理的控制額度。限額設計的基礎是中標時確定的投資估算，在保證項目產品功能性前提下，設計部門應通過優(yōu)化設計方案，保證設計限額不被突破，從技術上實現對項目總投資的有效管控。

2.2.2 設計進度管理

承包商對設計進度實施動態(tài)控制。海外實施EPC項目受外部因素制約明顯，如工期要求緊張、所在國可調配資源有限、業(yè)主征地拆遷不力等，EPC項目與一般承包類項目不同，工期不允許待全部完成施工圖紙設計后再投入現場實施，通常選擇“邊設計，邊施工”的模式。在設計工作開始之前，承包商對設計部門所編制的進度計劃(設計大綱)的合理性審查工作尤為重要，設計部門出圖計劃必須與項目施工總進度網絡計劃相匹配，同時必須明確項目關鍵控制工程、采購周期長的材料(如本項目的鋼箱梁)等設計重要節(jié)點。承包商應根據現場生產實際情況，定期檢查設計進度，如有滯后，應及時提出進度保障措施，如綜合協(xié)調各方意見、整合設計資源、加強設計力量等，以滿足現場施工需求。為提高設計效率，加快設計進度，承包商應督促業(yè)主對項目設計控制指標的批復，為深度設計提供基礎保障。對已完成的設計文件，承包商應提請業(yè)主盡快批復，設計部門應及時解答業(yè)主(或業(yè)主顧問)提出的審查意見，確保施工圖紙批復速度。海外EPC項目的設計理念與國內已程序化的模式差別較大，比如，馬普托大橋項目中，業(yè)主要求承包商提供30 m預制T梁的計算報告并用歐標進行驗算。但在國內該類型設計圖紙早已標準化，有廣泛的實踐經驗，各設計部門均有使用多次的標準化圖紙及計算報告。因此承包商應要求設計人員認真學習招投標文件，掌握項目所在國強制性要求及設計規(guī)范，加強與業(yè)主及監(jiān)理之間的工作溝通，縮短業(yè)主對施工圖紙審批周期，加快設計進度。

2.2.3 設計質量管理

承包商在項目開工前應對設計資料進行多層級、全面地審查，結合項目施工過程中原材料、機械設備、施工工藝及后期試運行的經濟效益，綜合審定。結合各個層級提出的審查意見，整理修編遞交至業(yè)主后交付施工。EPC項目中切實落實設計交底和施工技術交底是承包商對項目質量管控的重要舉措之一。EPC項目由于承包商是對整個工程施工過程全負責，故對設計圖紙的準確性及設計意圖準確傳達的監(jiān)控越細致，設計管控的經濟效益越明顯，項目產品質量越有保障。 EPC項目的設計交底需要同施工進度有機配合，及時向施工隊伍傳達設計思路、技術要點、關鍵控制點、關鍵材料加工指標(如本項目的鋼箱梁、主纜、吊索)等。適時的技術交底能夠有助于縮短施工工期、降能增效。本項目中全部設計文件在中國路橋科技部(中文版)及監(jiān)理、業(yè)主(英文版)審查通過后下發(fā)給施工隊伍，在此過程中項目管理層組織設計團隊、施工團隊、監(jiān)控團隊召開了多次技術交底會議，為確保設計圖紙意圖的準確傳達，項目管理層還要求施工團隊細化施工方案并對生產第一線的中方、當地員工進行技術交底，實現對設計意圖落實的最后管控。

2.2.4 設計變更的管理

在項目實施過程中，難免會因為當地政治、自然條件限制等因素發(fā)生設計變更。按照FIDIC條款要求，承包商在獲得工程證書之前，雇主代表工程師可以做出設計變更的指示。對業(yè)主提出在已批準的“工可”工程量范圍內的變更時，承包商應積極與雇主代表溝通，盡快落實變更設計文件，以免影響施工進度。若是在“工可”工程量范圍之外變更時，承包商應嚴格履行審批手續(xù)，控制并減少設計變更數量，嚴密跟蹤設計變更的結果，記錄存檔過程憑證，做好相應費用索賠工作。

在施工圖設計階段，對設計的有效管控可提高勞動生產率、加快項目進度、保證項目高質量產品。

2.3 責任期設計階段

對于大型EPC項目，在缺陷責任期(或試運行)內，承包商應轉交整套詳盡的竣工設計圖紙并提供詳細的設備操作、運營監(jiān)控、維修保養(yǎng)等方面的技術資料。同時應與雇主就后期場地歸還達成一致、培訓重要運營崗位人員，保證項目產品質量及服務水平。

3 本項目技術管理體會

1)充分發(fā)揮現場設計團隊作用，做好設計服務工作。作為長駐現場設計團隊，必須要選擇熟知所在國要求的設計規(guī)范體系(如本項目要求的南部非洲規(guī)范SATCC)及了解本項目特點的專業(yè)設計工程師參與。設計代表須負責現場的設計交底、重大技術方案研討、項目工程例會、準備相關設計資料等，因此應具備過硬的業(yè)務素質、良好的溝通能力、敏捷的反應能力等，對重大設計問題能夠及時跟國內總部反映并得到解決。加強設計人員工程造價意識，從設計層面最大限度降低承包商運作風險。

2)海外EPC項目中承包商資本投入較大，且海外運作項目限制因素眾多。為降低項目運營風險，承包商應增強各個層面風險防范意識，加強對項目設計工作管控。承包商應積極對所在國進行政治、經濟風險評估，建立并完善所在國的國家定額和市場價格數據庫，以備設備項目材料采購及承包商后續(xù)項目可持續(xù)性。

3)承包商應建立科學、可持續(xù)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。針對國內改革及國際經濟大環(huán)境，組織項目高級管理人員學習企業(yè)及行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，開拓視野，調整項目運作思路。提高項目管理人員綜合素質，以適應中交集團“五商中交”及中國“一帶一路”海外發(fā)展戰(zhàn)略。

[1] 王建軍.EPC總承包方式幾個相關問題的探討[J].工程建設與設計，2005(1):80-82.

[2] 趙艷華.D—B模式與EPC模式的比較研究[J].項目管理,2007(7):149-152.

[3] 孟憲海.如何加強設計院在EPC項目中的核心作用[J].建筑經濟,2005(7):56-59.

On design management of overseas EPC road and bridge programs

Wu Ningdiao

(ChinaRoadandBridgeEngineeringCo.,Ltd,Beijing100011,China)

The paper indicates the procedure for the EPC program contracting model, illustrates the design management measures for overseas EPC road and bridge programs from “Marco” design, construction map design, and design in responsible periods by taking Maputo Bridge as the example, and points out the management suggestions for some EPC programs.

EPC program, construction map design, program management, cost management

1009-6825(2016)28-0248-02

2016-07-25

吳寧雕(1988- )，男，助理工程師

TU712.1

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