零售銀行競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)仍在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)

薛珉

在著名商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)《“銀行3.0”》的作者、德勤咨詢(xún)公司前咨詢(xún)顧問(wèn)布雷特·金的眼里，“銀行3.0”時(shí)代是這樣的：客戶(hù)生活和網(wǎng)絡(luò)緊密相連，網(wǎng)點(diǎn)更多不是為了交易，而是體驗(yàn)；客戶(hù)需要的不僅僅是銀行產(chǎn)品，更重要的是銀行服務(wù)。在此環(huán)境下，作為銀行諸多服務(wù)的渠道之一的網(wǎng)點(diǎn)，其定位和形態(tài)必將發(fā)生巨大改變。

零售銀行過(guò)去單純拓展物理渠道規(guī)模擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，發(fā)展包括網(wǎng)點(diǎn)、自動(dòng)存/取款機(jī)、網(wǎng)上銀行、人工電話銀行、語(yǔ)音電話銀行和手機(jī)銀行在內(nèi)的全渠道模式已成為必然。

零售銀行品牌的認(rèn)知與客戶(hù)滿意度高度相關(guān)，而客戶(hù)總體滿意度高的銀行都是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)好的銀行。銀行如果要打造提升品牌，主戰(zhàn)場(chǎng)或還是要放在網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)上。

零售銀行競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)仍在網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)

據(jù)悉，成熟市場(chǎng)零售銀行業(yè)務(wù)收入占銀行業(yè)總收入的比例普遍在40%以上，部分市場(chǎng)如德國(guó)、法國(guó)更是達(dá)到了將近60%。有咨詢(xún)機(jī)構(gòu)測(cè)算，中國(guó)2020年零售銀行業(yè)收入將達(dá)3.5萬(wàn)億元人民幣，占比將升至40%以上。此外，中國(guó)零售銀行在獲取穩(wěn)定、低成本的資金來(lái)源，平衡對(duì)公和金融同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面也有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，其重要性不容忽視。那么，在全渠道模式下，零售銀行應(yīng)該怎樣做才能在愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)與品牌建設(shè)、用戶(hù)滿意度之間有著何種關(guān)系？

一是不同年齡、不同地域、不同富裕程度的銀行客戶(hù)對(duì)于不同銀行的品牌認(rèn)知幾乎沒(méi)有不同，其對(duì)品牌的認(rèn)知與滿意度高度相關(guān)，高滿意度客戶(hù)認(rèn)為為其服務(wù)的銀行更加以客戶(hù)為驅(qū)動(dòng)，且更創(chuàng)新、主動(dòng)和友好；

二是銀行品牌的宣傳對(duì)于客戶(hù)選擇銀行的影響很小，僅占4%，遠(yuǎn)低于銀行網(wǎng)點(diǎn)的便捷、銀行的聲譽(yù)、網(wǎng)上銀行或手機(jī)銀行服務(wù)；

三是客戶(hù)選擇國(guó)有銀行主要是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)位置的便利，而選擇股份制商業(yè)銀行則是因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)的便利、手機(jī)或網(wǎng)銀、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)；

四是客戶(hù)總體滿意度高的銀行都是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)好的銀行，所以銀行如果要打造提升品牌，主戰(zhàn)場(chǎng)還是在網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)上。

數(shù)據(jù)顯示，目前中國(guó)將近60%的零售銀行客戶(hù)已經(jīng)是多渠道甚至全渠道客戶(hù)。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，使用渠道越多的客戶(hù)對(duì)銀行利潤(rùn)的貢獻(xiàn)越高。中國(guó)的零售銀行用戶(hù)在不同的情況下，對(duì)于多種渠道的組合使用有著特定需求。他們更傾向于使用在線渠道辦理高頻率但低價(jià)值的業(yè)務(wù)，使用手機(jī)銀行辦理的排名前三的業(yè)務(wù)是查詢(xún)余額、轉(zhuǎn)賬/匯款和查詢(xún)賬單。而去網(wǎng)點(diǎn)的客戶(hù)則主要辦理存取現(xiàn)金、辦理定期存款、辦理轉(zhuǎn)賬和購(gòu)買(mǎi)理財(cái)產(chǎn)品這些可以為銀行帶來(lái)更高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。

網(wǎng)點(diǎn)須打造以“我”為中心的客戶(hù)體驗(yàn)

因此，銀行既要提供充足的渠道選擇，也要優(yōu)先發(fā)展那些能帶來(lái)更多收益且能提升客戶(hù)體驗(yàn)的渠道，比如網(wǎng)點(diǎn)。如何在這兩者之間找到平衡是成功的關(guān)鍵。

那么，具體到網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，銀行應(yīng)該如何做才能提升客戶(hù)滿意度呢？

鑒于網(wǎng)點(diǎn)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一種零售終端，在“Me”時(shí)代，打造以“我”為中心的客戶(hù)體驗(yàn)是零售銀行贏得客戶(hù)的關(guān)鍵，要注重主動(dòng)、專(zhuān)心、持續(xù)地為“我”服務(wù)，并在意“我”的感受。

德勤咨詢(xún)公司也持有類(lèi)似觀點(diǎn)，認(rèn)為回歸銷(xiāo)售和服務(wù)終端的本質(zhì)，重視客戶(hù)體驗(yàn)、“向零售商學(xué)習(xí)”經(jīng)驗(yàn)將成為網(wǎng)點(diǎn)渠道變革的一大趨勢(shì)。網(wǎng)點(diǎn)渠道變革的其他幾大趨勢(shì)還包括：網(wǎng)點(diǎn)需要對(duì)其目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行更加精確的定位，并為客戶(hù)提供更加全面、綜合的專(zhuān)業(yè)服務(wù)；網(wǎng)點(diǎn)在傳統(tǒng)交易和業(yè)務(wù)處理上的功能將大幅減少，圍繞目標(biāo)客戶(hù)需求構(gòu)建的特色“泛金融”服務(wù)功能將逐漸增加；網(wǎng)點(diǎn)智能化的投資將更加趨向理性，功能提升將以客戶(hù)體驗(yàn)為核心的“線上線下”渠道融合為著力點(diǎn)；社區(qū)銀行模式將發(fā)生分化，實(shí)施社區(qū)銀行戰(zhàn)略還是建設(shè)社區(qū)型網(wǎng)點(diǎn)將成為銀行不同層次的策略選擇。

網(wǎng)點(diǎn)是構(gòu)建客戶(hù)與銀行關(guān)系最佳場(chǎng)所

從目前情況看，零售銀行業(yè)面臨的最大課題是建立全渠道的客戶(hù)體驗(yàn)，也就是說(shuō)同一個(gè)客戶(hù)在不同渠道如網(wǎng)點(diǎn)、自助設(shè)備、信用卡、電話中心、手機(jī)銀行等是否都能有一致的基礎(chǔ)客戶(hù)體驗(yàn)，并且全渠道的模型是否能夠提升帶給客戶(hù)的銀行體驗(yàn)。在這些渠道之中，流量日益減少的銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的角色定位也是銀行業(yè)普遍在思考的問(wèn)題。

目前中國(guó)不少零售銀行網(wǎng)點(diǎn)雖然已在硬件功能上實(shí)現(xiàn)了提升，其在著裝、禮儀等“硬”服務(wù)上實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，但引導(dǎo)、咨詢(xún)、客戶(hù)關(guān)注等“軟”服務(wù)水平仍有待提高。如在引導(dǎo)中無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)VIP客戶(hù)的有效識(shí)別、分流和差異化服務(wù)；各崗位在服務(wù)中未形成聯(lián)動(dòng)；對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)咨詢(xún)的處理能力較弱；網(wǎng)點(diǎn)投訴處理專(zhuān)業(yè)性不高等。而在客戶(hù)體驗(yàn)創(chuàng)新、關(guān)鍵客戶(hù)體驗(yàn)點(diǎn)管理、超預(yù)期客戶(hù)體驗(yàn)機(jī)制等現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)熱點(diǎn)話題方面與世界領(lǐng)先銀行更是有著不小的差距。

據(jù)悉，在富國(guó)銀行，客戶(hù)在手機(jī)銀行和自助設(shè)備上有著類(lèi)似的體驗(yàn)，而物理網(wǎng)點(diǎn)首先是一個(gè)加強(qiáng)版的自助區(qū)域，可以有服務(wù)人員的引導(dǎo)，同時(shí)在自助設(shè)備上小部分無(wú)法完成的交易可以在網(wǎng)點(diǎn)完成。在這個(gè)基礎(chǔ)上，網(wǎng)點(diǎn)就成為建立客戶(hù)與銀行關(guān)系的最佳場(chǎng)所，可以充分地讓客戶(hù)感受到銀行對(duì)于“我”的了解和重視。這為銀行帶來(lái)了大量的交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。也許，這就是大量的線下物理網(wǎng)點(diǎn)在接下來(lái)零售銀行競(jìng)爭(zhēng)中存在的意義和價(jià)值。