“中國(guó)式營(yíng)銷”為何失效了？

劉春雄

《中國(guó)式營(yíng)銷》這本書(shū)是2008年出版的，出版就終結(jié)了。

因?yàn)槲艺J(rèn)為中國(guó)式營(yíng)銷的時(shí)代過(guò)去了。

我放棄中國(guó)式營(yíng)銷，就是認(rèn)為它很難帶領(lǐng)我們升級(jí)了。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)數(shù)量增長(zhǎng)已到極限，必須轉(zhuǎn)入質(zhì)量增長(zhǎng)。一天喝幾瓶水有極限，但水的質(zhì)量增長(zhǎng)無(wú)極限；一天吃幾頓飯是固定的，但吃飯的價(jià)格增長(zhǎng)無(wú)極限；吃方便面的數(shù)量在下降，不是經(jīng)濟(jì)危機(jī)吃不起方便面了，是生活方式變化不愿吃方便面了。

不拋棄中國(guó)式營(yíng)銷，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在的問(wèn)題就無(wú)法解決。

還記得我們?cè)?jīng)說(shuō)過(guò)的一些經(jīng)典營(yíng)銷語(yǔ)言嗎？如“不是名牌也暢銷”“不做品牌做銷量”“銷量為王”“持續(xù)增長(zhǎng)”“以銷量破解品牌，以銷量托起品牌”“絕對(duì)的銷量產(chǎn)生絕對(duì)的品牌”。

中國(guó)式營(yíng)銷其實(shí)是有普世價(jià)值的，對(duì)發(fā)展中國(guó)家很有用，就是弱者打敗強(qiáng)者的思維。2008年時(shí)，多數(shù)行業(yè)龍頭企業(yè)已經(jīng)是中國(guó)本土企業(yè)，這是以前不可想象的。它不是靠跨國(guó)公司那套做大的，只能是中國(guó)式的。

中國(guó)企業(yè)利用了中國(guó)市場(chǎng)的“原始”以及“原始”所產(chǎn)生的復(fù)雜性，以及跨國(guó)公司對(duì)“原始”的不屑和不適應(yīng)，并最終取得了成功。

這很奇妙。比如，美國(guó)這么先進(jìn)，但就害怕原始。越原始它越害怕。這個(gè)思路，在毛澤東那里就有。所以，中國(guó)式營(yíng)銷是推崇毛澤東的。

當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得成功，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)不再?gòu)?fù)雜和“原始”時(shí)，中國(guó)式營(yíng)銷的環(huán)境已經(jīng)不存在了。

中國(guó)市場(chǎng)的變化，我大致用三個(gè)方面概括：

一是產(chǎn)品體系與跨國(guó)公司同級(jí)；

二是渠道空間沒(méi)有了，“渠道紅利”沒(méi)有了，喪失了中國(guó)式營(yíng)銷的生存空間，娃哈哈是個(gè)標(biāo)桿；

三是社會(huì)從工業(yè)文明進(jìn)入了信息文明，傳播方式發(fā)生了變化。

放棄中國(guó)式營(yíng)銷，不等于進(jìn)入跨國(guó)公司的營(yíng)銷體系，而是開(kāi)創(chuàng)全新的營(yíng)銷體系。跨國(guó)公司面臨的問(wèn)題可能比中國(guó)企業(yè)更大，可口可樂(lè)、寶潔現(xiàn)狀都不是那么好。

中國(guó)式營(yíng)銷失效了，但新?tīng)I(yíng)銷是什么，我還在琢磨。