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    事業(yè)合伙人興起:資本、組織與情懷的博弈——讀康至軍著《事業(yè)合伙人:知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道 》

    2016-11-16 01:56:02/
    資源再生 2016年3期
    關(guān)鍵詞:阿里巴巴情懷資本

    文 / 葉 雷

    事業(yè)合伙人興起:資本、組織與情懷的博弈——讀康至軍著《事業(yè)合伙人:知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道 》

    文 / 葉 雷

    阿里巴巴集團(tuán)從 2010 年開始試運(yùn)行“合伙人”制度,2013年上市的時候正式拋出“合伙人制度”。之后,為了與法律意義上的“合伙制企業(yè)”相區(qū)分,馬云創(chuàng)始的“合伙人制度”在術(shù)語上更多地被規(guī)范化為“事業(yè)合伙人制度”。

    實際上,探索實施“事業(yè)合伙人制度”的企業(yè)阿里巴巴并不是第一個,華為實行合伙人管理模式已超過10年,2015年更是開始發(fā)展全球合伙人持有公司的虛擬股份;雷軍的小米從一開始也就具有“事業(yè)合伙人制度”的鮮明色彩,后經(jīng)萬科總裁郁亮喊出“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”、并大力推行,“事業(yè)合伙人制度”在國內(nèi)開始刮起旋風(fēng),越來越多的企業(yè)開始考慮引入這項制度變革。

    表與里:形形色色的“事業(yè)合伙人制度”

    “事業(yè)合伙人制度”到底是怎樣一種現(xiàn)代公司制度,現(xiàn)在還沒有統(tǒng)一和明確的實質(zhì)含義。實踐中,不同企業(yè)采取的具體做法也各不相同,甚至出發(fā)點也是不一樣的。

    H R轉(zhuǎn)型突破工作室創(chuàng)始人康至軍先生所著的《事業(yè)合伙人:知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道》一書,對萬科、阿里巴巴、華為、海爾四家國內(nèi)企業(yè)的事業(yè)合伙人實踐展開了深度剖析,并借用“股神”巴菲特、管理學(xué)家德魯克的經(jīng)典論述,特別是巴菲特伯克希爾公司的管理之道,試圖得出“知識型員工將以事業(yè)合伙人的身份,真正主導(dǎo)自己的事業(yè)與未來 ,雇用時代正在瓦解,合伙人時代即將到”的結(jié)論。

    萬科實踐的“事業(yè)合伙人制度”,主要是通過股票跟投和項目跟投的方式實現(xiàn)利益的捆綁。目前正在進(jìn)一步擴(kuò)大化,試圖將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成事業(yè)合作伙伴,并希望在新機(jī)制驅(qū)動下打破原來的職業(yè)經(jīng)理人科層化、責(zé)權(quán)化和專業(yè)化的窠臼,去中心化,從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu),實現(xiàn)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的分享機(jī)制與建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng),搭建平臺式架構(gòu)的發(fā)展機(jī)制,真正將打工者變成自己人,自己掌握自己的命運(yùn)。

    阿里巴巴“事業(yè)合伙人制度”的實質(zhì)內(nèi)容,就是“阿里巴巴集團(tuán)上市后,阿里巴巴合伙人有權(quán)提名阿里巴巴過半數(shù)董事”;關(guān)于“合伙人”的規(guī)定是“馬云和蔡崇信為永久合伙人,其余合伙人在離開阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司時,其合伙人職位同時終止。在作為合伙人期間,每個合伙人都必須持有一定比例的公司股份?!逼湔嬲膶嵸|(zhì),就是“永遠(yuǎn)不會讓資本控制企業(yè)”。

    作為“西方電信巨頭尊敬的敵人”,“華為不招聘員工,只尋找合伙人”,從一開始就打上了“事業(yè)合伙人制度”烙印。具體實踐中,將以前的工分制度升級為合伙人品牌分制度,用品牌分來量化衡量員工對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)和文化貢獻(xiàn),并建立合伙人品牌分賬戶,實行虛擬合伙人股份機(jī)制,從而讓員工與公司形成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體,徹底解決員工打工心態(tài)問題,讓員工為自己合伙人事業(yè)奮斗!

    海爾的“事業(yè)合伙人制度”實際上就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè),核心是企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化——把大企業(yè)做小,把整個公司的經(jīng)營單元拆分成更小的業(yè)務(wù)單元,變成一個個獨立核算、自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元,自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā),設(shè)計、生產(chǎn)、銷售過程,你為公司創(chuàng)造多少利潤,你就能分到多少錢,人單合一,人人都是C EO,激發(fā)員工的企業(yè)家精神,其實質(zhì)是重塑人與組織的關(guān)系。

    實際,目前正在探索“事業(yè)合伙人制度”的企業(yè)還有很多,但從已有的探索來看,我們很難簡單將其定義為一種公司治理機(jī)制,因為它既涉及到控制權(quán)安排,也涉及到企業(yè)的分享機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、管理機(jī)制等,不同類型的企業(yè)、企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,實施的重點可能也不一樣。但是,各種實踐的共同點也是鮮明的,就是以人為核心,以利益為紐帶改變心態(tài),實現(xiàn)從打工者到事業(yè)合伙人的升級,最終實現(xiàn)萬科總裁郁亮總結(jié)的四大初衷:掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。

    宏與微:資本、組織與情懷共生博弈的演進(jìn)

    實際上,“事業(yè)合伙人制度”的雛形并非來自中國。硅谷的創(chuàng)業(yè)家們、華爾街的新金融家們,都在積極推動職業(yè)經(jīng)理人制度向更融合的“利益相關(guān)者”轉(zhuǎn)變,職業(yè)經(jīng)理人不僅擁有股票,也擁有內(nèi)在的項目,包括將企業(yè)作為孵化平臺,職業(yè)經(jīng)理人變成一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。

    對此,康至軍在《事業(yè)合伙人:知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道》中介紹沃倫·巴菲特的伯克希爾公司時就說,巴菲特“有深刻的認(rèn)識”、“股票期權(quán)機(jī)制事與愿違”,所以巴菲特從未運(yùn)用過股票期權(quán),而是采取了獨具特色的激勵機(jī)制,因而在公司近50年的歷史上, 沒有一位首席執(zhí)行官主動離開。最后,又引用德魯克梳理的管理革命——管理1.0是“命令與控制”,管理2.0是“授權(quán)與支持”,管理3.0是“共創(chuàng)與自我管理”,從而預(yù)言“員工與管理者的關(guān)系將重塑,傳統(tǒng)上司與下屬的關(guān)系將消失”。

    創(chuàng)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的成功,首先一定要有情懷,其次是離不開資本的助力;企業(yè)本身就是一個組織,企業(yè)的成功本身就是組織的成功。因此,在創(chuàng)業(yè)和企業(yè)成長的道路上,資本、組織與情懷的共生博弈,是伴其始終的。資本與情懷的博弈,是社會生產(chǎn)發(fā)展宏觀的視角。在人類社會早期,一方面是社會生產(chǎn)力低下、資本本身就少,加上金融極其不發(fā)達(dá),資本與情懷的博弈結(jié)果不言自明,資本扮演著“門口野蠻人”的角色;但隨著資本越來越多、特別是金融慢慢發(fā)展起來,資本與情懷博弈的天平開始發(fā)生傾斜,資本成了“門口的焦慮人”;隨著社會生產(chǎn)的進(jìn)一步發(fā)展、特別是中產(chǎn)階級的崛起,以及現(xiàn)代金融業(yè)的不斷改革創(chuàng)新,資本的稀缺性日益降低,資本的回報率也總體下降,資本與情懷的博弈對那些有情懷的企業(yè)家和已經(jīng)證明了自己的企業(yè)而言,資本不可避免要逐步學(xué)會“謙卑”,“事業(yè)合伙人”高于資本的控制權(quán)就是體現(xiàn)之一。

    在微觀的視角,人的發(fā)展必然向著“人的全面自由發(fā)展”邁進(jìn),情懷也逐漸進(jìn)入膨脹的狀態(tài),尤其越來越多的人已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)自由,情懷就成為更主要的因素,于是組織與情懷的博弈也就愈發(fā)激烈。

    在生理需求和安全需求是最主要需求的階段,企業(yè)總體業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)都相對單一、是“個體戶”為主的時代,人的需求的滿足主要是依賴于自然,組織與情懷的博弈幾乎可以忽略;到了尊重需求、社會需求和自我實現(xiàn)的需求為主的階段,企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理都日益復(fù)雜,人類從整體上進(jìn)入依賴于組織的階段,博弈的結(jié)果自然就是“職業(yè)經(jīng)理人制度”的應(yīng)運(yùn)而生;現(xiàn)在,對那些已經(jīng)或者基本、正在進(jìn)入財務(wù)自由的人來說,其需求也更多的是自我超越的需求,情懷逐步占了上風(fēng),企業(yè)更多的也是面對的不確定性的生存與發(fā)展環(huán)境,這時候“自由人的自由聯(lián)合”可能便是最好的妥協(xié)了,于是“事業(yè)合伙人”的探索開始興起。

    媾與離:“事業(yè)合伙人制度”也不完美

    互聯(lián)網(wǎng)時代大的變化,是知識經(jīng)濟(jì)的全面崛起。在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識資本將取代實物資本,成為活躍的經(jīng)濟(jì)資源。相對于“共同投資、共同經(jīng)營、共享價值、共擔(dān)風(fēng)險”經(jīng)典法律意義上以貨幣資本為紐帶的合伙人制度,當(dāng)下時髦的“事業(yè)合伙人制度”實際上是以人力資本為紐帶的合伙人制度,其堅持以人為核心,基于共享愿景、共享目標(biāo)、共同的價值取向、共同的事業(yè)平臺,讓人力資本在與貨幣資本的博弈中占據(jù)主導(dǎo)作用。大的方向無疑是合乎趨勢的,正因為如此,康至軍在《事業(yè)合伙人:知識時代的企業(yè)經(jīng)營之道》中才稱其為“比互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)更大的風(fēng)口”。

    相比于“職業(yè)經(jīng)理人制度”,“事業(yè)合伙人制度”可以在一定程度上淡化“職業(yè)經(jīng)理人就是為股東打工的”的觀念;在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上加入了共擔(dān)的內(nèi)容,可以在一定程度上化解“危機(jī)時期的離心現(xiàn)象”,對留住核心人才、激發(fā)奮斗精神大有裨益;事業(yè)合伙人強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊能力,能夠形成一種互補(bǔ)性的智慧,這對克服“專業(yè)主義的迷信”、推進(jìn)“跨界主義的好奇”的益處也顯而易見;事業(yè)合伙人制度的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理,對改變金字塔結(jié)構(gòu)、科層制管理下的按部就班、效率低下,形成基于信任基礎(chǔ)上的互相支持配合的協(xié)同性以提升效率,好處也顯而易見。然而,“事業(yè)合伙人制度”至少目前還處于探索階段,正在試錯中前行。

    比如,關(guān)于公司控制權(quán)的問題。礙于我國的法律規(guī)定,類似阿里巴巴這樣由“合伙人”、而不是股東來控制的企業(yè),根本就無法在國內(nèi)上市。如萬科一樣,已經(jīng)在國內(nèi)上市的企業(yè)在現(xiàn)有法律框架內(nèi)探索“事業(yè)合伙人制度”,也不時會面對寶能這樣的“門口野蠻人”的干擾;即使阿里巴巴已在美國成功上市,未來也可能面臨著董事會提名僵局,如果“合伙人”所提名的董事人選一而再、再而三未能獲得股東會通過,怎么辦?

    從情懷來講,也可能面臨邏輯缺陷。一方面,就如馬云說的一樣,“大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后,會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司”,但如果“合伙人”團(tuán)隊的“情懷”本身就出了問題,而又一味堅持而對“野蠻人”說“你不夠格”,那誰來對股東的利益負(fù)責(zé)呢?另一方面,“合伙人”似乎是一個自我永續(xù)機(jī)構(gòu),并且其人員邊界也不確定,股東、員工及其他的公司利益相關(guān)者對其都缺乏清晰明確的控制和追責(zé)路徑,如果“合伙人”以“公司的使命和長期利益”的名義拒絕和忽視股東、員工及其他的公司利益相關(guān)者的利益訴求,怎么辦?

    另外,既然“合伙人”是一個團(tuán)隊,就必然面臨著團(tuán)隊內(nèi)部的治理問題。合伙人的權(quán)責(zé)體系怎樣建立?合伙人的評價體系怎樣建立?合伙人的退出機(jī)制怎樣建立?如果“合伙人”團(tuán)隊的內(nèi)部治理沒有良好的機(jī)制保障,“合伙人”團(tuán)隊本身就可能產(chǎn)生內(nèi)部地震,甚至是鬧得天翻地覆。

    但是,嬰兒都有一個成長的過程,我們期待“事業(yè)合伙人制度”能夠在中國率先成熟起來,成為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的保障。當(dāng)然,也希望法律的開放性盡快打開,為“事業(yè)合伙人制度”提供更好的成長土壤。

    Business partner rise : the game of capital, organization and emotion

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