戰(zhàn)略與執(zhí)行：可以避免的鴻溝

采訪/劉婕

戰(zhàn)略與執(zhí)行：可以避免的鴻溝

戰(zhàn)略并不是“數(shù)據(jù)幻想”和“時髦大詞”的堆砌，也不應成為中層管理者硬著頭皮完成的“家庭作業(yè)”。

采訪/劉婕

電影《美國麗人》里描述了一種“過得不錯，卻比較迷?！钡闹心晡C。激情不再、謀生壓力讓中年人不堪重負，企業(yè)身處“中年”亦會感到如此。

讓這些處于“中年”或者“盛年”的企業(yè)感到迷惘的，是它們幾乎每一天都面臨戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，“價值創(chuàng)造”的途徑并不清晰：根據(jù)普華永道思略特近年來對高管持續(xù)開展的一項全球調(diào)研顯示，4400名受訪者中，半數(shù)以上表示他們所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，約三分之二的受訪者表示所在企業(yè)的能力不能夠支撐企業(yè)在市場中創(chuàng)造價值。在另一項針對全球500余位高管的調(diào)研中，九成受訪者表示所在企業(yè)曾經(jīng)錯失過重大的市場機遇；而約有八成的受訪者表示，即使是企業(yè)內(nèi)部員工對整體戰(zhàn)略也不甚了解。

戰(zhàn)略并不是“數(shù)據(jù)幻想”和“時髦大詞”的堆砌，到頭來卻被束之高閣，也不應成為中層管理者硬著頭皮完成的“家庭作業(yè)”。在今年出版的《實效戰(zhàn)略》（StrategyThatWorks）一書中，作者提出，許多企業(yè)在戰(zhàn)略和實施之間存在著巨大的鴻溝，暴露了企業(yè)目標和實際能力之間的斷層，而這種鴻溝其實可以避免。

有一些企業(yè)已經(jīng)解決了這個問題，它們不僅能夠自然而然地將戰(zhàn)略和執(zhí)行相結(jié)合，在企業(yè)創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的路徑上也做出了正確的選擇——哪怕這些選擇與行業(yè)的傳統(tǒng)觀點背道而馳（見表1）。

為此，《中歐商業(yè)評論》專訪了《實效戰(zhàn)略》作者之一、普華永道思略特管理咨詢公司能力驅(qū)動戰(zhàn)略和發(fā)展業(yè)務主管合伙人林文德（PaulLeinwand）。他指出，傳統(tǒng)的管理模式是導致戰(zhàn)略到執(zhí)行之間鴻溝的“罪魁禍首”，例如大部分企業(yè)都在專注成長、追求行業(yè)地位，但最終卻為規(guī)模所累，不得不盯住各種市場機會，四面出擊，尋求增長點，或者試圖在各個方面都達到世界級水平，卻最終沒有一方面能夠做到最好。

林文德認為，那些拼命追求增長的企業(yè)將增長視為最終結(jié)果而非戰(zhàn)略手段。在調(diào)研了包括蘋果、宜家、亞馬遜、星巴克、海爾等全球14家企業(yè)之后，他發(fā)現(xiàn)這些成功公司更加忠于自己的企業(yè)形象，除此之外，它們還能夠?qū)?zhàn)略融入日常工作，并且能夠充分發(fā)揮企業(yè)的作用，消減不專注于能力成長的成本，并且具有服務與塑造未來的能力……這五種行為，是被林文德稱為“突破常規(guī)思維的五大行動”。

林文德（Paul Leinwand）

普華永道思略特資深合伙人。美國西北大學凱洛格商學院MBA，并獲得華盛頓大學政治科學的本科學位，現(xiàn)在是凱洛格商學院的客座教授。他與人合著了三本書，包括《核心優(yōu)勢：如何利用能力驅(qū)動戰(zhàn)略制勝》《削減成本、發(fā)展壯大》《實效戰(zhàn)略：如何彌補戰(zhàn)略到實施間的鴻溝》。

企業(yè)能力是戰(zhàn)略與執(zhí)行的“黏合劑”

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：如果傳統(tǒng)的管理模式會導致戰(zhàn)略和執(zhí)行之間存在鴻溝，為什么商學院依然在教這些“傳統(tǒng)智慧”，而管理者們依然“樂此不?！钡厥褂盟鼈?？

林文德：我認為大部分的組織理解能力的價值，然而卻不具備真正的企業(yè)能力。大部分的組織是非常職能化的，比如有市場部、銷售部、供應鏈部門、研發(fā)部門等等，能力必須通過跨職能來實現(xiàn)。

比如，宜家的設(shè)計師知道，如果將一張桌子再加長5厘米、選擇不同的木材和組裝方式將對最終產(chǎn)品的定價產(chǎn)生多大的影響。相比之下，更多設(shè)計師不具備這種能力——他們只需要設(shè)計出漂亮的椅子，再將產(chǎn)品模型拿給供應鏈部門計算成本，再由市場部門決定售價。宜家意識到，設(shè)計師不應對自己的設(shè)計太過興奮，而是要在合理的成本范圍內(nèi)設(shè)計產(chǎn)品，讓消費者能夠買得起。這正符合了宜家的企業(yè)形象——它承諾為所有人制造家具。為了實現(xiàn)這個承諾，宜家培養(yǎng)了強大的跨職能的企業(yè)能力，而相比之下，大多數(shù)的企業(yè)連去定義對自己重要的企業(yè)能力都十分困難。

表1　五大常規(guī)思維vs五大非凡行動

如果你不知道自己的企業(yè)形象，接下來無論做什么都會遭遇困難。這也是大多數(shù)企業(yè)遭遇的挑戰(zhàn)——它們并不清楚自己的優(yōu)勢是什么。在戰(zhàn)略不能被落實至日常的情況下，組織內(nèi)部的各項活動是疏散的，職能部門根據(jù)自己的觀點展開運營，然而無論它們多么出色，都過于狹隘了。

總而言之，挑戰(zhàn)有二。第一是組織的職能化，而職能化在打造偉大企業(yè)能力時并無幫助，第二是企業(yè)領(lǐng)導者并沒有花費足夠多的時間定義企業(yè)能力。最后，學術(shù)機構(gòu)本身就是十分職能化的，大多數(shù)研究是專門針對特定問題的。如此一來，想要讓人們退后一步，去審視這些“傳統(tǒng)智慧”中存在什么問題，也是難上加難。

戰(zhàn)略是你要去往哪里，你的優(yōu)勢是什么；執(zhí)行是你每天的所作所為；而企業(yè)能力就是“黏合劑”，將戰(zhàn)略與執(zhí)行聯(lián)系在一起——沒有能力，戰(zhàn)略就無法執(zhí)行。

CBR：那么究竟是什么阻礙在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間？

林文德：戰(zhàn)略曾被稱為“市場支持”，任務在于研究客戶、預測市場等。戰(zhàn)略的大部分重心都放在了外部，來確定企業(yè)應該如何在市場中定位。但是，如果你這樣定義戰(zhàn)略，那么你的重心將在于市場如何變化，機會何在，威脅是什么，競爭對手如何……此外，企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略時會遇到更多問題。如果沒有在戰(zhàn)略制定時明晰如何執(zhí)行，那么企業(yè)中每個人都會對執(zhí)行的方法有自己的理解和定義——而這就是戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的前兆。還有一種情況是，企業(yè)上下都認同一項戰(zhàn)略，但市場上卻早已有另一家公司擁有與之匹配的能力，并且已經(jīng)先行一步執(zhí)行同樣的戰(zhàn)略，那么你就是在打一場只會輸不會贏的戰(zhàn)役。因此，如果企業(yè)將戰(zhàn)略定義為面向市場的活動，那注定在自掘“溝塹”。

對大多數(shù)企業(yè)而言，戰(zhàn)略和執(zhí)行之間缺乏關(guān)聯(lián)。一個很好的例子是預算程序——幾乎所有公司都不會去問是不是每一筆預算是否有悖于公司戰(zhàn)略，然而這又是再明顯不過的問題。當戰(zhàn)略在一邊，執(zhí)行在另外一邊，少有公司會將兩者聯(lián)系在一起，或者它們并不擅長這樣做。

簡言之，一是大部分企業(yè)對戰(zhàn)略的理解是“單向”的，是面向市場的；第二，是公司內(nèi)部的各個流程本身就沒有將戰(zhàn)略和執(zhí)行很好地結(jié)合在一起。去跨越兩者之間的這道鴻溝，就需要從這兩件事入手。

CBR：你所提到的企業(yè)能力，與戰(zhàn)略以及執(zhí)行是怎樣的關(guān)系？

林文德：需要澄清的是，企業(yè)能力的概念與普拉哈拉德（C. K. Prahalad）提出的“核心競爭力”類似，因此并不是一個全新的概念，而我們花費了大量時間來研究企業(yè)能力如何運用在企業(yè)的日常管理和運營中。

我認為，一方面，企業(yè)要有承諾，另一方面還要有實現(xiàn)承諾的能力。當談論戰(zhàn)略時，我們就必須想到執(zhí)行的事情。戰(zhàn)略是你要去往哪里，你的優(yōu)勢是什么；執(zhí)行是你每天的所作所為；而企業(yè)能力就是“黏合劑”，將戰(zhàn)略與執(zhí)行聯(lián)系在一起——沒有能力，戰(zhàn)略就無法執(zhí)行。

在我們調(diào)研的14家成功企業(yè)里，雖然管理方式都各有差異，但是管理者和領(lǐng)導者會參與到能力的建設(shè)中來，而不是將之看作公司中其他人的工作。

如何從戰(zhàn)略跨越到執(zhí)行

CBR：為何強調(diào)能力的重要性？競爭優(yōu)勢的理論已經(jīng)過時了嗎？

林文德：在許多快速增長的市場中，企業(yè)能夠趁勢而起，特別是那些有先發(fā)優(yōu)勢的企業(yè)，同時，這類市場中往往充斥著競爭。挑戰(zhàn)在于，當這類市場的增長突然放緩甚至停滯了，在那個時間點，企業(yè)不能僅僅追求存活，還需要找到自身優(yōu)勢。

關(guān)于競爭優(yōu)勢的理論很多，有人說規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，然而這個理論現(xiàn)如今已經(jīng)在許多行業(yè)不再成立，因為許多業(yè)務已經(jīng)可以倚靠外包完成；隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，渠道優(yōu)勢也不再明顯；還有人說市場支配力，然而這在許多市場中已經(jīng)產(chǎn)生了負面反應，比如政府對壟斷的態(tài)度，或者是價值鏈上其他的利益相關(guān)方日益強大等等。所以這些所謂的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不再重要。

人們還會過度強調(diào)資產(chǎn)的重要性，仿佛這是獲得競爭優(yōu)勢的重要方式，然而資產(chǎn)是靠企業(yè)能力獲得的。對于能源公司而言，現(xiàn)如今最重要的不是擁有多少能源，而是有多大的發(fā)現(xiàn)能源的能力；品牌亦是一種資產(chǎn)，然而這種資產(chǎn)是需要能力去建立和維護的。因此在許多市場中，企業(yè)不僅僅需要存活下來，更重要的是找到自己的擅長之處。

CBR：在戰(zhàn)略的制定階段，如何做到讓戰(zhàn)略與企業(yè)能力和執(zhí)行相匹配？

林文德：每家公司制定戰(zhàn)略的方式各有不同，但大部分情況下，戰(zhàn)略都是由一小組人制定的。有的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時會聚集各個部門的代表，找到需要的人物參與進來。在我的觀察中，優(yōu)秀的企業(yè)會在戰(zhàn)略制定時讓董事會參與進來。當我們談到要遵循企業(yè)形象時，實際上我們在默認戰(zhàn)略是對企業(yè)較為長期的部署。在企業(yè)CEO時常更換的情況下，董事會就需要對戰(zhàn)略負起責任，確保能夠看得長遠，保持戰(zhàn)略整體的一致性。

除此之外，企業(yè)的管理團隊并沒有花費足夠時間去思考如何從戰(zhàn)略跨越到執(zhí)行。如果你去看這些企業(yè)領(lǐng)導的日程，很多情況下他們都在討論數(shù)字——業(yè)績有沒有達到期望，可以作出什么調(diào)整；或者是怎樣對組織進行調(diào)整，員工的晉升、薪酬與獎勵問題。在戰(zhàn)略上花費的時間不夠多，更不要提戰(zhàn)略到執(zhí)行之間如何實現(xiàn)。

而在我們調(diào)研的14家成功企業(yè)里，雖然管理方式各有差異，但是管理者和領(lǐng)導者會參與到能力的建設(shè)中來，而不是將之看作公司中其他人的工作。

CBR：你在書中多次提到“連貫性（Coherence）”的重要性，為什么？

林文德：說到忠于自己的企業(yè)形象，我傾向于將它比喻為“質(zhì)量方程”——一邊是你的承諾，另一邊是你的能力，而這兩者又與你的產(chǎn)品或服務相互關(guān)聯(lián)。而很多時候，企業(yè)會推出一些與自身能力和承諾完全無關(guān)的產(chǎn)品，這樣便無法專注?！斑B貫性（Coherence）”意味著將這三點聯(lián)系在一起。然而，一些企業(yè)會同時有幾個戰(zhàn)略齊頭并進：有增長戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、預算實施戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等，每個戰(zhàn)略都力求實現(xiàn)，但與其他戰(zhàn)略脫了節(jié)。

有一個正面的例子是菲多利，這是百事公司旗下的一家公司。菲多利搭建了店鋪直送系統(tǒng)（DSD），相比于產(chǎn)品混合集中配送的方式，菲多利的方法是低效的。然而它認為，消費者在選擇零食品種和口味等方面難以預測，因此不愿意等待傳統(tǒng)一周一次或兩次的配送，而是希望能夠經(jīng)常走到店鋪里去。公司甚至發(fā)明了最早的手持電子設(shè)備，以便貨車司機了解商品是在貨架上還是在倉庫里、按照什么順序擺放等信息；還培訓了貨車司機，在運輸貨物之外還要負責商品在店鋪中的擺放，與店主打交道，比如為爭取更多擺放空間而談判等。因此，公司在培訓上投入了大筆資金，打造了一種極為復雜并且跨職能的能力。此外它還擅長在口味方面進行創(chuàng)新。菲多利并不是在產(chǎn)品上有什么巨大的跨越，而是能夠迅速推出新的口味和新的包裝。

菲多利的兩種能力如何相互關(guān)聯(lián)：在傳統(tǒng)做法里，廠商想要在店鋪貨架上占有一席之地，就需要付出很貴的“進場費”，但因為菲多利采取了店鋪直送的方式，控制了店鋪的貨架，無需再支付這筆高昂的費用。與此同時，公司也不需要花費大量的時間確保新口味為市場接受，而是直接將產(chǎn)品擺在貨架上，如果不受歡迎，就迅速換掉。如此一來，競爭對手難以復制，因為兩種能力互相協(xié)同，缺一不可。