如何設(shè)計(jì)完美的合伙人機(jī)制

文/倪柏箭　怡安翰威特中國(guó)高管薪酬研究中心負(fù)責(zé)人

劉　 倩　怡安翰威特中國(guó)高管薪酬與公司治理咨詢經(jīng)理

如何設(shè)計(jì)完美的合伙人機(jī)制

將“合伙人機(jī)制”理解為一種“以人才為本，以業(yè)務(wù)為根”的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制，或許更為完整。

文/倪柏箭怡安翰威特中國(guó)高管薪酬研究中心負(fù)責(zé)人

劉 倩怡安翰威特中國(guó)高管薪酬與公司治理咨詢經(jīng)理

一般認(rèn)為，合伙人機(jī)制起源于10世紀(jì)左右的意大利商港。當(dāng)時(shí)的航海貿(mào)易活動(dòng)利潤(rùn)非常豐厚，而統(tǒng)治著整個(gè)歐洲的教會(huì)法，卻極其仇視商業(yè)投機(jī)和放貸生利行為。在此背景下，兩類人群通過(guò)一紙協(xié)議形成了合作——一類是有金錢、商品、船舶，卻不愿冒生命危險(xiǎn)親赴海上貿(mào)易的投資者；一類是有航海貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，卻苦于沒(méi)有資金而不能進(jìn)行航海貿(mào)易的專業(yè)人才。而這份協(xié)議也就是合伙協(xié)議的雛形，被稱為“康孟達(dá)契約（Commenda）”——專業(yè)人才無(wú)需出資即可獲得1/4的利潤(rùn)作為回報(bào)，但對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任；投資者不參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，僅以其出資為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可分得利潤(rùn)的3/4。這在當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)貿(mào)易契約中，是前所未有的。

可見，最早的合伙人機(jī)制源自業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并由此衍生出創(chuàng)新的、不單純以出資占比為依據(jù)的利益分配方式。

基于能力與資源參與分配的機(jī)制，是“合伙人機(jī)制”天然構(gòu)成中的一部分，但卻遠(yuǎn)不是全部。例如高盛的合伙人機(jī)制，在企業(yè)應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的過(guò)程中，不斷演進(jìn)與升級(jí)，是推動(dòng)高盛百余年發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)重要家族合伙人的退伙，導(dǎo)致公司面臨嚴(yán)峻的資本與品牌壓力，高盛打破了家族姻親合伙的傳統(tǒng)，開始從職業(yè)經(jīng)理人中選拔合伙人；當(dāng)某個(gè)合伙人因權(quán)力過(guò)度集中而不顧風(fēng)險(xiǎn)冒進(jìn)，導(dǎo)致幾代人創(chuàng)造的財(cái)富差點(diǎn)付之一炬，高盛合伙人按股比決定投票權(quán)的機(jī)制，開始改為按一人一票制；當(dāng)合伙人因承擔(dān)過(guò)多企業(yè)資本風(fēng)險(xiǎn)而影響創(chuàng)新業(yè)務(wù)擴(kuò)張，高盛通過(guò)IPO結(jié)束了高盛以合伙制企業(yè)為基礎(chǔ)的治理模式……合伙人機(jī)制在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷自我總結(jié)和進(jìn)化，成就了我們今天看到的高盛——一家文化百年傳承、業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先的精英企業(yè)。

高盛的案例告訴我們，合伙人機(jī)制并不等于 “激勵(lì)機(jī)制”，推行合伙人機(jī)制也非必要以“合伙制企業(yè)”為土壤。將“合伙人機(jī)制”理解為一種“以人才為本，以業(yè)務(wù)為根”的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制，或許更為完整。當(dāng)合伙人熱潮襲來(lái)，真的一合伙就靈嗎？或許首先找到“為什么要合伙”的答案，才是“合伙人機(jī)制”順利推進(jìn)的前提。如果一家企業(yè)看不到產(chǎn)品的銷售不力，是由于創(chuàng)新能力不足，而大力推進(jìn)“銷售合伙人”，或許會(huì)發(fā)現(xiàn)“合伙人機(jī)制”并不奏效；如果一家企業(yè)看不到組織流程的冗余復(fù)雜，也不在授權(quán)體系上做調(diào)整，組織扁平化的目標(biāo)恐怕也無(wú)法通過(guò)“合伙人機(jī)制”實(shí)現(xiàn)。

解析合伙激勵(lì)模式設(shè)計(jì)思路

對(duì)大部分企業(yè)而言，往往來(lái)不及做好萬(wàn)全準(zhǔn)備就得迎接合伙人機(jī)制的到來(lái)，邊實(shí)施、邊完善，被認(rèn)為是更實(shí)際的操作方式。而這也恰好是合伙人機(jī)制作為“生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化機(jī)制”的一大特點(diǎn)。（圖1）

激勵(lì)作為最顯性、最直接、最便于在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的部分，往往被許多企業(yè)選為探索“合伙人機(jī)制”的第一步。合伙人激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，通常包括以下五大核心要素。出于不同的激勵(lì)目標(biāo)，合伙人激勵(lì)的設(shè)計(jì)，也往往呈現(xiàn)出不同特點(diǎn)。（圖2）

圖1　企業(yè)如何將合伙人機(jī)制精髓運(yùn)用到自身

要點(diǎn)一：要帥才還是要專業(yè)合伙人目標(biāo)分類與角色定位如何安排？不同類型合伙人在哪個(gè)層面合伙？與誰(shuí)合伙？……不同的企業(yè)可能有不同的答案。狹義的合伙人更偏指事業(yè)合伙人，也可以稱之為帥才；廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或?qū)２?。在一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)的初創(chuàng)階段、或成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)可能更需要帥才，希望能夠參與決策，共同思考企業(yè)發(fā)展的模式創(chuàng)新、行業(yè)資源的整合利用，并愿意共同承擔(dān)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)——例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家發(fā)展至成熟階段的大型企業(yè)，為了營(yíng)造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵(lì)的范圍就可能更廣——例如沃爾瑪，80%員工都持有公司股票。

基于合伙人角色定位，激勵(lì)對(duì)象與激勵(lì)標(biāo)的之間的權(quán)責(zé)利匹配，也是不可忽視的。例如：一家集團(tuán)性企業(yè)的子公司在開展合伙激勵(lì)時(shí)，負(fù)責(zé)分管該子公司的集團(tuán)總部人員是否適合納入，應(yīng)基于其角色定位考慮。若為“踩剎車”的定位，納入激勵(lì)是否會(huì)因個(gè)人直接利益的過(guò)度捆綁，導(dǎo)致其偏離監(jiān)管與風(fēng)控的職責(zé)，都應(yīng)在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中綜合分析——例如某些集團(tuán)性企業(yè)就設(shè)定了“上不持下”的原則。

要點(diǎn)二：出資or不出資合伙人類型、企業(yè)類型與發(fā)展階段、股東意愿與團(tuán)隊(duì)訴求、是否有可參照的行業(yè)操作慣例或標(biāo)桿案例……這些都可能影響到激勵(lì)模式的選擇。

按合伙人類型來(lái)看，針對(duì)事業(yè)合伙人的激勵(lì)，通常比針對(duì)利益合伙人的激勵(lì)更強(qiáng)調(diào)出資捆綁——例如阿里巴巴對(duì)其一定級(jí)別以上核心員工的激勵(lì)，以股份獎(jiǎng)勵(lì)為主，個(gè)人無(wú)需出資；而針對(duì)湖畔合伙人的專屬激勵(lì)計(jì)劃，則需要合伙人出資方可獲得股份。按企業(yè)類型來(lái)看，由于重資產(chǎn)公司的資本力量仍占主導(dǎo)，通常更傾向于開展利益合伙人激勵(lì)；即使要求出資入股并占到一定份額，由于資產(chǎn)規(guī)模較大，公司也可能為合伙人配置一定資金杠桿——例如萬(wàn)科合伙人“EP獎(jiǎng)金+資管計(jì)劃杠桿購(gòu)股”的組合安排。按企業(yè)發(fā)展階段與行業(yè)來(lái)看，Pre-IPO企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通常更偏好于采用股票期權(quán)，因其可在對(duì)公司成本影響較小的情況下，通過(guò)資本市場(chǎng)撬動(dòng)收益杠桿。

圖2　合伙激勵(lì)模式核心設(shè)計(jì)要點(diǎn)

激勵(lì)模式的選擇可以使用單一工具，也可以是組合工具。以一家建筑咨詢公司為例，其設(shè)立合伙人機(jī)制的目的，一方面希望總部能夠在創(chuàng)始人離開公司或逐漸淡出的情況下，有一個(gè)接班機(jī)制的計(jì)劃；另外一方面也希望能讓公司核心的管理和技術(shù)領(lǐng)軍人才與公司長(zhǎng)期捆綁共擔(dān)，并在公司內(nèi)部營(yíng)造股東文化。因此當(dāng)時(shí)該公司搭建的合伙人級(jí)別分為幾類：第一類是創(chuàng)始合伙人，如果依然在職，可以享有其所持股權(quán)的分紅激勵(lì)；如果退出，其股權(quán)也有相應(yīng)退出安排，但其榮譽(yù)頭銜可以保留，作為公司的精神領(lǐng)袖。第二類是作為繼任者的高級(jí)合伙人，既可以享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也可以參與公司的擴(kuò)股計(jì)劃，成為公司股東；未來(lái)如果表現(xiàn)優(yōu)異，還可根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)獲得更多的股權(quán)份額。再下一層級(jí)的初級(jí)合伙人，則更多是與公司共享共擔(dān)的利益合伙，僅分享現(xiàn)金收益。

要點(diǎn)三：激勵(lì)力度如何拿捏合伙激勵(lì)力度的安排，通常也會(huì)基于合伙人類型差異化：在利益合伙人的定位下，企業(yè)通常從全面薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力著手，根據(jù)全面薪酬水平市場(chǎng)對(duì)標(biāo)、合伙人激勵(lì)在全面薪酬中的占比、激勵(lì)成本對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的影響等，確定激勵(lì)額度；在事業(yè)合伙人的定位下，企業(yè)更多從合伙人的能力、資源與價(jià)值貢獻(xiàn)等角度，匹配相應(yīng)激勵(lì)力度。且相比利益合伙人的激勵(lì)力度，事業(yè)合伙人的激勵(lì)力度通常遠(yuǎn)高。例如高盛、復(fù)星、阿里的全球合伙人激勵(lì)計(jì)劃的個(gè)人激勵(lì)價(jià)值均達(dá)千萬(wàn)級(jí)。

要點(diǎn)四：激勵(lì)周期越長(zhǎng)，預(yù)期越高嗎 事業(yè)合伙人激勵(lì)的時(shí)間周期通常比利益合伙人激勵(lì)更長(zhǎng)，前者一般在8～10年，后者一般在3～5年。此外，非終身合伙制也為更多企業(yè)所接受。激勵(lì)方案通常要求合伙人在特定周期內(nèi)，保持持續(xù)突出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)或價(jià)值貢獻(xiàn)，否則其激勵(lì)收益將被調(diào)整降低甚至全部收回；合伙人是否可持續(xù)被納入激勵(lì)范圍，也與其在該周期內(nèi)的表現(xiàn)密切相關(guān)，一旦被清退出合伙人范圍，其相關(guān)利益原則上也將不再繼續(xù)享有。因此周期要求越長(zhǎng)，公司對(duì)合伙人優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)或價(jià)值貢獻(xiàn)的可持續(xù)性，預(yù)期也越高。

要點(diǎn)五：約束風(fēng)控機(jī)制出資要求、績(jī)效評(píng)定機(jī)制、退出機(jī)制等的設(shè)立，保證了合伙人機(jī)制始終保持活力，并幫助公司將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標(biāo)準(zhǔn)及流程，是企業(yè)合伙人資格動(dòng)態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)，是幫助公司及時(shí)擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。相應(yīng)地，合伙人在不同情況下退出時(shí)，其所持股權(quán)可通過(guò)什么方式退出、退出價(jià)格在不同情況下是否有不同標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)在事前即有明確約定，一方面可以傳遞公司的管理導(dǎo)向（例如鼓勵(lì)更長(zhǎng)時(shí)間在公司服務(wù)、更早爭(zhēng)取上市等），另一方面也可避免公司激勵(lì)資源的不必要損耗（例如避免在發(fā)生不利于公司的離職情況下，合伙人仍可按較優(yōu)價(jià)格兌現(xiàn)激勵(lì)收益），也為降低公司未來(lái)面臨法律爭(zhēng)議的風(fēng)險(xiǎn)。

合伙人機(jī)制與合伙制企業(yè)的區(qū)別

建立合伙人機(jī)制的企業(yè)未必是合伙制企業(yè)，合伙制企業(yè)也未必具備合伙人文化與精神。這體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一、改變勞資關(guān)系。由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合作關(guān)系，發(fā)揮員工的個(gè)性，激發(fā)企業(yè)活力。

二、改變?cè)u(píng)價(jià)體系。除能力與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)外，還包括價(jià)值觀的認(rèn)同。

三、改變組織架構(gòu)。從金字塔結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)為扁平化決策。

四、改變員工責(zé)任。從單純發(fā)展業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向發(fā)展業(yè)務(wù)及傳承文化。

五、改變回報(bào)機(jī)制。從基于提供服務(wù)（包括服務(wù)時(shí)間與業(yè)績(jī)表現(xiàn)）獲取薪酬的方式，轉(zhuǎn)向基于提供資源（人力資本）創(chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值的方式。

妙用“合伙人機(jī)制”案例

在激勵(lì)機(jī)制以外，企業(yè)對(duì)合伙人機(jī)制的探索通常會(huì)逐層提升至組織變革、治理優(yōu)化、文化傳承等層面?；仡檱?guó)內(nèi)外合伙人機(jī)制探索的實(shí)踐，不同企業(yè)都展現(xiàn)出不同的亮點(diǎn)。

永輝在全國(guó)擁有數(shù)百家門店，其面向一線零售人員推行了合伙人機(jī)制，配套的“超額利潤(rùn)分享”激勵(lì)，對(duì)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)活力起到積極作用。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)由總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)共同制定，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照一定比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。其中對(duì)基層員工的分配比例有明確規(guī)定，從而激發(fā)基層員工的工作積極性、提高敬業(yè)度。星巴克的合伙人計(jì)劃，以“完美服務(wù)”為導(dǎo)向，并通過(guò)“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃在激勵(lì)上認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的卓越服務(wù)貢獻(xiàn)。無(wú)論是全職還是兼職員工，只要連續(xù)為公司服務(wù)滿500小時(shí)，即可參加該計(jì)劃。廣覆蓋、寬激勵(lì)是這兩家零售企業(yè)合伙人機(jī)制比較顯著的特點(diǎn)。

另一些企業(yè)的合伙人機(jī)制，則給到合伙人更大范圍的授權(quán)，以使其有更強(qiáng)的自主性運(yùn)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，海爾便是其中一個(gè)典型代表。作為一個(gè)大規(guī)模的制造企業(yè)，海爾從頂層進(jìn)行顛覆，一舉轉(zhuǎn)型為平臺(tái)小微機(jī)制，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部活力，將合伙人機(jī)制的精髓滲透至基層。通過(guò)創(chuàng)業(yè)小微帶來(lái)的管理變革，極大激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)活力，雷神筆記本的成功就是一例。這是一種輕資產(chǎn)的模式，團(tuán)隊(duì)只需關(guān)注產(chǎn)品軟件和設(shè)計(jì)、以及如何與用戶更好地交互，上下游則是筆記本代工廠、物流、售后等海爾共享平臺(tái)。

還有些公司的合伙人機(jī)制在公司設(shè)立之初便已建立，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累已形成一股合力，在與外部資本的合作中，已能清晰認(rèn)識(shí)到保持合伙人治理決策主導(dǎo)權(quán)的重要性。例如阿里巴巴通過(guò)協(xié)議安排，使軟銀同意在年度股東大會(huì)上就投票事項(xiàng)與阿里巴巴合伙人投票行為保持一致，并使合伙人具有提名董事會(huì)中大多數(shù)董事的特權(quán)：如果合伙人所提名的董事人選沒(méi)有被股東投票選舉為董事，那么合伙人團(tuán)隊(duì)有權(quán)任命另一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)任臨時(shí)董事，直到下一次年度股東大會(huì)的召開；在下一次股東大會(huì)召開時(shí)，合伙人可以指派這位臨時(shí)董事或者其他人選（這個(gè)人選不可以是最初被提名的人選）來(lái)參加競(jìng)選。而以上特權(quán)的更改，必須要得到95%以上的股東投票通過(guò)。

相比之下，沃爾瑪?shù)暮匣锶藱C(jī)制更強(qiáng)調(diào)“平等、開放”的文化傳承，合伙人的概念幾乎覆蓋公司全員，而其合伙人文化的精髓表現(xiàn)在公司管理的各個(gè)方面。例如公司每一位員工的工牌上從不標(biāo)注職務(wù)，見面直呼其名。公司每次開股東會(huì)時(shí)，邀請(qǐng)盡可能多的部門經(jīng)理和員工參加。內(nèi)部實(shí)行鼓勵(lì)諫言政策，無(wú)論何時(shí)何地，都可以以口頭或書面形式與管理人員甚至總裁直接溝通……

合伙制還需量體裁衣

合伙人機(jī)制雖火，但并不意味著一合伙就靈。對(duì)合伙人機(jī)制效果的評(píng)估還需要回到人才管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的本質(zhì)。例如，復(fù)星推行合伙人機(jī)制的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家狀態(tài)，著重于價(jià)值創(chuàng)造，這與職業(yè)經(jīng)理人有很大的不同。郭廣昌在公開信中提到，要有良好的身體和足夠的精力去落地，并且強(qiáng)調(diào)主動(dòng)承擔(dān)起創(chuàng)業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。復(fù)星的合伙人機(jī)制只是開始，未來(lái)達(dá)到企業(yè)家狀態(tài)的復(fù)星同學(xué)都可能成為復(fù)星合伙人。

除了復(fù)星，順豐、萬(wàn)科等企業(yè)也都在嘗試合伙人機(jī)制，這些企業(yè)的合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)也都與企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境息息相關(guān)。