試論生產(chǎn)計劃的管理改善
——以時菱公司為例

廖順利

試論生產(chǎn)計劃的管理改善
——以時菱公司為例

廖順利

生產(chǎn)計劃管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的成敗和對社會提供產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，它是涉及采購、倉儲、物流、制造的企業(yè)一體化工程，企業(yè)生產(chǎn)計劃的管理水平是企業(yè)管理水平高低的標(biāo)志。當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，中國的制造商正面臨著來自全球的挑戰(zhàn)，其挑戰(zhàn)來自于三個方面：成本、服務(wù)、反應(yīng)能力。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交付能力提出了更高的要求。目前中國的制造業(yè)普遍存在庫存成本過高、生產(chǎn)反應(yīng)速度偏慢的問題，生產(chǎn)計劃管理作為一個基礎(chǔ)課題，已經(jīng)成為中國制造業(yè)的一個亟需加強(qiáng)的重要方面。

計劃管理 生產(chǎn)管理 問題 對策

中國的制造業(yè)在全球已經(jīng)崛起，但管理水平與全球的跨國企業(yè)相比還存在著不小的差距，前一段時間企業(yè)界風(fēng)行的MRPII推動式生產(chǎn)計劃管理模式與以豐田為代表的JIT拉動式生產(chǎn)計劃管理模式在中國企業(yè)界以各種形式紛紛登場，同臺競技，眾多企業(yè)投入了大量的人力、物力，以期在生產(chǎn)管理上能有大的提升，但實際效果如何，只有相關(guān)企業(yè)自己知道。筆者認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)局限于這些條塊理念，而是更應(yīng)結(jié)合自身生產(chǎn)特點，找到適合企業(yè)自身的管理模式。本文正是就此展開相應(yīng)探討。

一、時菱公司的計劃管理現(xiàn)狀

（一）時菱公司生產(chǎn)運(yùn)作方式

生產(chǎn)計劃接受市場營銷部的工程命令單（營銷訂單）—計劃評估—上載EXPLANNER ERP運(yùn)行—采購訂單計劃下發(fā)—采購品交期跟進(jìn)—部品納入、檢查、集結(jié)—部品出庫指示—生產(chǎn)使用—完成發(fā)貨。

（二）時菱公司產(chǎn)品開發(fā)周期、采購周期、生產(chǎn)周期

聯(lián)合體投資，由三方參與投標(biāo)，對于時菱公司而言，當(dāng)前所需的、比外方投資數(shù)量更為重要的東西，便是其先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗。目前時菱公司的設(shè)計開發(fā)、采購分配在某一項目取得后，就已經(jīng)決定好，即設(shè)計科接受三菱公司的SOSW、SOS表、圖紙、實驗規(guī)格書，對其進(jìn)行確認(rèn)后錄入做成BOM，登入系統(tǒng)。生產(chǎn)計劃根據(jù)市場營銷部的工程命令單做計劃評估上載EXPLANNER ERP運(yùn)行，采購根據(jù)既定分配額開始采購計劃籌備。

（三）物料的跟進(jìn)、到料情況跟進(jìn)

物料采購計劃的分配在項目取得后就已經(jīng)明朗，即分為時菱自行采購件、時代電氣支給件、三菱支給件。也就是生產(chǎn)計劃根據(jù)不同采購方式對物料進(jìn)行跟進(jìn)、處理。

（四）物料質(zhì)量情況及品質(zhì)控制

時菱自行采購件：合格率低、抽檢數(shù)量大、效率低，發(fā)生品質(zhì)問題時，由時菱采購與供應(yīng)商協(xié)調(diào)、解決。（選定供應(yīng)商后，供應(yīng)商的技術(shù)與時菱的技術(shù)、工藝，先期協(xié)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與判定方法，確保供應(yīng)商能按時菱的技術(shù)要求進(jìn)行生產(chǎn)）。供應(yīng)商生產(chǎn)發(fā)生的疑難問題由時菱技術(shù)支持的供應(yīng)商提出，時菱可提供先期技術(shù)指導(dǎo)。采購對關(guān)鍵件、重要件先期處理采購，交樣時間提前，或在供應(yīng)商交樣前去供應(yīng)檢驗。

時代電氣支給件：相對于時菱自行采購件合格率稍高，發(fā)生品質(zhì)問題時由時菱品質(zhì)、計劃與供應(yīng)商協(xié)調(diào)、解決。

三菱支給件：合格率高，品質(zhì)相當(dāng)穩(wěn)定，首檢一般一次過，但若發(fā)生某一部品品質(zhì)問題就會整批不良，再加之地域的問題，處理、解決時間周期長。

二、生產(chǎn)管理問題分析

訂單合作形式，造成物料不能及時納入，生產(chǎn)計劃被動。投標(biāo)完成取得后，時菱公司就已基本明確客戶的交貨期，即從生產(chǎn)計劃到物料采購與組織生產(chǎn)，這中間不出異常的LEAD TIME是相應(yīng)固定。在不改變運(yùn)營方式的情況下，這一周期也可認(rèn)作生產(chǎn)的科學(xué)管理周期。期中計劃上載的提前期、采購的周期、生產(chǎn)周期幾個結(jié)點是必須確保的。這樣才有利于正常的組織生產(chǎn)相關(guān)活動。

但實際上目前時菱公司存在以下幾點差異：

第一，時菱公司系合資企業(yè)，在接收到客戶訂單后需與合作企業(yè)確定相應(yīng)的合作形式與物料采購方式，并簽署相應(yīng)的合作協(xié)議。此期間往往因各種原因不能明確，造成計劃不能按規(guī)定時間上載，后續(xù)的工作不能按正常流程進(jìn)行，影響長納期件與關(guān)鍵件的采購與協(xié)調(diào)處理時間，造成被動地調(diào)整生產(chǎn)計劃，采取壓縮中間環(huán)節(jié)的處理時間、加班加點等方法消極應(yīng)對。

第二，物料流通過程中數(shù)據(jù)、信息難以掌握。大部分三菱支給件因為海關(guān)通關(guān)問題，出現(xiàn)只能被動等待或根據(jù)經(jīng)驗預(yù)估物料到料時間的現(xiàn)象，照成生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)安排的不確定性。（提前多少時間能發(fā)現(xiàn)這一問題）

第三，當(dāng)客戶交期與售后服務(wù)發(fā)生沖突時，需要挪用正常生產(chǎn)支給品物料（三菱支給件沒有余量）進(jìn)行售后維修時，會出現(xiàn)因挪用件不能在指定時間返還而影響生產(chǎn)進(jìn)度及客戶交期的現(xiàn)象。

第四，當(dāng)生產(chǎn)過程中發(fā)生品質(zhì)問題（圖紙、設(shè)計、實驗參數(shù)等）只能通過在職日方管理人員詢問三菱確認(rèn)后才能進(jìn)行作業(yè)（一來二往花費(fèi)大量的時間、人力）。

第五，人力評估的風(fēng)險，2015年上半年，時菱公司面臨著大環(huán)境生產(chǎn)任務(wù)不足、訂單消減、變更、人員富余的情況，走出去找市場，安排員工上崗解決就業(yè)問題，是當(dāng)時最為行之有效的辦法。在配合公司決策，實施如何合理安排、有效利用資源（人員、生產(chǎn)項目），創(chuàng)造最大產(chǎn)值，也是生產(chǎn)計劃需要重點思考的問題。

第六，倉庫的管理方面，三菱對倉庫的現(xiàn)場規(guī)劃、系統(tǒng)支持等方面下足功夫，但是目前倉庫在沿襲了這些好的管理方面上并沒有發(fā)揮自主管理方式，物控功能未完全實現(xiàn)，對專項生產(chǎn)、專項物料沒有提前預(yù)警的機(jī)能，造成某些重要物料在生產(chǎn)所需時才發(fā)現(xiàn)在庫數(shù)據(jù)與實物不符。所以，生產(chǎn)計劃必須依當(dāng)時的物料到貨狀況重新進(jìn)行生產(chǎn)計劃的調(diào)整，沒有針對物料的在庫項目進(jìn)行A、B、C定期盤點管理，只是應(yīng)公司財務(wù)要求進(jìn)行每年2次盤點（6月份、12月份），對輔料的管理（消耗與實際是否一致）也沒有具體的管理辦法（只是實施雙位管理），即當(dāng)某一輔料出現(xiàn)小于安全庫存后，用倉庫員提報數(shù)據(jù)進(jìn)行采購。

三、改善的思路

（一）聯(lián)合體共攜達(dá)成目標(biāo)

按生產(chǎn)投產(chǎn)所需完成的工作項目，做成總推進(jìn)計劃，根據(jù)5W1H原則設(shè)定擔(dān)當(dāng)、責(zé)任部門與完成時間。定期進(jìn)行完成情況與進(jìn)展的確認(rèn)，把握總體的完成情況。形式可設(shè)定為電話會議或定期報告各自的進(jìn)展，由專人匯總發(fā)布。對受阻點大家共享，也便于群策群力解決問題。

（二）計劃控制性管理

一切以生產(chǎn)計劃為源頭開展工作，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)計劃的嚴(yán)肅性。按定期產(chǎn)品投產(chǎn)前確認(rèn)會議、物料控制會議、品質(zhì)控制會議的方式導(dǎo)入。

第一，生產(chǎn)推進(jìn)會議。當(dāng)接到訂單后啟動，由項目推進(jìn)擔(dān)當(dāng)做出總的推進(jìn)計劃，各職能部門根據(jù)總推再做出各自的具體實施項目完成計劃。定期（每天、每周）舉行確認(rèn)會議，報告各職能部門的項目完成情況，形成整體的控制局面。

第二，物料控制會議。采購部在生產(chǎn)開始前一個月，每周報告物料采購到位情況。特別對是長納期部品的狀況把握，以便有時間進(jìn)行協(xié)調(diào)與處理。生產(chǎn)前半個月，每周報告二次物料到位狀態(tài)，各生產(chǎn)區(qū)間在生產(chǎn)前一周開始，每天統(tǒng)計不足物料清單交采購部，采購部與生產(chǎn)部門核對物料到位準(zhǔn)確性，確保物料及時到位，并情報共享。（報告需按原材料、外購件、外協(xié)件分類，并結(jié)合生產(chǎn)投入順序）。外協(xié)、外購件在生產(chǎn)前10天必須回廠，以確保有足夠的檢查時間與品質(zhì)處理調(diào)整時間。裝配生產(chǎn)開始前一周物料集結(jié)，每天報告物料不足情報（含內(nèi)制物料）。

第三，品質(zhì)控制會議。一是每個生產(chǎn)現(xiàn)場必須設(shè)定專項看板。內(nèi)容包括管理的物料清單、生產(chǎn)進(jìn)程狀況、問題點匯總表。二是《問題點匯總表》統(tǒng)計內(nèi)容包括生產(chǎn)過程中所有的問題與疑問。含來料不良、尺寸超差等質(zhì)量問題，同時也包括生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的定位困難、無工裝作業(yè)問題，工藝沒有明確加工順序與步驟，圖紙不能理解與錯誤，加工不到位，裝配困難等一系列問題。三是生產(chǎn)開始后，每周定期召開品質(zhì)專題會議，對提出的問題點進(jìn)行通報、分析，研究對策，找出解決方案。另外，生產(chǎn)部隨時報告生產(chǎn)進(jìn)程情況。

（三）改善生產(chǎn)中瓶頸工序

生產(chǎn)任務(wù)飽和的情況下，生產(chǎn)計劃編排以試驗設(shè)備限制問題點優(yōu)先考慮最大化調(diào)配生產(chǎn)。目前，新設(shè)備雖投入，但是并沒能從根本上解決生產(chǎn)問題，還是存在造成短時間階段性的假性不足（如有地鐵項目存在的話），解決的辦法也只有讓人員倒班作業(yè)，設(shè)備不停止。這里客觀需要多人具備操作設(shè)備與掌握作業(yè)方法的能力，前期可進(jìn)行多能工的培養(yǎng)，以便對應(yīng)生產(chǎn)。

（四）物控功能的運(yùn)用

第一，對在庫物料進(jìn)行A、B、C管理，分關(guān)鍵、稍次要、次要件進(jìn)行盤點。建議對專項生產(chǎn)部品設(shè)定專項管理臺賬，并每天進(jìn)行更新與維護(hù)，以便核對賬物一致性，提前發(fā)現(xiàn)短缺物料，找出解決辦法，同時也可以起到提醒生產(chǎn)的作用。確保物流適時動態(tài)地得到反映。

第二，對生產(chǎn)計劃的售后服務(wù)用部件建立相應(yīng)的報、批、領(lǐng)流程，對通用部件可設(shè)定一定的安全庫存，對專項部品及仕向部品必須判定后期的采購能否滿足生產(chǎn)，不能滿足生產(chǎn)時，生產(chǎn)計劃需提出應(yīng)變方案，做成對應(yīng)計劃提供高層、營銷判定。

四、結(jié)語

第一，生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程是一個企業(yè)資金流、物流、信息流統(tǒng)籌的過程，將直接影響對客戶需求的滿足，生產(chǎn)效率的提高，生產(chǎn)成本的降低。對生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程的改善和對生產(chǎn)計執(zhí)行效果的提升可影響企業(yè)的綜合力。

第二，生產(chǎn)計劃執(zhí)行效果的好壞，直接反映團(tuán)隊協(xié)同力的高低。一個部門的機(jī)能與能力是有限的，好的方案與計劃必須依賴相關(guān)部門的支持。

第三，在工作中不要僅站在本部立場上單獨(dú)考慮問題，還要多與相關(guān)部門協(xié)調(diào)與溝通，理解并掌握相關(guān)部門的運(yùn)作流程與方法，根據(jù)實際情況作出協(xié)調(diào)與變通，制訂適合自身的、科學(xué)可行的生產(chǎn)計劃。

（作者單位為中車時代電氣株洲時菱交通設(shè)備股份有限公司）

［1］ 現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理概論（雙語）［M］.武漢理工大學(xué)出版社，2006.

［2］ ABC分類法在企業(yè)管理中的應(yīng)用［J］.管理觀察，2009.