重慶渝富：改革沒有教科書

文‖《上海國資》記者 王錚

重慶渝富：改革沒有教科書

文‖《上海國資》記者 王錚

試點改組建設(shè)股權(quán)類資本運營公司，目標(biāo)就是加快形成“有投資不控股、有股權(quán)不并表、有資產(chǎn)不負債”的資本運營模式

年滿12周歲，重慶渝富集團欲再度蛻變。4月5日，重慶市市長黃奇帆到渝富集團調(diào)研，強調(diào)推進國有資本運營公司建設(shè)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。據(jù)渝富集團官網(wǎng)消息，這是黃奇帆第七次前往渝富集團調(diào)研。媒體表示，黃奇帆此前6次調(diào)研渝富集團后，該集團都出現(xiàn)了重大戰(zhàn)略調(diào)整和變化。

在此次調(diào)研中，黃奇帆的要求是，在新的發(fā)展階段，渝富集團要按照中央要求和重慶市委、重慶市政府的決策部署，努力實施自我重組，開展股權(quán)類國有資本運營公司建設(shè)試點工作，通過轉(zhuǎn)型為“有資產(chǎn)不負債，有投資不控股、有股權(quán)不并表”的資本運營公司，實現(xiàn)國有資本的保值增值和功能放大。

股權(quán)類國有資本運營公司，成為了重慶渝富的未來定位。從中亦可看出，重慶市試點思路是，將國有資本的投資與運營職能分別授予不同的企業(yè)承擔(dān)。

通過前十年的運作，渝富集團作為重慶市國有資產(chǎn)重組和經(jīng)營平臺早已聲名遠播，素有“重慶淡馬錫”、“重慶匯金”之譽，是外界觀察重慶經(jīng)濟社會發(fā)展和國資國企改革的一扇窗口，世界銀行也評價渝富實踐“成為一個頗具價值的樣板”。

現(xiàn)在，它又站在了新的起跑線。

探索資本運營定位

事實上，盡管中央已下發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)22號文）及《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》（國發(fā)63號文）等配套文件，但各地對國有資本投資公司和國有資本運營公司概念尚未完全清晰，定義亦不一致，試點亦有差異。

“兩類公司是新生事物，此前國內(nèi)的實踐不多，也無成熟運行模式可以借鑒，因此落地存在一定難度，各地尚處探索階段?！鄙虾匈Y本運營研究院秘書長羅新宇表示。

渝富對此亦自有理解。

“按照中央頂層設(shè)計精神，本輪國企改革涉及國有資本投資運營部分的改革，重點內(nèi)容就是以‘管資本’為主建立和完善兩個體制?！庇甯患瘓F副總經(jīng)理李波對《上海國資》表示，一是完善國有資產(chǎn)管理體制，實現(xiàn)以“管企業(yè)”為主向以“管資本”為主的轉(zhuǎn)變；二是改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制。

他進一步解釋，在中發(fā)22號文中，對兩類公司的描述被放在文件第四部分，即完善國有資產(chǎn)管理體制改革部分中，這說明兩類公司與一般經(jīng)營性國有企業(yè)存在明顯不同。

渝富認為，準(zhǔn)確理解兩類公司的職責(zé)，是改革的前提和基礎(chǔ)，具體而言有三方面：第一，對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資本履行出資人職責(zé)；第二，作為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，依法自主開展國有資本運作；第三，對所出資企業(yè)行使股東職責(zé)，維護股東合法權(quán)益，按照責(zé)權(quán)對應(yīng)原則切實承擔(dān)起國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。

“但兩者之間當(dāng)有區(qū)別。”李波表示，投資公司更多側(cè)重于產(chǎn)業(yè)投資，手段是投融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本整合；運營公司則更多是強調(diào)股權(quán)運作、價值管理、有序進退，促進國有資本流動增值。運營公司的發(fā)展重點，應(yīng)該是通過進退流轉(zhuǎn)，增持、減持、維持或退持，發(fā)揮“三個一批”的作用，即創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批國有企業(yè)。

渝富集團如何破題？2014年前，渝富主要定位于解決國有商業(yè)銀行與國有企業(yè)不良債權(quán)債務(wù)問題，經(jīng)營運作國有資產(chǎn)的重要平臺、工具和杠桿，以服務(wù)政府戰(zhàn)略、實現(xiàn)政府意圖、推動地方金融機構(gòu)和國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)為主，市場化程度還不太高。渝富雖然通過創(chuàng)新債務(wù)重組、土地重組、資產(chǎn)重組和戰(zhàn)略投資方式，基本形成國有資本投資運營公司的雛形，但離資本運營公司的本質(zhì)定位和運營模式還有不小差距。

2013年底，在黨的十八屆三中全會召開之后，剛履新渝富集團董事長的李劍銘給出的答案是：在改革上要“等”更要“不等”，等的是涉及國資體制的頂層設(shè)計，但涉及企業(yè)自身的市場化經(jīng)營機制和現(xiàn)代企業(yè)制度就不要等。

對渝富而言，首先要實現(xiàn)資本運營定位的轉(zhuǎn)變，加快從“平臺工具杠桿”向“三個平臺”轉(zhuǎn)變。通過實施“兩轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略，著力“把承擔(dān)的責(zé)任轉(zhuǎn)換為企業(yè)發(fā)展的機遇，把承辦的任務(wù)轉(zhuǎn)換為與市場接軌的機會”，向“公司化、市場化、國際化”發(fā)展，在堅持“政府戰(zhàn)略、市場運作”的同時，更加注重遵循市場法則。

按照這一思路，渝富集團與重慶市國資委經(jīng)多輪研討協(xié)商，并經(jīng)市政府同意將其運營公司的定位確定為“三個平臺”、“一型三化”，即承擔(dān)服務(wù)戰(zhàn)略功能與市場運作功能，定位為國資國企改革推動平臺、國有資本優(yōu)化布局操作平臺和“股權(quán)投資、資本運作”的市場化運作專業(yè)平臺；著力建設(shè)成為遵循規(guī)律、追求價值的市場主體，成為開放型、市場化、專業(yè)化、國際化資本運營集團，實現(xiàn)ROE達到國內(nèi)同類企業(yè)的先進和領(lǐng)先水平。

“黃奇帆在渝富的第七次調(diào)研，有定位導(dǎo)航之義，回答了渝富往哪里去和怎么去的問題?！敝貞c市相關(guān)部門人士稱，重慶市政府要求渝富實現(xiàn)從資產(chǎn)管理到資本運營的徹底轉(zhuǎn)型，其資產(chǎn)管理職能將由重慶市新成立的渝康資產(chǎn)經(jīng)營管理公司承擔(dān)，“渝富的名字也會去掉‘資產(chǎn)經(jīng)營管理’，改為‘重慶渝富資本運營集團有限公司’”。

據(jù)了解，國務(wù)院國資委也非常關(guān)心渝富資本運營試點轉(zhuǎn)型問題，不僅作了多輪的調(diào)研指導(dǎo)，有關(guān)司局還參與了其改革方案的論證。為了全面推進改革，渝富集團在重慶市國資委的指導(dǎo)下，由集團董事長掛帥，成立了7個專項小組，按照“清單式、項目制、責(zé)任人、倒計時”的方式推進。

先當(dāng)好積極股東

《上海國資》注意到，與2014年重慶市政府首次確定渝富為試點企業(yè)時有所不同，渝富集團的轉(zhuǎn)型定位，在國有資本運營公司前面加了一個定語：股權(quán)類。

“所謂股權(quán)類，指的是運營公司聚焦股權(quán)，做股權(quán)運作、價值管理、有序進退、流動增值；這意味著運營的對象是資本，投資形成的是股權(quán)，經(jīng)營管理的也是股權(quán)，既不是債權(quán)也不是實物資產(chǎn)。所以不作具體企業(yè)經(jīng)營，而是要對出資企業(yè)行使股東權(quán)利?！崩畈ń忉?。

渝富集團部分參控股公司

發(fā)展歷程

2016年

4月18日中新（重慶）互聯(lián)互通股權(quán)投資基金揭牌成立，基金規(guī)模1000億元，重慶市長黃奇帆授牌

3月24日重慶市政府常務(wù)會審議通過“渝富改組股權(quán)類國有資本運營公司試點方案”。

1月15日國務(wù)院國企改革任務(wù)落實情況督查組督查渝富改革情況，評價稱：渝富初步具備資本運營公司雛形，實現(xiàn)了從功能性向體制性轉(zhuǎn)變，是改革轉(zhuǎn)型的重大突破，列為典型案例解剖推廣。

2015年

5月19日重慶戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金（母基金）揭牌成立，基金規(guī)模800億元，重慶市長黃奇帆作了重要講話。

3月在重慶市國資工作會議上，國資工作報告披露，2015年，渝富集團在重慶市屬國有重點企業(yè)中利潤總額及利潤總額增幅排名第一、凈資產(chǎn)收益率及上繳稅費排名第三、上繳國有資本經(jīng)營收益排名第二。

2013年

12月20日渝富集團第一屆八十八次董事會審議通過《重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營管理集團有限公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實施方案》，集團組織結(jié)構(gòu)由3個前臺事業(yè)部、4個中臺支撐、4個后臺保障的“344”優(yōu)化為5個前臺事業(yè)部、4個中臺支撐、3個后臺保障的“543”結(jié)構(gòu)。渝富集團第一屆八十八次董事會審議通過《重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營管理集團有限公司轉(zhuǎn)型發(fā)展整體方案》，明確了“兩轉(zhuǎn)三化”轉(zhuǎn)型發(fā)展思路。

11月06日渝富集團控股的重慶銀行正式在港交所掛牌上市，成為首家在港上市的內(nèi)地城商行。

2011年

6月28日經(jīng)重慶市工商行政管理局核準(zhǔn)，渝富公司變更為渝富集團，注冊資本由10.2億元增加至26.2億元。

3月31日重慶市委副書記、重慶市人民政府市長黃奇帆，重慶市人民政府副市長凌月明，重慶市級有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)蒞臨渝富公司調(diào)研座談。黃奇帆市長著重指出兩點：一是渝富公司要繼續(xù)履行債務(wù)重組、土地資產(chǎn)重組和資本重組三大職能使命，繼續(xù)支持市屬國企的改革和發(fā)展；二是要圍繞轉(zhuǎn)型升級，建立地產(chǎn)公司、投資公司和香港公司三大平臺公司。

2009年

2月26日由渝富公司控股的西南證券借殼ST長運整體上市順利完成，ST長運正式更名為西南證券，并在上海證券交易所成功上市，成為重慶市第一家上市的金融企業(yè)。渝富公司占比49.35%。

2005年

12月29日渝富公司出資并以第一大股東發(fā)起設(shè)立了重慶銀海租賃有限公司，該公司成為西南地區(qū)唯一具有融資租賃資格的租賃公司。

4月13日重慶市政府正式賦予渝富公司土地儲備和土地整治的職能。

2004年

11月26日重慶市委常委、常務(wù)副市長黃奇帆到渝富公司視察指導(dǎo)，確定渝富公司市場定位并明確三大職能：一是作為全市國有企業(yè)不良債務(wù)整體打包處置操作平臺，二是全市環(huán)境污染搬遷、“退二進三”、破產(chǎn)、改制、重組企業(yè)的土地周轉(zhuǎn)儲備、托底，三是戰(zhàn)略投資。

3月18日渝富公司正式掛牌成立，重慶市委常委、常務(wù)副市長黃奇帆在公司成立大會上作重要講話。

對此，重慶市政府為渝富定制了“三不”原則，即有投資不控股、有股權(quán)不并表、有資產(chǎn)不負債?！斑@是一個目標(biāo)性的要求，要實現(xiàn)還有一個過程，渝富盡量不做第一大出資人，不做第一大股東，即便投資，盡量不舉債，即總資本等于總資產(chǎn)，我們要回歸股東的本質(zhì)?！?/p>

如何才能實現(xiàn)真正的股權(quán)運作？渝富集團將當(dāng)好股東放在第一位，方式就是扮演好積極股東角色。

“所謂積極股東，形象講就是‘用手投票’。”李波認為，國資運營公司對出資企業(yè)或授權(quán)履行出資人職責(zé)的國有資本采取什么姿態(tài)，表達什么態(tài)度，要非常明確?！坝檬滞镀敝饕谧h案，可能投支持票，也可能投反對票，當(dāng)然也不是隨便地投反對票，有四個不符合的標(biāo)準(zhǔn)：不符合戰(zhàn)略方向，不符合產(chǎn)業(yè)布局，不符合監(jiān)管要求，不符合股東利益?！?/p>

《上海國資》了解到，僅2015年，渝富集團就向出資企業(yè)推薦任用董監(jiān)高人選59人次，全年共審查被投資企業(yè)股東會、董事會議案1293項，其中否決和促進優(yōu)化完善議案348個，有效推動了出資企業(yè)改善治理、優(yōu)化戰(zhàn)略與決策、提升經(jīng)營業(yè)績與資本價值。特別值得一提的是，渝富實施積極股東管理的企業(yè)中，有14戶與渝富一樣，同屬于市屬國有重點企業(yè)。

與“用手投票”相對應(yīng)，渝富另一手段是“用腳投票”，“主要是基于股權(quán)，可前進可后退，讓過去較為固化或沉淀的資產(chǎn)流動起來，推動資本價值形態(tài)的轉(zhuǎn)換?！崩畈ū硎荆笆紫榷ㄆ诜治鲅信胸攧?wù)運行狀況、價值變化趨勢，然后依據(jù)戰(zhàn)略需要和培育階段，增持上升期企業(yè)股權(quán)、維持成熟期企業(yè)股權(quán)、減持衰退期企業(yè)股權(quán)，以此實現(xiàn)投資組合動態(tài)管理。”

由此，渝富實現(xiàn)了資本進出兩端的平衡。其中，在流出端，僅2015年綜合選擇時機、價格進行股權(quán)進退流轉(zhuǎn)，渝富集團實現(xiàn)資本運營收益117億元；在進入端，渝富立足戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的運用范圍，聯(lián)合各類社會資本投入146億元，帶動項目總投資967億元。

據(jù)了解，渝富集團目前的投資方向包括三大領(lǐng)域：金融資本、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)資本以及其他有投資價值的資本。“既然是投資管理，就要講究投資組合，我們希望是‘戰(zhàn)略投資+財務(wù)投資+創(chuàng)新投資’的三合一。強調(diào)股權(quán)投資向價值投資轉(zhuǎn)移、強調(diào)投資組合的管理、強調(diào)既要服務(wù)國家和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，又要開展市場化的投資業(yè)務(wù)?！崩畈ū硎?。

運營“工具箱”

在資本運營公司試點過程中，渝富探索的另外一個重要命題，是資本運營的工具?！皣Y運營應(yīng)該有工具箱，以應(yīng)對各種形勢變化?！崩畈ū硎荆甯荒壳盎拘纬闪巳蠊ぞ?，包括利用資本市場平臺工具、組建多層次基金平臺工具，用好AMC資產(chǎn)流動平臺工具。

三大工具中，基金是渝富破題的重點，目前基本形成或正在籌備運營以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金為代表的產(chǎn)業(yè)基金、以中新互聯(lián)互通基金為代表的開放型基金、以國企并購重組基金為代表的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革基金、以高科技創(chuàng)新投資基金為代表的風(fēng)投基金等四大類基金群。

“模式上，采用母子基金型運作方式，通過國有資本運營收益引領(lǐng)地方財政出資，再吸引金融機構(gòu)資金，由此引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)資本和其他社會資本以及信貸資金?！崩畈ū硎?，這是功能多級放大，與資本運營本質(zhì)要求一致。

《上海國資》了解到，重慶戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金，正在演繹200億元引領(lǐng)帶動6000億元投資、形成10000億元產(chǎn)值的資本故事。首先，運用國有資本市場化收益205億元，牽引吸收政府財政的產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金50億元，形成一級放大，組建成255億元的產(chǎn)業(yè)母基金；之后引導(dǎo)募集銀行、信托、保險等金融資金545億元，形成二級放大，通過撬動金融資本，形成800億元的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)基金；此后，再按1：2撬動戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)產(chǎn)業(yè)資本，通過三級放大共同形成2400億元的資本金；最后，在項目落地實施時，按1：1.5杠桿撬動配套信貸資金，四級放大形成6000億元投資規(guī)模，共同培育發(fā)展十大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

再以中新互聯(lián)互通基金為例，渝富抓住了中國新加坡第三個政府間合作項目的落地機遇，與新加坡相關(guān)金融機構(gòu)、國內(nèi)相關(guān)金融機構(gòu)共同出資設(shè)立、引入社會資本共同參與、按市場化方式運作的中新互聯(lián)互通基金，其中基石基金出資200億元，募集社會資金約800億元，設(shè)立金融服務(wù)、航空旅游、交通物流、信息通信4個板塊專項基金，共同培育發(fā)展金融-航空-物流-信息生態(tài)圈。

渝富的基金運作，有參與有主導(dǎo)，但強調(diào)母基金的主導(dǎo)，如戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金就由渝富集團旗下重慶渝富資本管理。

自2014年以來，由該集團主導(dǎo)成立的基金，規(guī)模已達到1000多億元以上，到2020年前，由渝富集團主導(dǎo)的四類基金規(guī)模將達到3000億元，將進一步為其股權(quán)投資運營提供動力。對于基金運營，渝富集團希望能形成一個良好的生態(tài)閉環(huán)，“根據(jù)退出確定投向，提升管理實現(xiàn)退出，防范風(fēng)險強化管理，實現(xiàn)價值覆蓋風(fēng)險，識別風(fēng)險量化募集。”李波表示，基金運營一般只有募、投、管、退四個環(huán)節(jié)，渝富更注重抓住背后的7個重點：方向、項目、安全、運營、流動、增值和退出。

目前，渝富集團已擁有良好的投資基礎(chǔ)，其投資現(xiàn)金流目前為正，即其收回的資金已大于投資的資金。這對于立足于股權(quán)運營的企業(yè)來說，并不容易。

內(nèi)部市場化

開展國有資本運營公司改革試點的效果立竿見影：與2013年底改革轉(zhuǎn)型前相比，渝富總資產(chǎn)增長了10%，凈資產(chǎn)增長了61%，凈資產(chǎn)收益率提高5.8個百分點。在重慶市屬重點國有企業(yè)中，渝富集團2015年利潤總額、利潤總額增幅等指標(biāo)均列第一位，2015年前3季度利潤增幅在全國國企中排位前五。

“積極股東、進退流轉(zhuǎn)、運營工具的探索等，初步構(gòu)建了有效運營型的市場化經(jīng)營機制?！崩畈ㄕJ為，但同時，另外一條腿，探索構(gòu)建活力保障型現(xiàn)代企業(yè)制度至關(guān)重要，必須通過內(nèi)部市場化的改造，適應(yīng)外部市場的改革，不斷增強資本運營的活力和效率。

在具體路徑上，渝富聚焦公司治理、內(nèi)控制度、風(fēng)控體系、激約機制和企業(yè)文化開了“五刀”，動了系統(tǒng)性的手術(shù)。如規(guī)范化董事會建設(shè)，實施“內(nèi)部董事+專職外部董事+兼職外部董事”建設(shè)試點；引進國際著名機構(gòu)協(xié)同建設(shè)全面風(fēng)險管理體系，開展常態(tài)化風(fēng)險預(yù)警提示和有效防控等。

值得一提的是，渝富在市場化激勵約束機制上下了真功夫、啃了硬骨頭。包括將集團副職也納入與分管板塊業(yè)績掛鉤的考核，實現(xiàn)了考核評價的全員化、程序化和精細化。通過制定年度經(jīng)營計劃，由董事會下達并層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書，開展定期調(diào)度、評價和考核。拉開業(yè)務(wù)和職能人員、骨干和一般員工、績效考核結(jié)果和業(yè)績貢獻大小等“四大”收入差距，按照不同業(yè)務(wù)板塊的市場化經(jīng)營程度，探索建立市場化的薪酬激勵約束機制。如今，集團員工績效考核拉大了收入差距。

內(nèi)部是否市場化運營的一個重要標(biāo)志，是能否降低成本和提高效率。渝富按照業(yè)務(wù)流程，逐步建立了內(nèi)部的市場化交易機制。比如，旗下子公司之間相互借錢要付利息；每個崗位需要競聘上崗，有職責(zé)描述有考核指標(biāo)，用工基于合同，考核基于崗位能力和業(yè)績。

“內(nèi)部資源主要是人財物，在解決人的問題方面，我們實施了存量員工崗位雙選、專業(yè)人才市場海選、中層人員內(nèi)部競選。”渝富集團相關(guān)負責(zé)人表示，其內(nèi)部市場化最讓人印象深刻的是，部分單位實施“阿米巴”化的內(nèi)部項目制。所謂項目制，即工作任務(wù)并不是指派，而是體現(xiàn)定價、談判、組織團隊、競爭、優(yōu)勝劣汰等規(guī)則。

比如編制年報或者編制戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以前會天然落地到相應(yīng)的崗位，但現(xiàn)在此類任務(wù)會以項目的方式，在內(nèi)部公開招投標(biāo)，有資格的人或團隊都可以競標(biāo)，如競標(biāo)成功再由競標(biāo)人組建團隊承接項目，完成項目后接受考核，兌現(xiàn)獎勵。

“這樣，員工可以成為項目帶頭人，部門領(lǐng)導(dǎo)也可以成為團隊中的普通一員?！鄙鲜鲐撠?zé)人表示。

國務(wù)院國有企業(yè)改革任務(wù)落實情況督查組對渝富的探索給予高度評價，稱“渝富初步具備資本運營公司雛形，實現(xiàn)了從功能性向體制性轉(zhuǎn)變，是改革轉(zhuǎn)型的重大突破”。

上海國有資本運營研究院秘書長羅新宇表示，國資國企改革是全面深化改革的重要內(nèi)容，國有資本投資公司和運營公司的改組建設(shè)是國資國企改革的一項重大制度創(chuàng)新，沒有成熟的教科書，渝富集團根據(jù)重慶實際，大膽創(chuàng)新實踐，非常具有范例意義。

但諸多課題尚需破解，國有資本投資、運營公司改革仍在路上。