企業(yè)要收獲用戶的心

企業(yè)要收獲用戶的心

我發(fā)現(xiàn)我們中國(guó)人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。

創(chuàng)辦小米前的思考

柳傳志當(dāng)年推薦過(guò)一本書，叫《基業(yè)長(zhǎng)青》，是關(guān)于如何創(chuàng)辦百年企業(yè)的。于是我就問(wèn)自己，怎么辦一個(gè)百年企業(yè)呢？我首先想的是，在中國(guó)誰(shuí)做到了百年。

我第一個(gè)想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)同仁堂最重要的是其司訓(xùn)：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意即做產(chǎn)品，材料即便貴也要用最好的，過(guò)程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說(shuō)，要真材實(shí)料。設(shè)想一下，假如大家都這么做，那我們的社會(huì)還會(huì)有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？

但這個(gè)事說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知?！蹦阕龅囊磺?，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關(guān)于怎么保證第一句話被執(zhí)行的。

這讓我很受震動(dòng)。為什么我們改革開放30多年來(lái)，中國(guó)在全球的觀念里，就是生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的地方呢？有時(shí)候大家開玩笑說(shuō)，我們中國(guó)人太聰明。其實(shí)就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業(yè)長(zhǎng)青，那就得真材實(shí)料，而要想堅(jiān)持下去，就要把真材實(shí)料變成信仰。

我認(rèn)為要基業(yè)長(zhǎng)青，就要做到兩條：第一真材實(shí)料，第二對(duì)得起良心。

當(dāng)我想到這兒以后，我又問(wèn)，有沒(méi)有千年企業(yè)呢？其實(shí)有，宗教。宗教其實(shí)就是信仰。所以說(shuō)不管是多少年，想辦成一個(gè)持續(xù)永恒的事業(yè)，就得有理念，并且要把這種理念變成信仰。

思考過(guò)這個(gè)以后，我創(chuàng)辦小米時(shí)就想走一條不同的路：我們做產(chǎn)品的材料，要全部用全球最好的?？鋸埖卣f(shuō)，我們“只買貴的，不買對(duì)的”，貴的肯定是有道理的。對(duì)于一個(gè)從零創(chuàng)辦的公司而言，這是非常不容易的，因?yàn)檫@意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通，屏幕是夏普，最后組裝也找全球最大的平臺(tái)——富士康。

我發(fā)現(xiàn)我們中國(guó)人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。

做到這一點(diǎn)后，我們還有一個(gè)問(wèn)題，就是誰(shuí)愿意和一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)合作呢？原來(lái)我以為做手機(jī)跟做PC一樣買個(gè)元器件就行，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不是，手機(jī)里面絕大部分都是電子件，這意味著我們的合作商需要投資研發(fā)資源，要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。所以每一家供應(yīng)商在選擇合作伙伴的時(shí)候，都異常地小心。

組裝的事，我從第1名談到第4名，都沒(méi)有人理我，最后我說(shuō)服了第5名的英華達(dá)，就是英業(yè)達(dá)集團(tuán)的子公司。我跟他們南京的總經(jīng)理談了3次，他覺(jué)得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。今天，我們的組裝主要就2家供應(yīng)商，英華達(dá)和富士康。

我想說(shuō)的是，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司從零開始的時(shí)候，很多人不相信你能做成。而找手機(jī)主要的供應(yīng)商，我花了大概9個(gè)月的時(shí)間。想做一個(gè)好東西，是很不容易的。

3年前，我們第一款產(chǎn)品做出來(lái)時(shí)，成本高達(dá)2000元人民幣。當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)都是五六百元，2000元的手機(jī)怎么賣？我們內(nèi)部完全沒(méi)信心。原本我們的定價(jià)是1499元，一部手機(jī)要賠500元，肯定是不行的。在產(chǎn)品發(fā)布的前一周，我想了一個(gè)通宵沒(méi)睡，第二天晚上，和幾個(gè)合伙人一起商量，決定定價(jià)1999元。我們要相信，是好的東西就值1999。一周后我們發(fā)布了，大獲成功。

我發(fā)現(xiàn)我們中國(guó)人需要的首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國(guó)已經(jīng)是產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，如果不認(rèn)認(rèn)真真地把產(chǎn)品做好，那不就是忽悠嗎？

雷軍小米科技創(chuàng)始人

為了保證做到這一點(diǎn)，小米在創(chuàng)辦初期的一年半里，沒(méi)有市場(chǎng)部門，也沒(méi)有發(fā)過(guò)一篇公關(guān)稿，并且要求全員保密，甚至不能說(shuō)這個(gè)公司是雷軍做的。

剛開始，我們從擅長(zhǎng)的軟件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創(chuàng)辦了公司，8月16日發(fā)布了MIUI第1個(gè)版本。產(chǎn)品發(fā)布時(shí)只有100個(gè)用戶，但是第2周就變成了200個(gè)，第3周400個(gè)，每個(gè)星期翻一番。10月份，我們就被全球的開發(fā)者論壇XDA推薦，從國(guó)際上火起來(lái)，當(dāng)年就獲得了安卓最佳產(chǎn)品的提名。

所以說(shuō)，要認(rèn)真做好產(chǎn)品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

我們的每一款手機(jī)，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都用國(guó)內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。而且為了把手機(jī)做好，我們每年只出一、兩款手機(jī)。到今天為止，四年半只做了6款手機(jī)。并且我保證，每一款手機(jī)都是我自己用過(guò)半年、一年的。我知道這個(gè)手機(jī)好在什么地方，我也知道我的產(chǎn)品不好在什么地方。

我做了25年技術(shù)，如果這個(gè)東西我自己都沒(méi)用過(guò)，我自己都不覺(jué)得好，我能夠站在這里給大家推銷嗎？

小米，是我40歲在財(cái)務(wù)自由以后創(chuàng)辦的公司。這點(diǎn)最大的優(yōu)勢(shì)就是，我不會(huì)為了錢去做什么事情，這個(gè)事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價(jià)實(shí)。

可能很多人，包括這里的絕大部分人，以前都是用蘋果、三星，但現(xiàn)在我相信，在座的已經(jīng)有很多人用的是國(guó)產(chǎn)手機(jī)了。3年前，幾乎沒(méi)有用國(guó)產(chǎn)手機(jī)的，今天，在小米的帶動(dòng)下，越來(lái)越多的國(guó)產(chǎn)手機(jī)越做越好。

這就是我跟大家分享的第一個(gè)故事，同仁堂的故事。

如何做口碑

我想分享的第二個(gè)故事是海底撈。七八年前，我在機(jī)場(chǎng)的書店買了1本書，《海底撈你學(xué)不會(huì)》，可是看了三四個(gè)小時(shí)之后，我發(fā)現(xiàn)我學(xué)會(huì)了。我發(fā)現(xiàn)海底撈的秘訣其實(shí)只有兩個(gè)字：口碑。

怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑營(yíng)銷，可是你一旦想到營(yíng)銷，這件事情就死了，你首先要想，什么樣的東西才有口碑。

我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環(huán)境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務(wù)員有著發(fā)自內(nèi)心的笑容。

其他的服務(wù)型行業(yè)，比如民航業(yè)，空姐們雖然比海底撈的服務(wù)員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態(tài)。相比之下，海底撈服務(wù)員的笑容真的能夠打動(dòng)人。

我就問(wèn)海底撈的服務(wù)員：“你當(dāng)個(gè)服務(wù)員有啥好笑的呢？”她跟我說(shuō)：“我40多歲下崗女工，一直找不到工作，結(jié)果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月4000元的工資，我睡覺(jué)做夢(mèng)都會(huì)笑醒?！?/p>

我對(duì)此很受觸動(dòng)，海底撈連員工都感動(dòng)了。所以我決定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工資高30%，4000塊錢起，不惜代價(jià)，最高能到1.2萬(wàn)。如果我不能對(duì)員工好，員工會(huì)怎么對(duì)我們的客戶呢？

幾年前，微博上有個(gè)段子講得特別好。有個(gè)客人在海底撈吃完飯后，想將餐后沒(méi)吃完的西瓜打包帶走，海底撈說(shuō)不行?？墒撬Y(jié)完帳時(shí)，服務(wù)員拎了一個(gè)沒(méi)有切開的西瓜對(duì)他說(shuō)：“您想打包，我們準(zhǔn)備了一個(gè)完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛(wèi)生?！?/p>

哇，那一瞬間就把客戶打動(dòng)了。所以講到這里，大家知道什么叫口碑了嗎？

有了這樣無(wú)敵的口碑，還需要做廣告嗎？所以小米公司成立初期，我沒(méi)有成立市場(chǎng)部，也沒(méi)有做公關(guān)。剛開始MIUI只有100個(gè)用戶的時(shí)候，我要能hold住。

我相信口碑，我認(rèn)為最好的產(chǎn)品就是營(yíng)銷，最好的服務(wù)就是營(yíng)銷，好東西大家會(huì)心甘情愿地幫你推廣。

初期的時(shí)候大家不信，我們做MIUI實(shí)踐了一把，大獲成功。廣告這東西，一半有效一半無(wú)效，但比廣告更有效果的是口碑。

我們?yōu)槭裁从X(jué)得保健品人見(jiàn)人煩，就是因?yàn)樗麄兲焯齑蹬?，廣告多得讓人心煩，消費(fèi)者漸漸不愿意相信了。而沒(méi)有廣告以后，你會(huì)真心真意對(duì)待每一個(gè)用戶，所做的每件事情都超預(yù)期。

比如說(shuō)我看到1個(gè)用戶在微博里投訴“電池用了2個(gè)星期以后充不進(jìn)去電”，正當(dāng)我打算回復(fù)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問(wèn)題。第2天我發(fā)現(xiàn)這個(gè)用戶貼了一條微博，說(shuō)他“已經(jīng)收到小米同事免費(fèi)寄的一個(gè)新電池”。

大量制造的工業(yè)品不可能不出一點(diǎn)差錯(cuò)，但用戶投訴時(shí)，一般人只會(huì)建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個(gè)新的電池，最后那個(gè)用戶是挺感激的。

又比如“雙十一”，凌晨1點(diǎn)多鐘下的單，第2天早晨6點(diǎn)就送到了。用戶說(shuō)小米的物流喪心病狂，剛買完幾個(gè)小時(shí)以后，貨就已經(jīng)送到了，這就是一個(gè)能夠打動(dòng)用戶的小細(xì)節(jié)。

所以我想跟大家談的第2個(gè)就是，口碑的核心是超預(yù)期，當(dāng)你去經(jīng)營(yíng)口碑時(shí)，我相信你的口碑就一定會(huì)有提高。

口碑不是新媒體營(yíng)銷，其本質(zhì)是認(rèn)真琢磨產(chǎn)品和服務(wù)怎么能夠打動(dòng)消費(fèi)者，我覺(jué)得這是關(guān)鍵。

向沃爾瑪、Costco學(xué)習(xí)

談完同仁堂和海底撈，我要說(shuō)的第三間公司是沃爾瑪。

52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個(gè)雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時(shí)美國(guó)流通行業(yè)的平均毛利率是45%，這其實(shí)是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價(jià)，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

所以他就把“天天平價(jià)”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。

但是仔細(xì)想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時(shí)候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜100美元，美國(guó)人就會(huì)愿意開車到10英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個(gè)舊倉(cāng)庫(kù)，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)。

結(jié)果，沃爾瑪用了30年就成為世界第一，這就是高效率。

我們的商學(xué)院教了一堆錯(cuò)誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠(yuǎn)在問(wèn)“可不可以有更高的毛利率”。當(dāng)然可以，騙用戶唄。要么偷工減料，要么就漲價(jià)，還有別的方式能提高毛利率嗎？

我現(xiàn)在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國(guó)市場(chǎng)上什么東西都貴得離譜，稍微好一點(diǎn)的東西就很貴。

3年前，我跟金山的一幫高管去美國(guó)。那時(shí)我們的CEO張宏江，是從美國(guó)回來(lái)的，原來(lái)微軟的工程院院長(zhǎng)。他一下飛機(jī)，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店），后來(lái)同行的七八個(gè)人也去了，回來(lái)以后都很激動(dòng)。

我感到很奇怪，獵豹移動(dòng)的傅盛就給我舉例，兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子，平時(shí)在國(guó)內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

美國(guó)的房子、土地、人工什么的都貴，但這兩個(gè)箱子，價(jià)格只有國(guó)內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國(guó)1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價(jià)錢，這是為什么？

我后來(lái)研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%—14%的毛利率。

任何東西的定價(jià)要超過(guò)14%的毛利率，就要經(jīng)過(guò)CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過(guò)董事會(huì)批準(zhǔn)，非常麻煩。我看了他們的財(cái)報(bào)，7%的平均毛利率，在美國(guó)做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過(guò)會(huì)員費(fèi)來(lái)盈利，要買東西的必須成為會(huì)員。

2000多萬(wàn)的會(huì)員，每人1年100美元.Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，都超級(jí)好，也超級(jí)便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會(huì)員。

所以我想探究的一個(gè)問(wèn)題是，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。

在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于，把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運(yùn)作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了，簡(jiǎn)單就是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們首先是復(fù)雜，然后再把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來(lái)定價(jià)，高效率就是王道，沒(méi)有高效率，這個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。

我一直在想，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務(wù)，我們還賺錢。我不記得在哪里看過(guò)一句話，說(shuō)企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來(lái)提高效率。

提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人，以我們今年預(yù)計(jì)750億—800億元的營(yíng)業(yè)額來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得已經(jīng)是天下無(wú)敵了，這需要什么樣的運(yùn)作效率呢？

所以，我們雇每一個(gè)人的時(shí)候，都需要精挑細(xì)選。

比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產(chǎn)品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了3年多的時(shí)間，說(shuō)服他到小米工作。其實(shí)到小米工作容易，因?yàn)樾∶啄壳靶蝿?shì)比人強(qiáng)，難的是說(shuō)服他離開硅谷來(lái)北京工作。

大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部，都在一個(gè)很好的位置上。他也知道風(fēng)險(xiǎn)，如果小米干砸了，他可能就不能當(dāng)安卓這個(gè)副總裁了，現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機(jī)全球百分之八九十的市場(chǎng)份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力，加入小米時(shí)，所有的商業(yè)雜志都是整版的報(bào)道。

去年10月份他到北京，上個(gè)月在這工作滿一年時(shí)，我跟他聊天，他還是覺(jué)得，這是個(gè)激動(dòng)人心的事業(yè)。

這段時(shí)間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時(shí)候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。

所以，我們?cè)诓幌Т鷥r(jià)地吸引各方頂級(jí)的人才。人，對(duì)于我們這樣一個(gè)高效率的公司來(lái)說(shuō)，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對(duì)這些人卻有一個(gè)要求：前兩三百人，全部10年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車。

最后整體總結(jié)，在創(chuàng)辦小米之前，聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時(shí)候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰。每個(gè)東西都是我自己用過(guò)的好東西，如果做得不好，請(qǐng)大家原諒，因?yàn)槲覀円仓桓闪?年，還需要時(shí)間。

這里爆個(gè)料，我們下一代產(chǎn)品還會(huì)進(jìn)一大步。智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，是全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)難度是蠻高的。我們這個(gè)公司總被拿來(lái)跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應(yīng)該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

我們5年之內(nèi)，不談超過(guò)蘋果。當(dāng)你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場(chǎng)份額不可能比蘋果大。

第二點(diǎn)，向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑。今天的時(shí)間很短，就不展開講了。

第三點(diǎn)，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商，是實(shí)業(yè)的，涉及到實(shí)業(yè)，我覺(jué)得還是效率致勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認(rèn)同，不過(guò)我用的是另外一種，模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡(jiǎn)化流程。

比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國(guó)銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個(gè)網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網(wǎng)，原來(lái)叫小米.com，后來(lái)國(guó)際化，又花了2000多萬(wàn)元建了MI.com，我覺(jué)得值。

小米用了大量的模式創(chuàng)新來(lái)提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè)，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是2—3倍，再加上渠道、零售店利潤(rùn)，客戶買到東西的價(jià)格是制造成本的2—3倍。

為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴？或者說(shuō)，為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴？效率不夠。中國(guó)的電商之所以有這么快的增長(zhǎng)率，主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實(shí)體連鎖店，但是高效率。京東的財(cái)報(bào)顯示，京東自己就花了營(yíng)業(yè)額的10%，如果Costco只要7%，你覺(jué)得Costco會(huì)受京東影響嗎？我覺(jué)得有影響問(wèn)題也不大。

所以關(guān)鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個(gè)模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

這就是我參考過(guò)的幾家公司。