用人之道：“授而無果”的四大障礙

文/陳馨賢

用人之道：“授而無果”的四大障礙

文/陳馨賢

陳馨賢，國家高級人力資源管理師、人力資源與社會保障部醫(yī)院職業(yè)化管理主講師、醫(yī)療行業(yè)培訓(xùn)專家、中國企業(yè)商學(xué)院院長聯(lián)合會特約講師、總裁網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院特約講師。從業(yè)期間榮獲多項殊榮：2013年中國500強講師、2013年中國人力資源十強講師、2014年中國培訓(xùn)30年華譽獎人力資源講師第三名、2014年中國培訓(xùn)30年華譽獎講師總排名第44名、2015年中國百強講師。

從2002年開始培訓(xùn)工作，2009年后專注于人力資源的培訓(xùn)。為讓培訓(xùn)課程的效果達到最大化，獨創(chuàng)“三維一體”教學(xué)法，讓課程更具針對性，讓學(xué)員收獲更多、記得更牢，讓組織提升更快、更高。多年來潛心研究，通過“一個中心，十個基本點”著力把抽象的理論知識與實戰(zhàn)訓(xùn)練相結(jié)合，讓學(xué)員從聽到轉(zhuǎn)化為學(xué)到悟動，讓參訓(xùn)者從簡單的心動激發(fā)為課后的實際行動。

受邀于全國18個省、50多個城市的培訓(xùn)咨詢機構(gòu)和企事業(yè)單位進行課程分享。累計舉辦1 300多場的公開課和企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)課程，服務(wù)了近10 700家企事業(yè)單位，參訓(xùn)學(xué)員超過75 000人次。

授權(quán)對組織的重要性已然為領(lǐng)導(dǎo)、各級管理人員所熟知。同時，我們也發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)與各級管理人員都會在實際工作中開展授權(quán)并進行授權(quán)的管理。那么，授權(quán)的實際情況又是如何呢？我們來具體的分析一下。

如下表所示，說明董事會與管理層是決策權(quán)來源的百分比除了在高層任命與福利上，在其他各項上的比例都占到85%以上，占據(jù)了各種決策權(quán)來源的絕大部分?？梢姸聲c管理層目前是組織運營活動的主要決策制定者，在組織的運營過程中起主導(dǎo)作用。此外基層領(lǐng)導(dǎo)在員工任命及工資福利、生產(chǎn)經(jīng)營活動和業(yè)績評價制度設(shè)計實施三個方面都發(fā)揮著重要的作用，說明組織決策權(quán)正在不斷下放。調(diào)查中決策權(quán)的下放可以十分明確地力證無論是組織的領(lǐng)導(dǎo)者或是各級管理人員都會下放一部分的權(quán)力給下屬。

那么，授權(quán)的結(jié)果如何呢？據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)對近50位各種類型組織的中高層管理者的調(diào)查表明，所有受訪者都認為：在工作中懂得授權(quán)很重要，但對自己的授權(quán)管理感到“滿意”或“比較滿意”的不到20%，其余的均為“不太滿意”或“很不滿意”，以上的數(shù)據(jù)則告訴我們授權(quán)非“一廂情愿”，授的一方要心甘情愿地授，托的一方要心安理得地托。雙方都能接受“授權(quán)”的事實，而且都樂意為“授權(quán)”提供后續(xù)付出，這樣才能達到“授權(quán)”的最佳狀態(tài)。

也許會有朋友問“給他權(quán)力了”他還會不情愿嗎？事實上卻的確如此，為什么你授權(quán)給下屬后，卻遲遲看不到下屬有所行動？為什么你授權(quán)給下屬后，卻總是看不到下屬達到預(yù)期的目標？為什么你授權(quán)給下屬后，卻仍然要事事親力親為？為什么你授權(quán)給下屬后，不僅沒有減負反而還增負不少，又陷入了新的問題之中？那么，我們要怎么樣才能使我們授出去的權(quán)，能發(fā)揮出最大的效用呢？筆者認為，我們要先掃清下屬的“四大障礙”。

我們逐一而言。

一、不能干

我們常用“屁股決定腦袋”這句俗語來形容管理層次的不同，對問題的看法也不盡相同。而工作中，我們也經(jīng)常有不被下屬理解的感傷，認為自己辛辛苦苦為了大家好，卻總不被下屬理解。其實，換作下屬何嘗不是如此呢？你一定還記得你在做下屬時，上級也曾經(jīng)給過你難以接受的工作；你一定還記得你在做下屬時，也曾有過你不愿意承擔(dān)的權(quán)力，那是因為權(quán)力不僅僅代表著權(quán)力，權(quán)力的背后是責(zé)任，責(zé)、權(quán)總是相輔相成的。那么，我們就應(yīng)該去理解我們的下屬，他們有的時候確實不愿意接受你的指派，那不一定是對你工作的不支持，也不一定是對你安排的不滿意，而是他有他的想法，同時我們又必須去認同他的想法。那么，他們到底會有什么顧慮而遲遲沒有行動呢？

筆者總結(jié)大致有以下三方面的想法：

1.時機不對

我們中國自古就講究“天時、地利、人和”，對于所做的事情越重要，往往越希望可以達到“天時、地利、人和”的境界。那么，從組織大局出發(fā)，全盤考慮，你需要有人先挑起頭干起來，最好再干出點成績來帶動大家。于是，你按照你的想法，做出你的部署安排，你站在組織的角度上認為大家都應(yīng)該配合你的安排。但是，下屬由于自身的局限性、角度的不同、利益的分配、失敗的風(fēng)險等原因并不一定會按照我們的部署去做。結(jié)果往往會出現(xiàn)工作安排下去了，各個部門的負責(zé)人也接受了，就是遲遲不見有實際的行動。或者是各個部門步伐不一，有的慢吞吞，有的急匆匆，根本不能按照計劃來執(zhí)行，更不要說相互配合了。追其原因，有一部分人常抱著“等”的心態(tài)。對于新任務(wù)，不求有功，但求無過，先“等”別人做做再說；對于全局性的工作，誰都不想多干，多數(shù)想著自己的活還沒有干完，先把自己的活干完再說，反正那么多部門都在做，也不差我們這個部門這點活，等等。鑒于這種情況時有發(fā)生，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的我們，就需要在部署工作之前，不僅僅講清楚各個部門的工作是什么？還需要與各個部門就任務(wù)的完成時間以及各個部門未能按時完成給其他部門帶來的影響和對整體工作的損失進行溝通。同時，還需要讓各個部門都清楚地明白，各個部門在這項工作中所處的位置是什么？于問題發(fā)生之前先打消委托人——他們的“等”別人的心態(tài)。

2.人手不足

對一個組織、一個部門而言，你是一呼百應(yīng)的，但是你的下屬不是這樣。他去安排一項工作往往比你去開展一項工作難上數(shù)倍，其原因不言而喻。那么，當我們給某一個下屬授權(quán)去開展一項工作的時候，也請您考慮一下，他是不是有相應(yīng)的人手可以去完成這項工作。如果有相應(yīng)的人手去完成這項工作，那么，人手是不是很合適地去做這項工作？那個人手是不是與這個下屬能很好地配合？如果沒有相應(yīng)的人手去完成這項工作，那么，你是準備給這個下屬時間讓他去找人手，還是你準備給這個下屬找個人手？其實在這個問題上，我們建議你全權(quán)讓下屬去處理，讓他自己去找“他認為合適的人”，比你給他安排一個“你認為合適的人”效果更好一些。一方面，你安排的人他未必會認為合適；另一方面，我們也常說“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，工作畢竟不是由你去做的，你安排的人也真的未必會合適。所以，無論從哪方面而言，我們都建議您全權(quán)放權(quán)。

3.下場不好

也許你看到這個標題時會認為這么說有些狹隘，認為做工作怎么能如此計較個人得失呢？那么，真的如此嗎？從理論上說，“一個正常的職業(yè)人，他有八個需求，職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個人興趣、生涯規(guī)劃”。但其實呢，我們作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，往往只愿意“購買”職業(yè)發(fā)展這一塊需求，其他都不要，但是一個活生生的人，他的需求是全方位的。這就形成了一個“賣一搭七”的事實。而當你的授權(quán)事情，對他們而言是“沒有成就、沒有利益、沒有成長、沒有收獲”的“四沒有”以及涉及“傷合氣、傷感情”的“兩傷”里的任何一條或數(shù)條，他們都不會心甘情愿地去接受，更不會認真地去開展工作。

二、不敢干

在我國古代歷史上有這樣一個頗受爭議的皇帝，他就是朱元璋。我們一方面為朱元璋能從1352年的一個乞丐到1368年建立大明江山，僅僅用16年的時間所折服；另一方面又因為他當上皇帝之后對大臣們大開殺戒而心傷。清代史學(xué)家趙翼說過這樣的話：“獨至明祖，借諸功臣以取天下，及天下既定，即盡取天下之人而殺之，其殘忍實千古所未有。蓋雄猜好殺，本其天性?！壁w翼的這種評價雖有過激之處，卻指出了朱元璋濫殺的事實。通常而言，開國皇帝與功臣之間易產(chǎn)生矛盾不乏先例，關(guān)鍵是皇帝如何化解這種矛盾。漢代的劉邦心存猜忌，大殺功臣；唐太宗李世民氣量宏大，處理較為妥當；宋太祖趙匡胤則采取了另外一種模式，即“杯酒釋兵權(quán)”，和平解除功臣的兵權(quán)。朱元璋的情況與劉邦有些相似，卻又不同。幫助朱元璋打天下的功臣，多是他的同鄉(xiāng)，甚至湯和與周德興還是他的同村，是幼時游戲的玩伴。正是這些人在戰(zhàn)斗中出生入死，東征西討，為朱元璋奪得天下。待到朱元璋登基成為皇帝后，他們之間卻有了君臣的名分，凡事不可逾制。這些功臣心里也許難以及時適應(yīng)這種改變，而朱元璋又是一個多有顧忌的君主，矛盾于是不可化解。朱元璋之所以大開殺戒，史家通常認為是他為繼位者掃清障礙，永保大明江山。據(jù)史書記載，太子朱標對他的大開殺戒不贊同，曾數(shù)次勸諫。一次，朱元璋命人找來一根長滿尖刺的荊棘放到朱標面前，讓太子朱標去拿，朱標畏懼不敢伸手。于是朱元璋就對自己大殺文武功臣進行解釋：“汝弗能執(zhí)與，使我潤琢以遺汝，豈不美哉？今所誅者皆天下之險人也，除以燕汝，福莫大焉!”意思就是說，我殺人就是像去掉荊棘上的尖刺一樣，這樣你將來才可以安坐天下。這段歷史事件從側(cè)面上告訴我們，在我們欲授權(quán)給下屬之前也需要幫下屬掃除“荊棘上的尖刺”。否則這些“尖刺”會讓你所授的權(quán)如一塊“燙手的山芋”一般，接也不是，不接也不是。接了之后，那“尖刺”會讓他吃不下，睡不著；不接又怕得罪了你，同樣讓他食不知味，寢不安。那么，哪些是我們組織中的“尖刺”呢？有可能是居功自傲的老人，也有可能是愛挑刺的“刺頭”等。所以，在我們授權(quán)前要對組織中的人逐一進行排查。而后，該剔除的剔除，該調(diào)崗的調(diào)崗，該做思想工作的做思想工作。

三、不想干

前文中我們已經(jīng)提到了下屬對我們而言是一個“賣一搭七”的事實。那么，有的時候我們給下屬的安排和授權(quán)與下屬的人際關(guān)系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個人興趣、生涯規(guī)劃這七項需求不符。有的下屬對人際關(guān)系看得比較重，比起工作成就而言他們更看重人際關(guān)系的和睦；有的下屬對各個的興趣更專注一些，現(xiàn)在輕松的工作正好讓他有更多的精力去拓展自己的興趣愛好；有的下屬對健康、家庭、親子關(guān)系更關(guān)注一些，他們希望有更多的時間在這些方面投入；有的下屬有自己的生涯規(guī)劃，而這個生涯規(guī)劃中不一定與你的安排有一致性。強扭的瓜是不甜的，你如果只是一廂情愿地從你的角度出發(fā)做出授權(quán)的打算，卻從不考慮下屬的“小九九”，就會形成“強買強賣”，怎么可能有效授權(quán)呢？

當然有的領(lǐng)導(dǎo)不以為然，他們總是喜歡用“英雄式的個人主義”來領(lǐng)導(dǎo)下屬、安排工作，工作作風(fēng)強硬，這樣往往會形成一種表面“順從”、其實“軟磨”的情況。那么，強硬的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)模式到底好還是不好呢？其實，大思想家老子早已告訴我們了。根據(jù)記載，在孔子30多歲時，他還在魯國為官，一心想到都城洛陽學(xué)習(xí)先王禮制，并且聽說當時國家圖書館館長老子是得道之人，也想向老子學(xué)習(xí)大道的秘密，于是便帶著顏回、子路等幾個弟子到了洛陽。當時老子智慧之名無人不知，年齡也比孔子大得多。孔子對老子十分尊重，老子很欣慰，便把孔子師徒幾人引入大堂，待入座之后，孔子便迫不及待地表明來意：“我久慕先生威名，這次帶愚徒幾人特來拜謁，請問先生近來修道進展如何？”老子微笑，他早就聽說了孔子的為人和行事，就告訴孔子禮樂不能拯救世界，在亂世做人要像黃河水一樣，上善若水。見孔子有點不以為然，老子接著說道：“富貴者送人以財，仁人者送人以言。我不能算是富貴，勉強冒領(lǐng)仁人的稱號，送你幾句話?！笨鬃訋兹松袂槟?，準備洗耳恭聽，不想老子卻張嘴大笑道：“你們看我這些牙齒如何？”孔子師徒莫名其妙地看了看老子的牙齒——七零八落，早已參差不全了。于是，他們搖了搖頭，誰也不明白老子的意圖。這時候，老子伸出自己的舌頭問：“那么，我這舌頭呢？”孔子師徒又仔細看了看老子的舌頭，這時孔子腦子里靈光乍現(xiàn)，微笑著答道：“先生學(xué)識淵博，果然名不虛傳！”老子這時說：“想必先生已經(jīng)清楚我修道幾成了吧？”孔子會心地點了點頭說：“如醍醐灌頂，方才大悟呀！”午后，師徒幾人便辭別老子，起身返回魯國。途中，孔子如獲至寶，面若桃花。弟子子路卻疑云重重，不得釋然。顏回問其何故，子路說：“我們大老遠跑到洛陽，原本想求學(xué)于老子，沒想到他什么也不肯教給我們，只讓看了看他的嘴巴，這也太無禮了吧？”孔子聽后拂須大笑不止。顏回答道：“我們這次來不枉此行，老子先生傳授了我們別處學(xué)不來的大智慧。他張開嘴讓我們看他牙齒，意在告訴我們：牙齒雖硬，但是上下碰磨久了，也難免殘缺不全；他又讓我們看他舌頭，意思是說：舌頭雖軟，但能以柔克剛，所以至今完整無缺?！?/p>

當然，我們也并不是強調(diào)一定不應(yīng)該有強硬的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，只是說，我們應(yīng)該更注重一些人性化的方面而已，要記得“太陽”比“冷風(fēng)”更容易讓人“坦誠相見”。

四、不會干

最后一種有效授權(quán)的障礙是因為下屬不會干，而我們達不到預(yù)期的目標。這時你也許會想這個是最容易解決的，其實這個看似簡單的問題需要我們從兩個方面去分析。一方面，你是準備訓(xùn)練“猴子上樹”，還是在準備教“母豬上樹”。也就是說這項工作需要訓(xùn)練的是下屬“先天素養(yǎng)”還是“后天素質(zhì)”。如果你需要達到“上樹”這個目標，訓(xùn)練“母豬”比訓(xùn)練“猴子”要投入的精力更多，結(jié)果往往很難有效果。那么，我們就推薦你慎重地選擇授權(quán)的人選了！倘若你執(zhí)意如此，其結(jié)果一定是兩敗俱傷。另一方面，如果你的工作達成需要下屬提升“后天素質(zhì)”，而這項素質(zhì)的塑成又不會影響工作目標的達成，我們當然樂見其成。那么，請你給下屬提升素質(zhì)的時間，不要以你的學(xué)習(xí)速度作為下屬學(xué)習(xí)速度的標準來要求下屬。請記得下屬始終是下屬！

綜上所述，我認為授權(quán)管理從來不是一件容易的事情，正如毛澤東所言：領(lǐng)導(dǎo)只是需用心做好兩件事就行了：一是出主意，二是用干部。我遂言授權(quán)只需五步：第一步找對人，即找到那個適合的干部；第二步導(dǎo)以能，即授權(quán)之前匡正其行為，教導(dǎo)其素質(zhì)，使之具備擔(dān)當重任之能；第三步清障礙，即授權(quán)之前要把可能會對委托人有影響的人、事等提前清除到位；第四步方授權(quán)，即三步后才授權(quán)；第五步等求助，即你不要主動去提供幫助，一方面是要給委托人充分的信任，另一方面是要給委托人充分的鍛煉。你只需要在必須出主意的時候出主意即可。在此五步中清除“授而無果”的四大障礙，才能稱得上是有效授權(quán)。

（責(zé)任編輯：郝幸田）