房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理存在的問題研究

楊陽　郭娜娜

摘要：近幾年，房地產(chǎn)企業(yè)競爭愈加激烈，不少企業(yè)開始或者已經(jīng)實施全面預(yù)算管理，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營效益，增強企業(yè)的競爭力。但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實施預(yù)算管理過程中存在著許多問題亟待解決。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 預(yù)算管理 問題

一、前言

預(yù)算管理起源于西方國家，20世紀(jì)90年代我國的一些學(xué)者開始對其進(jìn)行研究，并且有些企業(yè)開始將全面預(yù)算運用到企業(yè)管理當(dāng)中，進(jìn)入21世紀(jì)以后，預(yù)算管理被大多數(shù)企業(yè)所采用。房地產(chǎn)企業(yè)由于其所處行業(yè)的特殊性，投資規(guī)模大、風(fēng)險高、周期長，加之近幾年國家加大了對房地產(chǎn)企業(yè)的宏觀調(diào)控力度，這無疑加大了房地產(chǎn)企業(yè)管理中的不確定因素，因而更需要一種可以事前控制的方法來降低其風(fēng)險發(fā)生的可能性。預(yù)算管理可以對企業(yè)進(jìn)行事前、事中及事后控制，然而我國房地產(chǎn)企業(yè)在利用這一管理控制工具時，存在諸多問題，并未發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實施情況

2012年以后，房地產(chǎn)市場分化程度不斷上升，行業(yè)內(nèi)洗牌加速，2014年，滬深兩市涉及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的上市公司不足200家，2015年政府也提出要對房地產(chǎn)企業(yè)“去庫存”，可見房地產(chǎn)企業(yè)受宏觀政策影響較大，因此，企業(yè)有必要通過預(yù)算管理將企業(yè)面臨的不確定性降到最低。

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)并未設(shè)立相應(yīng)的部門專職負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理。我國房地產(chǎn)企業(yè)實施預(yù)算管理歷程較短，企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，沒有可參考的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也沒有與施工單位建立聯(lián)動的預(yù)算管理體系，而且預(yù)算管理內(nèi)容偏重對成本費用的控制，預(yù)算考核也僅與費用的節(jié)支超支掛鉤，缺乏對系統(tǒng)管理及價值管理觀念的理解，預(yù)算編制完成，反饋機(jī)制也不健全，影響了后續(xù)的考核評價。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的問題

（一）前期工作不到位

首先，企業(yè)的管理層對于全面預(yù)算管理的認(rèn)識不足，甚至認(rèn)為企業(yè)沒有必要實行全面預(yù)算管理。主要體現(xiàn)在管理層將制定預(yù)算以及實施的任務(wù)全權(quán)交給財務(wù)部門，沒有將各個部門調(diào)動起來。管理層對全面預(yù)算管理不夠重視導(dǎo)致企業(yè)員工對全面預(yù)算管理知之甚少，尤其是非財務(wù)部門的員工認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情。

其次，企業(yè)是否擁有較為完善的預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理能否取得良好效果的前提。一般情況下，預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室、預(yù)算執(zhí)行單位三部分構(gòu)成了企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。我們在調(diào)查房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)設(shè)立預(yù)算委員會，大部分企業(yè)的預(yù)算制定甚至執(zhí)行、監(jiān)控均是由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)。還有一部分企業(yè)，僅在需要制定預(yù)算時成立預(yù)算編制管理臨時機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)的臨時性導(dǎo)致其在企業(yè)中的地位較低，預(yù)算編制的積極性低，編制的預(yù)算很難受到其他部門的重視，執(zhí)行起來也較為困難。

最后，完善的預(yù)算制度體系是有效實施全面預(yù)算管理的堅實后盾。全面預(yù)算管理的制度體系應(yīng)該包括預(yù)算的制定、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、分析各個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該針對全面預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)制定具體的制度，以保證全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的連貫性。我國的房地產(chǎn)企業(yè)大都有財務(wù)預(yù)算管理規(guī)定，但是條文規(guī)定太過空泛，沒有具體實施的策略。缺乏全面預(yù)算管理的制度體系也就難以設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算流程。

（二）預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)置不合理

表現(xiàn)在預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫軌且只局限于財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)管理層對于企業(yè)未來行動方案的說明和要求，具有前瞻性和主觀性，是企業(yè)前進(jìn)的航標(biāo)，每個房地產(chǎn)企業(yè)都有各自的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是近年來，我國房價上漲、國家宏觀政策不斷出臺，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來了很大的不確定性。在房地產(chǎn)市場一片繁榮之時，有些企業(yè)會加大土地開發(fā)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，而繁榮過后，政府加大宏觀調(diào)控時，又會導(dǎo)致企業(yè)大量存貨。面對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)很多脫離了戰(zhàn)略目標(biāo)，會出現(xiàn)過于激進(jìn)或過于保守的情況。

財務(wù)指標(biāo)將企業(yè)的管理指標(biāo)數(shù)量化，具有直觀易懂的效果，所以很多房地產(chǎn)企業(yè)在制定預(yù)算管理指標(biāo)時偏愛財務(wù)指標(biāo)，但是財務(wù)指標(biāo)存在許多人為操作的因素，而且具有滯后性，只反映過去，不反映未來。僅僅依靠財務(wù)指標(biāo)，在進(jìn)行預(yù)算考核時會有失公允，造成考核結(jié)果的不公平。

（三）預(yù)算編制內(nèi)容不合理

預(yù)算編制內(nèi)容粗放、教條，存在很大程度的預(yù)算松弛。房地產(chǎn)業(yè)不同于其他行業(yè)，其建設(shè)周期長，投資是以項目為核心展開。一些房地產(chǎn)企業(yè)尤其是規(guī)模較小的房地產(chǎn)企業(yè)，制定預(yù)算時在細(xì)節(jié)上顯得粗放，有些企業(yè)以本部門為核心制定經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，這樣的預(yù)算編制方法達(dá)不到全面預(yù)算管理的要求。

當(dāng)前外部環(huán)境瞬息萬變，消費者的消費行為也千變?nèi)f化，這就為企業(yè)預(yù)算的制定和決策帶來一定的困難。企業(yè)一般是在11月份開始制定下年的預(yù)算，大多數(shù)企業(yè)出于控制成本費用的目的，在制定預(yù)算時，采用固定預(yù)算。但是此時的市場環(huán)境和真正預(yù)算月份的市場環(huán)境有可能產(chǎn)生很大的不同，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)，受國家宏觀調(diào)控政策的影響很大，如果還是按照原來的預(yù)算執(zhí)行，很可能給企業(yè)帶來巨大損失。

預(yù)算涉及到很多方面的利益，它代表著多方面談判的結(jié)果。由于許多管理人員的實際利益是和預(yù)算目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，一些管理人員為了一己之利有可能從事對企業(yè)不利的行動，通過操縱預(yù)算目標(biāo)來實現(xiàn)自己的利益。企業(yè)在編制預(yù)算時一般會由下層部門的負(fù)責(zé)人申報預(yù)算，下層部門的人員有可能會通過降低預(yù)算目標(biāo)來減輕自身的工作壓力，以實現(xiàn)他們的私人利益。

（四）預(yù)算管理執(zhí)行不到位

表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行流于形式，缺乏具有執(zhí)行力的規(guī)劃。房地產(chǎn)企業(yè)具有獨特的行業(yè)屬性，可能會出現(xiàn)搶工期、邊改圖紙邊施工的現(xiàn)象，這時所制定的預(yù)算與實際會出現(xiàn)較大偏差。另外，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部一般不設(shè)置預(yù)算專門委員會，因而預(yù)算的制定都由財務(wù)部門來做。企業(yè)員工甚至管理者認(rèn)為預(yù)算的執(zhí)行是財務(wù)部門的事情，導(dǎo)致預(yù)算管理執(zhí)行不到位。

（五）預(yù)算分析和考核機(jī)制不健全

企業(yè)在經(jīng)營過程中會出現(xiàn)與預(yù)算不一致的情況，這就需要有完善的反饋機(jī)制，然而許多企業(yè)的反饋機(jī)制不健全，企業(yè)在預(yù)算管理出現(xiàn)問題時未能及時發(fā)現(xiàn)、糾正。傳統(tǒng)預(yù)算分析方法是以實際完成情況與預(yù)算做比較，比較的大多是利潤表上的數(shù)字。這樣的分析結(jié)果可以讓企業(yè)明白過去一年的業(yè)績，但是涉及到對過程指標(biāo)，例如市場份額變化、企業(yè)門店的數(shù)量、顧客滿意率的分析時就無從下手。而且對于大多數(shù)企業(yè)來說，由于預(yù)算分析可能會涉及到各個部門，會耗費企業(yè)的人力物力財力，再加之管理層不重視對預(yù)算實施結(jié)果的評析，導(dǎo)致預(yù)算分析缺失或是失準(zhǔn)。

對預(yù)算制度的考評是評價企業(yè)全面預(yù)算管理的依據(jù)，但目前已經(jīng)實施全面預(yù)算管理的企業(yè)中存在考核內(nèi)容不全面、不具體，考核比較隨意等現(xiàn)象，不能形成完善的考核體系。獎懲制度也存在一定缺陷，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績評價不公平、不合理，這會削弱員工實施全面預(yù)算管理的積極性，不利于企業(yè)全面預(yù)算管理的實施。另外，對于全面預(yù)算的考核體系和考核方法僅僅由人力資源部門制定和實施并不合理，因為人力資源部門和財務(wù)部以及市場部是同一級別的單位，在對其他部門全面預(yù)算實施情況進(jìn)行考核時，有可能會力不從心，而且人力資源部門本身就是一個預(yù)算單位，自己考核自己的情況有可能會產(chǎn)生一些問題。

四、房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的相關(guān)建議

（一）增強預(yù)算意識

我國房地產(chǎn)企業(yè)管理層的全面預(yù)算管理意識還較為薄弱，只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)先樹立起全面預(yù)算管理的觀念，認(rèn)識并重視全面預(yù)算管理的意義，才能為全面預(yù)算管理的順利實施奠定基礎(chǔ)。此外，企業(yè)的員工意識到全面預(yù)算管理的重要性是有效實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵之一，只有員工認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，了解什么是全面預(yù)算管理以及如何開展全面預(yù)算管理，才能愿意配合預(yù)算部門所做出的預(yù)算。員工全面預(yù)算管理意識的培養(yǎng)需要企業(yè)高層的重視并能夠采取行動，定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

（二）建立完善的組織體系

預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室、預(yù)算執(zhí)行部門是企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的主要組成部分。其中，預(yù)算管理委員會是全面預(yù)算管理的核心部門，是預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，應(yīng)該由企業(yè)董事長或是總經(jīng)理任主任委員，并由企業(yè)各相關(guān)部門及工作組的主管人員組成。預(yù)算委員會的職責(zé)是擬定預(yù)算目標(biāo)，擬定預(yù)算具體制度、組織傳達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，鞭策企業(yè)完成預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）選擇合理的預(yù)算編制方法

傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法是以預(yù)算期內(nèi)一定業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)編制的，但是，房地產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境變化較大，會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算量，這種情況下，制定的預(yù)算就失去了意義。為了彌補這種缺陷，房地產(chǎn)企業(yè)在制定預(yù)算時應(yīng)以項目為核心采用彈性預(yù)算，編制出能夠適應(yīng)項目多種變化的預(yù)算，但前提是要事先估計預(yù)算期間業(yè)務(wù)量的變動。

（四）引進(jìn)先進(jìn)管理方法推動預(yù)算執(zhí)行

信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理功能為企業(yè)預(yù)算的編制和執(zhí)行提供了強有力的工具，因此，房地產(chǎn)企業(yè)建立符合本企業(yè)實際情況的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以在很大程度上避免預(yù)算執(zhí)行中人為操縱因素，也可以提高全面預(yù)算的執(zhí)行效率。

應(yīng)加強例外管理，例外管理由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)。對于超出預(yù)算以及原本不被列入預(yù)算項目的支出，不能隨意刪減，需要了解例外事項產(chǎn)生的原因，再將其具體的變化細(xì)化分解。成本費用的測量計算需要由預(yù)算委員會授權(quán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)，并剖析此例外事項對預(yù)算總體目標(biāo)會產(chǎn)生正面還是負(fù)面影響，參考其他部門意見提出多種解決的方案，在眾多可選方案中按照預(yù)算流程選取最佳方案。

（五）強化預(yù)算考核

建立全面預(yù)算考核制度。首先，企業(yè)高層人員要從思想上重視對預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)管和考核，使預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的約束作用，培養(yǎng)員工的集體觀念，并鼓勵和號召全體員工積極參與。其次，預(yù)算辦公室將已制定好的預(yù)算目標(biāo)分解到各個責(zé)任中心，如果在預(yù)算實際執(zhí)行時沒有完成目標(biāo)，那么應(yīng)由該責(zé)任中心獨立承擔(dān)預(yù)算責(zé)任。各責(zé)任中心將預(yù)算分解到每個人，將預(yù)算執(zhí)行情況與個人薪資掛鉤，做到賞罰分明，這樣才能保障預(yù)算目標(biāo)的完成。

五、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和員工要增強預(yù)算意識，了解預(yù)算管理的重要性；建立完善的制度和組織體系，建立預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)并制定企業(yè)預(yù)算制度，在預(yù)算執(zhí)行過程中主要以各項目組為預(yù)算執(zhí)行主要負(fù)責(zé)單位，同時企業(yè)所屬基層單位也不放松對預(yù)算的執(zhí)行；選擇合理的預(yù)算編制方法，可以實施彈性預(yù)算并采取合理的現(xiàn)金預(yù)算編制方法，這種預(yù)算方法具有一定的伸縮性，較為靈活，在彈性預(yù)算基礎(chǔ)上結(jié)合滾動預(yù)算，充分考慮房地產(chǎn)項目的建設(shè)周期，按照“長計劃、短安排”的原則，按項目周期分，如項目開始的前三個月中的每個月建立明細(xì)預(yù)算數(shù)字，其他時間的預(yù)算可以只列總數(shù)，不細(xì)分，前三個月的預(yù)算結(jié)束后可以根據(jù)預(yù)算完成情況和本月所獲得的信息調(diào)整后面的預(yù)算，以此類推直至項目完結(jié)；引進(jìn)先進(jìn)管理方法推動預(yù)算執(zhí)行，目前大型房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)使用ERP系統(tǒng)，企業(yè)可以在施行ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，聘請專業(yè)人士制定一套適合企業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)；強化預(yù)算考核，確保企業(yè)每個員工都有預(yù)算，并將預(yù)算執(zhí)行情況與個人薪資掛鉤，保障預(yù)算目標(biāo)的完成。

房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)經(jīng)營效益，就應(yīng)該根據(jù)其行業(yè)的特點和本企業(yè)的實際情況，逐步形成“以項目成本控制為核心，以現(xiàn)金流量控制為重點”的全面預(yù)算管理模式。同時，房地產(chǎn)企業(yè)在推行預(yù)算管理時，要將各部門的權(quán)利責(zé)任與利益相統(tǒng)一，并把預(yù)算管理的約束機(jī)制和獎勵機(jī)制相融合，實現(xiàn)現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出的兩條線管理，全方位深化目標(biāo)成本管理，在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算的過程中爭取將預(yù)算管理的方法全部融入其中，最終形成獨具企業(yè)和行業(yè)特色的全面預(yù)算管理體系。X

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