宋小菜：從田間到餐桌的生意經(jīng)

佚名

目前宋小菜獲得阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬元天使投資，今年3月獲得IDG領(lǐng)投的1.04億人民幣的A輪融資。一個月后又獲得銀泰投資、經(jīng)緯中國、IDG中國A+輪8515萬人民幣。

菜販小潘打開手機(jī)中的“宋小菜”APP，將14箱56斤裝的山東土豆和5筐43斤裝的云南西紅柿加入菜籃子，隨后下單支付完成交易。第二天凌晨四、五點，他所購買的蔬菜已經(jīng)運送至上海浦眾農(nóng)貿(mào)市場附近的社區(qū)倉庫，往返提貨不到半小時。

農(nóng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)惠及這些最底層的小菜販。在此之前，小潘需要在傍晚休市后，跑去30公里外嘉定區(qū)的江橋批發(fā)市場去進(jìn)貨，選貨、購貨常常要耗費五六個小時。起早貪黑、日夜顛倒對于以小潘為代表的小商戶經(jīng)營者而言是家常便飯。

通過互聯(lián)網(wǎng)手段整合食材供應(yīng)鏈，減少分銷渠道，通過訂單累積，形成規(guī)模優(yōu)勢倒逼供應(yīng)鏈獲取議價權(quán)。在上萬億的食材采購市場，一大批關(guān)注食材供應(yīng)鏈的電商平臺涌現(xiàn)。

易觀智庫發(fā)布的《2016年中國生鮮電商市場年度盤點》顯示，生鮮電商市場規(guī)模從2010年的4億快速增至2015年的540億。面臨萬億級剛性市場需求，除了阿里、京東之外，以餓了么、美團(tuán)為代表的外賣團(tuán)購平臺，憑借其所沉淀的餐廳資源，也開始介入食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域的競爭。

創(chuàng)辦于2014年12月的宋小菜也是其中的一員，致力于為大中城市的中小零售商提供生鮮蔬菜采貨、配送和售后服務(wù)。與傳統(tǒng)電商平臺以產(chǎn)地為源頭切入供應(yīng)鏈不同，宋小菜從挖掘訂單入局，采取反向供應(yīng)鏈模式，聚合訂單后再去鏈接上游生產(chǎn)的農(nóng)民，以銷促產(chǎn)。

“中國從來不缺好的農(nóng)產(chǎn)品，更不缺把好東西種出來的好農(nóng)民，最大的痛點是好東西賣不出去，訂單才是解決痛點的根本。”宋小菜創(chuàng)始人兼CEO余玲兵向第一財經(jīng)記者表示。

余玲兵曾是淘寶特色特產(chǎn)導(dǎo)購平臺“特色中國”的創(chuàng)始人，他創(chuàng)建了淘寶農(nóng)業(yè)電商，對農(nóng)業(yè)市場和電商交易再熟悉不過。在余玲兵看來，整個行業(yè)發(fā)展這么多年，如此多的進(jìn)入者，而滲透率只有3%，充分說明大量有價值的工作還是在線下，并非互聯(lián)網(wǎng)的“輕”可以簡單替代。

互聯(lián)網(wǎng)出身的他需要跳出互聯(lián)網(wǎng)框架，深入97%的線下市場：傳統(tǒng)批發(fā)市場、農(nóng)貿(mào)市場、傳統(tǒng)生鮮市場等，將他們的價值梳理出來，再與互聯(lián)網(wǎng)的“輕”相結(jié)合，用更優(yōu)化的手段進(jìn)一步放大其本身的價值。

“苦逼的替換沒有任何意義，先重后輕，重是過程，輕是目的?！庇嗔岜毖?，他希望將宋小菜定位為鏈接者，鏈接線上3%和線下97%的市場。

在中國做農(nóng)產(chǎn)品生鮮繞不開兩個問題和三個核心要素，上游供應(yīng)鏈問題和下游最后一公里配送問題，三個核心要素即貨、倉、人?！柏洝笔谴_保產(chǎn)品能源源不斷供應(yīng)的問題；“倉”是確保配送過程中冷鏈物流的品質(zhì)保障，解決運達(dá)效率的問題；“人”是解決用什么方式、性價比、什么場景去到達(dá)用戶的問題，是預(yù)售和服務(wù)的部分。

作為非標(biāo)商品，如何挖掘不同蔬菜零售商個性化需求并進(jìn)行聚合，將需求反映到生產(chǎn)端，這是反向供應(yīng)鏈成立的起點和根本，也是打通農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈較重的一個環(huán)節(jié)。

宋小菜采取的是摸底調(diào)研的方式。例如在上海有600個在編農(nóng)貿(mào)市場，一個市場一個市場的進(jìn)入，了解每個市場的上游供應(yīng)商是誰，下游大戶、散戶是誰，每天進(jìn)貨多少，什么品類等級，對價格的敏感程度，多長時間能夠消耗完，需要什么樣的包裝等種種細(xì)節(jié)。

需求調(diào)研完之后開始做預(yù)售，用小商戶聽得懂的語言，還原成APP上的產(chǎn)品，通過下單反饋，來做進(jìn)一步的判斷。“預(yù)售是為了集單，把下游需求變成一個上游聽得懂的，有明確指向性的訂單，不同季節(jié)的品類不斷迭代，越迭代越靠近用戶需求?！庇嗔岜榻B道。

例如土豆按規(guī)格分為好幾個等級，1兩以下的土豆仔，價格稍高；1-3兩的小土豆，價格便宜；3兩以上的普通土豆，價格適中；4兩以上的精品土豆，價格最高。各個市場對土豆的需求不一樣，餐飲市場偏好小土豆，一般市場偏好普通土豆，精品市場偏好精品土豆。

以前不尊重農(nóng)產(chǎn)品非標(biāo)特性，按統(tǒng)貨賣，大的小的都混在一起，各個市場把不需要的土豆看作“爛品”、“差貨”，但其實土豆質(zhì)量沒有問題，只是與需求不匹配，造成大量浪費。

而宋小菜掌握大量訂單需求?；诿鞔_的訂單需求，生產(chǎn)端清楚地知道各地用戶對于商品的偏好，在尊重蔬菜非標(biāo)特性的前提下，把不同大小、規(guī)格的土豆分類定裝，分別銷給對應(yīng)零售商，使得不同大小、規(guī)格的蔬菜在不同城市都能賣好價錢，適銷對路，解決“賣對人”的問題，增加賣貨效益。

“生鮮電商是表面框架，核心在于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)?！迸褪Y本執(zhí)行合伙人白戈曾向記者表示。在國內(nèi)還沒有一個完整的生鮮物流配送體系的情況下，大多數(shù)生鮮產(chǎn)品靠自然物流配送，而冷鏈高昂的建設(shè)成本成為生鮮電商最頭疼的問題。

在冷鏈物流方面，宋小菜也曾嘗試自建物流倉儲。起初宋小菜在武漢分公司的物流倉儲運作模式是在市中心租了1300平米的城市倉和十幾輛配送車，共配置90人，負(fù)責(zé)入庫、分揀、車輛調(diào)度、押車、配送等環(huán)節(jié)。

這些員工多是50歲上下的藍(lán)領(lǐng)，平時習(xí)慣講方言難以溝通，學(xué)歷不高也不能理解標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。要想在管理上提高效率難上加難，人力成本也降不下去。雖然當(dāng)時的業(yè)務(wù)有10倍、20倍的增長，但余玲兵意識到這種勞動密集型的團(tuán)隊已經(jīng)與“輕”的目的背道而馳，便迅速叫停并切換至分包運營的模式，把物流分包給專業(yè)干線物流、城際物流合作，將團(tuán)隊從90人減少至3人，負(fù)責(zé)監(jiān)管工作。

在倉儲方面，宋小菜不想做城市中心大倉，而是以自營的方式，依托城市布局和農(nóng)貿(mào)市場，搭建以3公里為半徑的蜂巢社區(qū)冷鏈。在余玲兵看來，生鮮這個行業(yè)對時效的要求非常高，而且是偶發(fā)的，需要迅速匹配，及時反饋，郊區(qū)建倉會經(jīng)常面臨交通問題帶來的損耗。相對低廉的建倉成本，為生鮮農(nóng)產(chǎn)品O2O最后1km、最后500m的解決方案提供了想象空間。

節(jié)約中間環(huán)節(jié)和成本，這是大多互聯(lián)網(wǎng)公司瞄準(zhǔn)農(nóng)業(yè)市場的目標(biāo)，但核心問題在于如何打破現(xiàn)有的固化交易模式。這也是宋小菜不做餐館市場的原因之一，餐館需求太多，無法形成海量單品，且大中型餐館固定的采購系統(tǒng)難以撼動，這是個短時間內(nèi)不可觸碰的人脈關(guān)系網(wǎng)，周邊的關(guān)系“小鬼”牽一發(fā)而動全身，而微小型餐館黏性不強(qiáng)，忠誠度差。

“我身上有兩個開關(guān)，一個紅燈一個綠燈。當(dāng)我們長得越來越像傳統(tǒng)商超時，我就亮起紅燈，他們做了那么多年沒做成，我們?nèi)绻猛瑯拥姆椒?，不可能實現(xiàn)突破?！庇嗔岜硎尽?/p>

從左到右依次為：宋小菜CTO嚴(yán)德紅，原淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)及開放平臺founder；余玲兵；采購總監(jiān)隋永立，原麥當(dāng)勞產(chǎn)品和蔬菜生產(chǎn)鏈founder；市場運營總監(jiān)張琦，原釘釘創(chuàng)始成員

未來余玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，將上游農(nóng)民、合作社、農(nóng)民經(jīng)濟(jì)人、生產(chǎn)基地、蔬菜公司、經(jīng)營大戶、專業(yè)買手變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)合伙人，通過規(guī)?；唵魏蜆?biāo)準(zhǔn)化定裝，來滿足和消化銷端的用戶需求。

目前宋小菜獲得阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬元天使投資，今年3月獲得IDG領(lǐng)投的1.04億人民幣的A輪融資。一個月后又獲得銀泰投資、經(jīng)緯中國、IDG中國A+輪8515萬人民幣。

“投資主要是三件事情：賽道、模式、團(tuán)隊，農(nóng)業(yè)電商的賽道已經(jīng)擺在那里，接下來就是要模式對、團(tuán)隊強(qiáng)?！盜DG資本副總裁張海濤告訴第一財經(jīng)記者。在先后花費一年多時間，看過17個項目，訪問了110多名傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員后，張海濤認(rèn)為宋小菜正是他期望的模式。

在一畝田數(shù)據(jù)造假疑云、美味七七因資金鏈斷裂倒閉狀況下，被慣性唱衰的生鮮電商平臺如何盈利成為最現(xiàn)實的問題。余玲兵直言作為一家生鮮蔬菜批發(fā)的平臺型公司，未來的盈利模式一定不只是交易，但當(dāng)下最基礎(chǔ)、最根本的還是交易?！拔磥矸较蚓褪且岩?guī)模、成本、效率這三件事情做到極致做到盈利。”

在張海濤看來，要做好農(nóng)產(chǎn)品B2B電商平臺，既要有對上游供應(yīng)鏈的拓展和管控能力，同時也要有對下游客戶的獲取和服務(wù)能力，需要扎實的執(zhí)行力，將生態(tài)結(jié)構(gòu)搭建好，這是一門是很重度運營的生意和事業(yè)，也是宋小菜的機(jī)會和挑戰(zhàn)所在。