改變世界的商業(yè)先知

王永貴　陳曉易

從“核心競爭力”、“戰(zhàn)略意圖”，再到“競爭大未來”、“金字塔底層的財富”、“共同創(chuàng)造”和“甘地式創(chuàng)新”乃至“企業(yè)成功定律”等一系列遠見卓識，作為國際上公認的公司戰(zhàn)略和跨國公司管理專家——普拉哈拉德始終站在創(chuàng)新思維與管理實踐的最前沿。

普拉哈拉德被《商業(yè)周刊》認定為“商業(yè)先知”（Business Prophet），并兩次被倫敦《泰晤士報》稱為“世界上頭號最具影響力的管理思想家”，他用自己的智慧改變了并持續(xù)地改變著全球所有首席執(zhí)行官的思維方式，改變著人們認識世界的方式。

回顧普拉哈拉德幾十年的學(xué)術(shù)生涯，可以說他不僅擁有全世界大量重量級的鐵桿粉絲和門徒，如蓋茨、喬布斯和韋爾奇等商界巨頭，而且他的每一部著作都是其敏感商業(yè)嗅覺的完美體現(xiàn)：作為上世紀90年代商業(yè)主旋律的“核心競爭力”中以企業(yè)為中心的競爭模式，強調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于自己的核心競爭力；關(guān)注“金字塔底層”市場，認為窮人市場中壓抑著巨大的消費能力；“消費者王朝”中將消費者視為競爭力的源泉，突出企業(yè)與消費者共同創(chuàng)造價值；“創(chuàng)新的圣杯”中為印度、中國等發(fā)展中國家提出創(chuàng)新的新準則——“甘地式創(chuàng)新”等。普拉哈拉德在創(chuàng)新和競爭方面的思維，可謂步步為營、環(huán)環(huán)相扣、不斷迭代和升華。

企業(yè)持續(xù)優(yōu)勢所在：“核心競爭力”

20世紀90年代之前，經(jīng)營多元化公司常常被視為一項簡單的工作，公司只需要指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元關(guān)注某個特定市場，并督促它們成為該領(lǐng)域的領(lǐng)先者。然而，進入20世紀90年代之后，隨著市場競爭越來越激烈，公司需要具有能夠快速進入新興市場，以及在成熟市場中贏得顧客青睞的能力。

1990年，普拉哈拉德與哈默（Gary Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競爭力》一文，首次提出“核心競爭力”的概念。由此，“核心競爭力”幾乎一夜之間就成為管理學(xué)界最流行的時髦理念。

普拉哈拉德認為，核心競爭力指的是“組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。例如，卡西歐公司將微型化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長整合為一體，進而開發(fā)出微型名片式計算器、袖珍電視機以及數(shù)字手表等先進產(chǎn)品。在普拉哈拉德和哈默看來，核心競爭力是能夠為企業(yè)帶來比競爭對手更具有競爭優(yōu)勢的資源和能力，它能夠幫助企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出。通過核心競爭力，企業(yè)必然能夠為顧客創(chuàng)造更多的價值。

毋庸置疑，在短期內(nèi)，競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性。但從長期來看，核心競爭力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果管理者有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務(wù)能夠及時與不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境相匹配，那么企業(yè)就會擁有真正的競爭優(yōu)勢。

普拉哈拉德認為，企業(yè)應(yīng)該清楚：核心競爭力并不必然是在研發(fā)投入上超過對手。事實上，有不少擁有核心競爭力的企業(yè)在研發(fā)投入上甚至比競爭對手少很多。例如，在1983年，佳能復(fù)印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只有施樂的很小一部分。而且，核心競爭力也不是成本分攤，成本分攤是在業(yè)務(wù)單元已經(jīng)出現(xiàn)之后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動，而核心競爭力的構(gòu)建則需要事先規(guī)劃，然后再衍生出相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元。此外，核心競爭力和縱向一體化的不同在于，前者的目標更加遠大，而縱向一體化在某種程度上可以對核心競爭力有支撐作用。

根據(jù)普拉哈拉德的經(jīng)驗，有三種方法可以確定企業(yè)是否具有核心競爭力。

核心競爭力應(yīng)該能夠為企業(yè)進入多個市場提供便利。例如，蘋果公司將自己的內(nèi)部資源集中在磁盤操作系統(tǒng)，這也是蘋果公司可以涉足音樂播放器、手機、筆記本電腦以及智能手表等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的原因；3M公司則是因為具有在基底、涂層以及粘合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力才能將業(yè)務(wù)迅速擴展到磁帶、照相膠卷、砂帶和報事貼等各種領(lǐng)域。

核心競爭力應(yīng)當對最終產(chǎn)品能夠為客戶帶來的感知價值具有重大貢獻。例如，汽油發(fā)動機技術(shù)一直是本田公司的核心技術(shù)，幾十年來，本田公司一直發(fā)揮在發(fā)動機開發(fā)方面的專長，以引擎優(yōu)勢為消費者帶來可感知價值，從而在中端汽車市場占有一席之地。

核心競爭力應(yīng)當是競爭對手難以模仿的。例如，從軟件到硬件，從設(shè)計到制作，從運營到價值鏈的整體創(chuàng)新都形成了蘋果公司的核心競爭力，而這些能力都是難以模仿的能力。

中國很多優(yōu)秀企業(yè)，如海爾、華為、聯(lián)想等，也都是利用核心競爭力理論來指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，他們都把戰(zhàn)略重點放在不斷提高企業(yè)的核心競爭能力上。以華為公司為例，經(jīng)過多年的積累與實踐，華為公司已逐步形成和發(fā)展了自己的核心技術(shù)，進而開發(fā)出一系列的產(chǎn)品，擴展了企業(yè)的發(fā)展空間，增強了企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力。海爾公司也是如此，大家印象中海爾公司的主打產(chǎn)品是冰箱，但其實數(shù)字化技術(shù)才是其核心技術(shù)中的重要元素，以此為基礎(chǔ)，海爾開發(fā)出數(shù)字化電視并進入IT領(lǐng)域。

企業(yè)需要找到不易被競爭對手效仿的能力，并對其進行積累、整合和更新，進而將這種能力注入到企業(yè)的核心產(chǎn)品當中。

值得說明的是：也許一家在核心競爭力開發(fā)方面不及其他企業(yè)的公司，在某一時期擁有競爭力強的產(chǎn)品線，但這未必是一件值得慶賀的事情。一家公司可以通過貼牌生產(chǎn)進入某一市場，一旦該產(chǎn)品的基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或許它的供應(yīng)商也決定直接進軍該市場而成為它的強勁對手，那么這家公司將會變得岌岌可危。雖然該公司可以輕松進入某一市場，但某種程度上，該公司實際上是把自己的核心競爭力拱手讓給了潛在的競爭對手。

如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。實際上，英特爾公司就是這么做的。此外，核心競爭力還可以幫助公司在新產(chǎn)品開發(fā)上減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險，從而為企業(yè)帶來效益。

企業(yè)目標市場所在：關(guān)注金字塔底層市場

作為印度裔美國人，普拉哈拉德始終關(guān)心印度的發(fā)展和未來，他時常為自己居住的富國和生長的窮國之間的天壤之別而感到擔(dān)憂，他也一直在尋求一種能從根本上解決貧困問題的方法，這使他將研究方向轉(zhuǎn)向了窮人市場。普拉哈拉德認為，印度的人口數(shù)量在某種程度上可以視為一個機會，能夠使印度成為最大的消費市場。

2004年，普拉哈拉德經(jīng)過近10年的潛心研究，推出了一部發(fā)人深省的著作——《金字塔底層的財富》。他指出：“每天生活在2美元貧困線下的40億人加起來的話，就是一個巨大的但卻被冷落了的市場未來的競爭市場是金字塔底層（Bottom of Pyramid，簡稱BOP）的市場。其中，BOP市場的主體是占據(jù)世界80%的人口數(shù)量，但卻只掌握世界20%財富的那些窮人，誰占領(lǐng)了這個市場，誰就贏得了未來的競爭?！?/p>

“窮人不是我們的目標顧客，我們能從他們那兒獲得多少利潤呢？”如果你還秉持著這種思想，就完全錯了。我們都知道商人的天性可能就是“嫌貧愛富”，企業(yè)都爭相為那些能夠創(chuàng)造80%收益的、20%金字塔頂層的富人們創(chuàng)造價值，但普拉哈拉德指出：“世界上的窮人相當于價值數(shù)萬億美元被壓抑的消費能力，窮苦人也可能成為全球經(jīng)濟的主導(dǎo)?！?/p>

以Nirma公司為例，當Nirma公司在印度推出低價洗衣粉時，很多業(yè)內(nèi)人士都認為該產(chǎn)品并不能帶來利益，但其實該產(chǎn)品的出現(xiàn)，卻使得金字塔底層的消費者不必再使用劣質(zhì)肥皂，從而為Nirma公司帶來了三十萬噸的市場。與此相對，當年Nirma公司的高價產(chǎn)品僅帶來二萬五千噸的市場。

普拉哈拉德曾經(jīng)估算過，50億窮人具有14萬億的購買力，這比日本、德國、英國、意大利和法國購買力的總和還要高。此外，從人口統(tǒng)計學(xué)上看，這個市場雖然年輕但卻正在以每年6%或更高的速度在成長。這么大的一個市場，你還能置之不理嗎？

為了觸及這么龐大的消費者群體，能否準確把握自身產(chǎn)品的定位進而跟窮人息息相通至關(guān)重要。為此，企業(yè)首要考慮的應(yīng)該是BOP市場消費者的購買能力，所設(shè)計出產(chǎn)品的價位應(yīng)該與BOP市場的消費者的購買力相匹配。

以聯(lián)合利華公司為例，無論是夏士蓮還是力士等品牌的產(chǎn)品，聯(lián)合利華都在想辦法讓金字塔底層的消費者負擔(dān)得起，他們以一小袋為單位向印度窮人出售洗發(fā)水，因為那些窮人可能一次只負擔(dān)得起那么一小袋。

又例如，福特公司為印度較低層次的消費者設(shè)計定價較低的Figo車型，事實證明Figo車型在同款競爭車型中占據(jù)可觀的市場份額，福特公司也因此更迅速地進入了印度BOP市場。

類似地，通用汽車公司專門為中國BOP市場的消費者設(shè)計了較低檔次的寶駿汽車；芬蘭手機巨頭諾基亞專門為印度、中國等較大的發(fā)展中國家較低層次的消費者設(shè)計出功能較全但耐用、價格便宜的手機。

其次，普拉哈拉德認為“挖掘金字塔底層的商機必須始于對BOP市場消費者的尊重”。金字塔底層的消費者更加注重商品和服務(wù)能夠給他們所帶來的價值——特別是功能價值。這就要求企業(yè)把金字塔底層的顧客當作真正的消費者看待，以BOP消費者眼中的價值為導(dǎo)向，同時提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。

2005年5月，普拉哈拉德在北京參加財富全球論壇時指出，“窮人如今還未能享受到充分的社會權(quán)利，如果他們的權(quán)利不能完全得到保證，就會有可能產(chǎn)生危機”。他認為，并不是只有印度等發(fā)展中國家才有窮人，像美國、英國、日本也有窮人，而實現(xiàn)消除貧困的目標，需要打造一個“生態(tài)系統(tǒng)”。從當今形勢來看，企業(yè)單憑一己之力可能無法在BOP市場做到出色，為此企業(yè)必須與政府組織、非政府組織等相互融合，將對手視為合作者來共同解決貧困問題，實現(xiàn)共贏。

與印度情況相似，中國人口眾多，貧富差距大，低收入群體依然占很大比重，而且今天中國市場競爭激烈，普拉哈拉德的“金字塔底層”理論也可以為處于困境中的中國企業(yè)家提供新的思考維度，使中國企業(yè)家在秉持“在窮人市場中挖掘商機”的同時，跟政府組織和非政府組織一道共同根除貧困問題，變企業(yè)社會責(zé)任為商機，做到盈利與社會目標雙豐收。

以手機市場為例，2014年的一項調(diào)查顯示：在2013年，中國約有70%的購機用戶會選擇1500元以下的產(chǎn)品，與此同時，該部分的市場長期被“山寨機”等劣質(zhì)產(chǎn)品所占據(jù)。在意識到旺盛的市場需求和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的缺失后，小米公司和華為公司紛紛推出紅米、榮耀等定價較低的手機，并成功地打開了低端市場，這兩款低端產(chǎn)品也成為其出貨量增長的重要武器。

企業(yè)未來競爭的重點：重視消費者力量

根據(jù)普拉哈拉德的定義，核心競爭力的第二個特征，是必須能夠為消費者帶來感知價值。顯然，如果企業(yè)想要在競爭激烈的市場環(huán)境下生存，就必須從消費者需求的角度出發(fā)來定義企業(yè)的核心競爭力。而真正最了解消費者的偏好并決定是否購買的，必定是消費者本人，而無論其需求是潛在的還是現(xiàn)實的。這就意味著企業(yè)必須把消費者視為其核心競爭力的重要源泉和起點。

曾經(jīng)人手一部的諾基亞在2013年9月3日轟然倒下，這讓很多人唏噓不已。一度處于手機霸主地位的諾基亞居然也會失敗，諾基亞手機質(zhì)量過硬而且性價比高，但為什么消費者不買賬了呢？普拉哈拉德2004年與凡凱特·拉莫斯沃米兩人的著作——《消費者王朝》（The Future of Competition：Co-Creating Unique Value with Customers）（王永貴譯）或許能夠回答上面這個問題。

普拉哈拉德指出，消費者應(yīng)該充分享受到商業(yè)社會所積累的成果，任何社會的美好設(shè)想都應(yīng)該展現(xiàn)為“消費者的王朝”。但這樣一個王朝并不是說消費者高高在上，被當成上帝敬而遠之，而是要和企業(yè)結(jié)成同盟，共同創(chuàng)造價值。如今的消費者既是主動的選擇者，更是共同生產(chǎn)者、價值的共同創(chuàng)造者，以及企業(yè)核心競爭力的共創(chuàng)開發(fā)者，而不再是被動地等待被滿足的抽象個體。企業(yè)創(chuàng)造的價值已經(jīng)不再是直接灌輸給消費者，而是需要與消費者共同創(chuàng)造，并通過消費者的親身體驗來實現(xiàn)。

再回到諾基亞的例子，在流行觸屏手機時，大家紛紛選擇做安卓系統(tǒng)的手機，而諾基亞在業(yè)績下滑期仍不理會消費者的需求，依然堅持做塞班系統(tǒng)。當諾基亞開始做智能手機時，卻又選擇與并不被手機市場看好的微軟公司進行合作，最終淪落到被收購的結(jié)局。究其失敗原因，就是因為諾基亞沒有重視消費者動態(tài)變化的需求。

時至今日，以企業(yè)為關(guān)注重點的市場已經(jīng)一去不復(fù)返了，消費者在創(chuàng)造價值的過程中正發(fā)揮著越來越大的作用。事實上，消費者已經(jīng)開始扮演著生產(chǎn)者的角色，它們熟知生產(chǎn)流程，有自己的選擇和喜好。蘋果公司之所以能夠在眾多手機品牌的激烈競爭下異軍突起，靠的就是對消費者需求的精準把握。喬布斯曾表示：“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這就是我真正想要的東西。”

蘋果公司的成功已經(jīng)證明上述商業(yè)邏輯的正確性，企業(yè)家需要準確地把握消費者的動態(tài)需求，不僅需要想方設(shè)法地理解消費者的意識和顯性需求，而且還得努力去理解他們的潛意識和隱性需求。

現(xiàn)如今，消費者和企業(yè)家共同創(chuàng)造價值已成為不容忽視的事實，雙方從對立變成了統(tǒng)一，肩并肩地站在同一面旗幟之下。阿里巴巴之所以能夠主導(dǎo)中國電商市場，就在于它建設(shè)了一個平臺。在這個平臺上，并不是憑借阿里巴巴公司一己之力為消費者創(chuàng)造價值，而是吸引眾多成員伙伴加入共同創(chuàng)造價值。阿里巴巴平臺上之所以能夠每天發(fā)布十幾萬條的商機，就是因為眾多網(wǎng)商與阿里巴巴公司并肩站在同一面旗幟下，共同創(chuàng)造價值。

企業(yè)價值創(chuàng)造新模式：共創(chuàng)價值

在《普拉哈拉德企業(yè)成功定律》中，他再次強調(diào)了消費者在價值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮的越來越大的作用，而企業(yè)也越來越深刻地意識到把握消費者需求的重要性。但事實上，沒有任何一家公司能夠擁有足夠的資源來滿足每一位消費者的需求，企業(yè)必須通過與消費者共同創(chuàng)造的方式為消費者提供獨特的體驗。如果說“核心競爭力”是企業(yè)內(nèi)部資源和技能的集成，那么“共同創(chuàng)造”則指的是消費者和公司雙方共同合作，來解決某個問題或創(chuàng)造某個產(chǎn)品或服務(wù)。在傳統(tǒng)的管理思想里，公司是世界的中心，但隨著互聯(lián)網(wǎng)及通信技術(shù)的迅速興起，消費者可以與公司進行溝通從而獲得自己所需要的產(chǎn)品，企業(yè)也因此受益。

普拉哈拉德指出，“因特網(wǎng)、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)邊界融合等技術(shù)發(fā)展趨勢正在交匯，社會文化環(huán)境也會出現(xiàn)相應(yīng)的變革，并由此開創(chuàng)了消費者和企業(yè)之間的新的動力機制”，并提出了“N=1，R=G”理論。其中N=1代表某位消費者在某一時刻的體驗，它意味著“價值的基礎(chǔ)是消費者獨特的個性化體驗。即使面對的是1億消費者，企業(yè)也必須學(xué)會關(guān)注某一具體消費者及其在某一特定時刻的體驗”；而R=G則是指“所有企業(yè)都應(yīng)該從全球眾多大小企業(yè)那里獲取資源，以構(gòu)建起全球化系統(tǒng)”。

在普拉哈拉德看來，誰能率先掌握“價值共創(chuàng)”的模式，誰就是未來的商業(yè)主宰。同時，他也指出：顧客不再只是產(chǎn)品的購買者，而是企業(yè)的合作伙伴。只有與顧客共同創(chuàng)造價值的企業(yè)，才能經(jīng)得起時代的考驗。在這一趨勢下，共享經(jīng)濟模式下的公司，如滴滴打車和小豬短租等，多是為消費者提供平臺，消費者可以根據(jù)自己的需求來決定坐什么品牌的車或租什么風(fēng)格的房子。

例如，小米手機就是小米公司和眾多“米粉”創(chuàng)意與智慧的結(jié)晶，有超過60萬的“米粉”參與了小米MIUI操作系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)，而且在后續(xù)過程中，小米公司會根據(jù)米粉的反饋意見不斷改進，并每周更新，進而使其產(chǎn)品越來越符合消費者的使用習(xí)慣，最終贏得消費者的廣泛青睞。小米手機創(chuàng)始人雷軍指出，小米正在打造一條特色生態(tài)鏈，是由“消費者+合作伙伴+競爭對手+小米公司”所構(gòu)成的“生態(tài)系統(tǒng)”。在這個系統(tǒng)里，把消費者放在了首要的位置。也正是因為這種新的價值創(chuàng)造方式，才使得小米手機風(fēng)靡市場，被廣大的目標消費者所追捧。

另外，宜家公司從最初的小型郵購家具公司，一躍而成為在世界各地擁有100多家連鎖商店的大企業(yè)，其成功的秘訣在于獨有的營銷理念——“與顧客一起創(chuàng)造價值”。宜家銷售的大多是可隨意拆卸、拼裝的家具，它根據(jù)廚房、衛(wèi)生間、書房、客廳等場所提供不同的家具。同時，宜家公司也注意到消費者對木材、塑料、金屬等材料的不同需求，進而提供不同材質(zhì)的家具。而且，消費者還可以根據(jù)自己的需求和愛好進行再創(chuàng)造。例如，消費者可以利用宜家所提供的油漆自己設(shè)計家具的顏色。此外，宜家的商品標簽上也會標有尺寸、材料和顏色等等，便于消費者根據(jù)自身喜好重新安裝設(shè)計。

正是因為宜家公司為消費者創(chuàng)造了“共同創(chuàng)造”的機會，所以不僅公司獲得了利益，而且消費者本人也得到了好處，為自身創(chuàng)造了價值。

普拉哈拉德相信，一種全新的價值創(chuàng)造模式正在形成。在該模式下，價值不再只是由公司創(chuàng)造、然后跟消費者發(fā)生交易的東西，而是消費者與公司共同創(chuàng)造并由消費者實際體驗的獨特產(chǎn)物。該模式不再是單向地以消費者為中心，而是將消費者視為合作者，雙方作為一個共同體去創(chuàng)造價值。

企業(yè)如何與消費者共同創(chuàng)造價值呢？

首先，企業(yè)需要明確：價值不再是由公司單方面創(chuàng)造、隨后再與消費者分享的東西。試想，如果宜家公司將家具成品直接銷售給顧客，它還能取得如今的成功嗎？

其次，企業(yè)創(chuàng)造價值時不僅僅需要關(guān)注產(chǎn)品，還要關(guān)注消費者體驗?！肮邸焙汀懊追邸钡阮櫩腿后w的出現(xiàn)，其實就說明顧客會對某產(chǎn)品產(chǎn)生某種依賴感——這種體驗可以產(chǎn)生價值。

最后，消費者的個體性不容忽視。企業(yè)與消費者的溝通互動，以及消費者群體之間的溝通互動，在企業(yè)進行價值創(chuàng)造時有著舉足輕重的作用。比如小米手機正是憑借與米粉之間的溝通互動才能設(shè)計出令顧客滿意的產(chǎn)品，而消費者在幫助公司創(chuàng)造價值的同時，也為自身謀求價值。

此外，普拉哈拉德認為，如果企業(yè)家不采取共創(chuàng)價值觀來看問題，往往無法抓住金字塔底層的市場。我們都清楚窮人階層和富裕階層在購物時的心態(tài)是完全不同的。對于窮人而言，因為經(jīng)濟拮據(jù)，他不會拿自己購買的商品冒險，所以她們對價值極其敏感，會更關(guān)心自己能獲得什么樣的產(chǎn)品體驗；而對于富人而言，他可能會覺得“如果這個產(chǎn)品不合我意也無所謂啊”。從這個角度來說，對于金字塔底層市場，企業(yè)更應(yīng)該采用共創(chuàng)價值觀去解決問題。

企業(yè)創(chuàng)新的新模式：甘地式創(chuàng)新

2008年金融危機之后，世界的經(jīng)濟狀況一直呈現(xiàn)不同程度的衰退，消費者信心低迷。普拉哈拉德認為，該時期的消費者更可能被價格低廉或物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)所吸引，如果企業(yè)能夠以較少的資源，開發(fā)出消費者買得起且具有可持續(xù)性的產(chǎn)品和服務(wù)，便能贏得消費者的青睞。

企業(yè)家的夢想是以較少的投入獲得更大的產(chǎn)出，讓更多的人受益。而技術(shù)創(chuàng)新進入門檻高，所需成本高，成功概率較小，對于中國和印度這樣的發(fā)展中國家而言，要在技術(shù)創(chuàng)新上與發(fā)達國家競爭是不占優(yōu)勢的。普拉哈拉德2010年在《創(chuàng)新的圣杯》（Innovations Holy Grail）中提出了創(chuàng)新的新準則和新模式：甘地式創(chuàng)新。

甘地式創(chuàng)新模式在印度的企業(yè)中應(yīng)用最為廣泛。一些印度企業(yè)或者跨國公司的印度分公司設(shè)計價格低廉的產(chǎn)品，而且生產(chǎn)成本極低，生產(chǎn)規(guī)模很大。如一部手機賣20美元，一輛汽車賣2000美元，一次白內(nèi)障手術(shù)收費30美元等等，因此能為生活在印度社會底層的人們提供負擔(dān)得起的醫(yī)療、生活用品和服務(wù)等。

普拉哈拉德發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在開展甘地式創(chuàng)新活動時，需要考慮兩個關(guān)鍵因素：一個是相關(guān)技術(shù)的來源，公司可以購買技術(shù)，以新的方式改變或融合技術(shù)，或者從頭開發(fā)技術(shù)；另一個是組織能力。

基于此，普拉哈拉德把“甘地式創(chuàng)新”劃分為三種模式：破壞原有的商業(yè)模式、完善組織能力、創(chuàng)造或開發(fā)新的能力。

破壞原有的商業(yè)模式：一些印度企業(yè)雖然采用西方技術(shù)，但他們重新設(shè)計工作分配方法，利用外包降低成本，從而創(chuàng)建獨特的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。比如一些信息技術(shù)公司采用的都是供應(yīng)商供應(yīng)的現(xiàn)成硬件，但它們利用印度人才的成本優(yōu)勢，精心設(shè)計工作分配方法，將很多工作外包完成，從而獲取全球競爭力。以印度移動通信服務(wù)商Bharti Airtel為例，與其他通信服務(wù)商不同，Bharti Airtel不再單純地關(guān)注用戶平均收入，而是將關(guān)注點轉(zhuǎn)向了總利潤，公司將印度所有民眾看作目標市場進行了一系列的創(chuàng)新，公司只保留基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù)，將網(wǎng)絡(luò)管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施和批發(fā)業(yè)務(wù)外包；與印度的傳統(tǒng)消費品銷售商合作，從而能夠快速低成本地建設(shè)渠道。正是通過顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式，Bharti Airtel迅速成為世界上廉價的通信服務(wù)提供商，并在2015年用戶數(shù)突破三億，成為世界第三大移動運營商。

完善組織能力：還有一些印度公司通過技術(shù)融合，變革組織能力。如印度的應(yīng)急管理和研究中心（EMRI）通過融合電信、計算、醫(yī)療、運輸領(lǐng)域的最新技術(shù)為印度的部落、農(nóng)村和城市地區(qū)的居民提供低成本（甚至免費）的醫(yī)療救助服務(wù)。

創(chuàng)造或開發(fā)新的能力：印度企業(yè)還致力于通過投資開發(fā)，或直接從外部引進新的產(chǎn)品和服務(wù)來使企業(yè)擁有新的能力。印度塔塔汽車公司就是通過與多家跨國公司和本土公司合作，制造出符合其技術(shù)規(guī)格的部件。如發(fā)動機管理系統(tǒng)來自德國博世（Bosch）公司；車型和外觀設(shè)計上與意大利的I.DEE.A研究所和Trilix公司合作，輕量轉(zhuǎn)向軸技術(shù)與印度的Sona Koyo公司合作，座椅系統(tǒng)技術(shù)與美國江森自控公司（Johnson Controls）合作，發(fā)動機冷卻模塊來自日本豐田公司，制熱、通風(fēng)及空調(diào)系統(tǒng)技術(shù)與德國的Behr公司合作，還與印度的Madras橡膠廠進行耐磨后輪胎技術(shù)的合作。正因為這種合作和融合，塔塔公司開發(fā)出僅售2000美元的Nano汽車。

作為兩個人口大國，中國和印度極其相似，中國市場和印度市場存在著相同的問題，如人口眾多，貧富差距大。而印度的“甘地式創(chuàng)新”追求低成本、低價格，這種方式可以拓寬自身市場和營銷渠道，為公司贏得利潤，同時也關(guān)注弱勢群體，履行企業(yè)社會責(zé)任。這種創(chuàng)新模式對中國企業(yè)有著十分重要的借鑒意義。

眾所周知，今天的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)性質(zhì)在包括新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在內(nèi)的、突飛猛進的各類技術(shù)進步的大潮中正在發(fā)生著巨大的變化，讓我們拭目以待。并依托“大師”的創(chuàng)新思維繼續(xù)前行。

王永貴：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院院長，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)企業(yè)聲譽研究中心主任，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)服務(wù)營銷與管理國際研究中心主任

陳曉易：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院研究生