印度服務(wù)經(jīng)濟的啟示：尋找中國服務(wù)業(yè)的新思路與方向

范黎波+劉瀚龍

中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)在走出去過程中被長期鎖定于全球價值鏈低端環(huán)節(jié)，并陷入“貧困性”增長和“逐底式”發(fā)展的困境。印度企業(yè)的成功管理實踐無疑給中國服務(wù)業(yè)企業(yè)發(fā)展帶來了新的思路與方向。值得中國企業(yè)探討、學(xué)習(xí)和借鑒！

“龍象之爭”是在國際語系體系和全球經(jīng)濟治理體系中經(jīng)常被提及和討論的一個關(guān)鍵詞，泛指中國和印度間爭地盤、爭影響力和爭國際市場份額等行為。其實，與中國比，印度的優(yōu)勢是：與美國在時差上正好對接；印度人英語好、邏輯思維能力強（數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)比較好）?？赡芪覀冞€忽略了另外一個重要差異，商業(yè)上印度企業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)比中國服務(wù)高一個層次，也存在比較優(yōu)勢。正如大家熟知的，全世界最好的“保安”在印度。

與傳統(tǒng)的西方國家經(jīng)濟發(fā)展模式不同，印度并沒有選擇在工業(yè)化城市之后再發(fā)展服務(wù)業(yè)。事實上，印度的工業(yè)產(chǎn)值僅占到GDP的26%左右，反倒是服務(wù)業(yè)支撐起整個經(jīng)濟的半壁江山。20世紀(jì)90年代以來，印度的服務(wù)業(yè)快速發(fā)展，逐步超過農(nóng)業(yè)和工業(yè)，成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。服務(wù)業(yè)的繁榮強有力地拉動了印度經(jīng)濟的增長，2008年印度服務(wù)業(yè)占國民經(jīng)濟的比重已經(jīng)超過50%。顯然，印度的服務(wù)業(yè)發(fā)展已經(jīng)遠遠超過了其制造業(yè)的發(fā)展水平。

服務(wù)經(jīng)濟是“以知識、信息和智力要素的生產(chǎn)、擴散與應(yīng)用為經(jīng)濟增長的主要推動力，以科學(xué)技術(shù)和人力資本的投入為核心生產(chǎn)方式，以法治和市場經(jīng)濟為制度基礎(chǔ)，經(jīng)濟社會發(fā)展主要建立在服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和配置基礎(chǔ)上的經(jīng)濟形態(tài)”。近半個世紀(jì)以來，服務(wù)經(jīng)濟在全球范圍內(nèi)得到了長足的發(fā)展，已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢。特別是進入新世紀(jì)以來，在全球范圍內(nèi)出現(xiàn)了服務(wù)經(jīng)濟加速發(fā)展的新態(tài)勢。目前發(fā)達國家服務(wù)業(yè)增加值占GDP的比重已經(jīng)接近或超過70%。印度作為發(fā)展中國家，其服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展十分全面，從勞動力密集型的低端服務(wù)業(yè)，到全球價值鏈頂端的服務(wù)外包行業(yè)，印度企業(yè)都處在領(lǐng)先的位置。印度企業(yè)對于“服務(wù)”的執(zhí)著，值得我們進行深入的探討與學(xué)習(xí)。

Dabbawala：

低端服務(wù)業(yè)企業(yè)的精益管理模式

精益管理的概念源于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)方式。精益管理要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思想”（Lean Thinking）?！熬嫠枷搿钡暮诵木褪且宰钚≠Y源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。沃麥克、瓊斯和魯斯在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的浪費（“muda”），不斷完善，達到盡善盡美。

精益管理模式在制造業(yè)等技術(shù)密集型企業(yè)中得到了廣泛的推行，卻在勞動密集型企業(yè)中受到冷落。究其原因，主要是勞動密集型企業(yè)勞動力流動性強，勞動力資源不穩(wěn)定，員工素質(zhì)參差不齊，難以實施系統(tǒng)高效的管理模式。印度作為全球勞動力增長速度最快的國家，擁有巨量的勞動力人口，卻只有大約5%的工人獲得了正規(guī)的技能培訓(xùn)。大量低素質(zhì)勞動力使得印度本土產(chǎn)生了大量的勞動密集型服務(wù)業(yè)企業(yè)。與中國積極推進勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向不同，印度的低端服務(wù)業(yè)企業(yè)似乎并不熱衷于追趕潮流，它們成功地將精益管理模式推行到企業(yè)生產(chǎn)實踐中，將本土勞動力優(yōu)勢發(fā)揮到了極致。這其中，最具代表性的當(dāng)屬Dabbawala。

Dabbawala意為“飯盒人”，是指印度孟買從事將剛做好的午飯飯盒從上班族（主要是郊區(qū)）的住家運往他們的工作地點，并且將空飯盒帶回來這一行業(yè)的人，他們使用多種交通工具。在孟買，有5000名Dabbawala，為20萬顧客送餐。通過明確的分工和協(xié)作，成為有機的整體，創(chuàng)造了年營業(yè)額1000萬美元的效益。大多數(shù)Dabbawala只是半文盲，并且遞送時間緊迫，遞送方式只限于傳統(tǒng)的步行、自行車、火車等交通工具，遞送過程也完全不依賴現(xiàn)代通訊手段、不產(chǎn)生任何單據(jù)，但作為一個快遞組織，錯誤率卻只有六百萬分之一，完全超越了“六西格瑪”的要求，讓很多現(xiàn)代的跨國速遞公司也自嘆不如。

Dabbawala用120年的歷史提煉出簡單高效的遞送流程，將精益管理的思想成功引入到了企業(yè)實踐之中，這主要有以下幾點原因：

組織架構(gòu)設(shè)計精簡。Dabbawala的組織結(jié)構(gòu)分為三層：最高層是協(xié)會執(zhí)行委員會，負責(zé)組織、協(xié)調(diào)、處理緊急事務(wù)、福利和對外交往；第二層是協(xié)會內(nèi)20～25個Dabbawala小組的負責(zé)人，一般是經(jīng)驗豐富的老Dabbawala，監(jiān)管一個小組的工作運行；第三層就是具體的Dabbawala。為了更有效地執(zhí)行任務(wù)，Dabbawala每25人組成一個單元，共約200個單元，這些小組在自己的區(qū)域完全自治，這樣扁平的組織結(jié)構(gòu)完全適合提供低價的快遞服務(wù)。

業(yè)務(wù)流程簡單、靈活、精確。每一位Dabbawala僅做一件事情。取餐，送貨，分揀，再送貨，所有的業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)。為了傳遞信息，Dabbawala依賴一個很簡單的符號編碼系統(tǒng)，包含了適量的信息以便讓工人知道把午餐盒送到什么地方卻不用提供完整的地址。送餐規(guī)則簡單易懂，大大提高了送餐效率，同時又降低了出錯的概率。

在文化上，Dabbawala們有著強烈的歸屬感。Dabbawala與協(xié)會不是雇傭與被雇傭關(guān)系，而是成員關(guān)系。Dabbawala是股東，享有分紅的權(quán)利，在加入?yún)f(xié)會時交納一定的資本金。大多數(shù)Dabbawala擁有同一種文化、語言、價值觀、職業(yè)倫理、飲食觀和宗教信仰，他們之間有著強大的情感聯(lián)系和共享的身份認同，這也是Dabbawala們能夠創(chuàng)造非凡業(yè)績的原因之一。

哈佛商學(xué)院斯蒂芬教授認為Dabbawala塑造了一個整體系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的基本支柱包括組織、管理、流程和文化。通常情況下，大部分企業(yè)只會關(guān)注這些支柱中的一部分，而Dabbawala卻實現(xiàn)了四者的協(xié)同發(fā)展。良好的管理系統(tǒng)，可以讓公司在沒有卓越的人才情況下也能實現(xiàn)非凡的業(yè)績。

印度低端服務(wù)業(yè)企業(yè)成功地在企業(yè)內(nèi)推行精益管理模式，解決了勞動密集型服務(wù)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)運行效率低下等問題，大大提高了企業(yè)的競爭力與營利能力。對于掙扎在轉(zhuǎn)型道路上的中國勞動密集型服務(wù)業(yè)企業(yè)來說，向Dabbawala學(xué)習(xí)精益管理模式思維，也許是另一條不錯的出路。

Infosys：從BPO到KPO，知識共享時代的服務(wù)外包行業(yè)價值鏈的不斷延伸

伴隨服務(wù)外包的不斷發(fā)展，外包業(yè)務(wù)所涉及的知識含量越來越高，知識流程外包（Knowledge Process Outsourcing，KPO）逐漸成為服務(wù)外包發(fā)展的新趨勢。KPO是企業(yè)將自己業(yè)務(wù)中的知識創(chuàng)新和研發(fā)等高技術(shù)含量、高知識密集度的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給其它公司完成，以提高資源配置效率的生產(chǎn)經(jīng)營形式和戰(zhàn)略管理模式。知識流程外包是繼信息技術(shù)外包（Information Technology Outsourcing，ITO）和業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）之后新出現(xiàn)的一種服務(wù)外包形式，主要涵蓋高價值鏈階段。

在KPO情境下，接包商企業(yè)的知識管理能力是促進接包商企業(yè)提升自身創(chuàng)新能力、與發(fā)包商保持良好合作關(guān)系的關(guān)鍵要素。知識管理能力又包括知識整合能力和知識應(yīng)用能力。知識整合能力指接包商融合現(xiàn)有知識和已獲取知識來創(chuàng)造新知識的能力。知識應(yīng)用能力是接包商把通過共享獲得的知識或經(jīng)整合后得到的新知識運用于KPO的經(jīng)營實踐，以獲得最終產(chǎn)品和服務(wù)的過程。服務(wù)外包企業(yè)在KPO過程中，企業(yè)自身的知識管理能力的高低直接決定了企業(yè)能否高效地從發(fā)包商學(xué)習(xí)并吸收新技術(shù)與管理實踐經(jīng)驗。印度的幾大主要服務(wù)外包承接商已經(jīng)建立其成熟的知識管理體系，把知識管理理念和方法應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營管理中。

以Infosys為代表的印度IT外包企業(yè)已經(jīng)在BPO市場處于領(lǐng)導(dǎo)者地位。盡管如此，印度服務(wù)外包公司似乎并不滿足只在熟悉的領(lǐng)域里逐步擴張，而是不停地開拓新的增長點，積極尋求向承接KPO業(yè)務(wù)為主的模式轉(zhuǎn)變。印度企業(yè)認為，只有進入產(chǎn)業(yè)研發(fā)領(lǐng)域、接觸產(chǎn)業(yè)和新技術(shù)，才意味著從以前的配角躍升為戰(zhàn)略伙伴。印度外包行業(yè)正在向呼叫中心、支票處理等交易密集型服務(wù)以外的領(lǐng)域拓展，并且在尋求提供知識流程外包服務(wù)的過程中已經(jīng)達到關(guān)鍵的規(guī)模。良好的知識管理能力使得印度企業(yè)快速進入到服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)全球價值鏈的上游，這其中的代表就是Infosys。

Infosys成立于1981年，總部坐落在印度南部城市班加羅爾郊外的電子城，為世界500強企業(yè)之一。作為軟件外包行業(yè)的王者，Infosys向全世界客戶提供咨詢和軟件服務(wù)，擁有1萬多名員工，業(yè)已完成涉及電信、金融、制造、保險等領(lǐng)域的1000多個軟件項目。

Infosys高度重視知識管理的信息化建設(shè)，這大幅提升了其知識整合能力。從上世紀(jì)90年代初期開始，Infosys就著手建立自己的企業(yè)知識體系，先后建立了技術(shù)公告欄、Intranet-Sparsh（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)）、中央信息門戶、中央知識門戶，以方便企業(yè)全體員工的知識共享與學(xué)習(xí)。同時Infosys高度重視知識管理的測評標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，2000年之前就已通過CMM標(biāo)準(zhǔn)5級認證。公司注重有效實施項目層面的知識管理，項目組每周舉行知識共享討論會，會上組員展開討論并進行文件傳閱學(xué)習(xí)，并且每個項目組都有自身項目相關(guān)的知識庫及具體的培訓(xùn)計劃。在員工層面，Infosys注重保持公司員工的持續(xù)學(xué)習(xí)，Infosys在印度Mysore的員工培訓(xùn)中心，設(shè)施先進完備，同時培訓(xùn)員工容量可達萬人，像一個人才加工廠，為Infosys培養(yǎng)一批又一批的員工，這是Infosys公司在快速成長時期，保持員工高素質(zhì)、高質(zhì)量的一個重要原因之一。

2008年金融危機以來，Infosys一度出現(xiàn)業(yè)績下滑，單純的BPO業(yè)務(wù)難以維持公司持續(xù)的高增長。為了扭轉(zhuǎn)局面，Infosys推出3.0轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。在3.0戰(zhàn)略下，Infosys將自己為客戶提供的商業(yè)價值定義為三條：高效運營、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和加速創(chuàng)新。對應(yīng)的公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也調(diào)整為三大塊：運營類服務(wù)、改造型服務(wù)和創(chuàng)新型服務(wù)。而咨詢與系統(tǒng)整合、商業(yè)運行產(chǎn)品與平臺則是轉(zhuǎn)型的重中之重。在管理咨詢方面，Infosys亦強調(diào)其差異化優(yōu)勢——咨詢與執(zhí)行相結(jié)合的能力。3.0戰(zhàn)略實質(zhì)上是Infosys向KPO邁進的一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

強大的知識應(yīng)用能力幫助Infosys迅速做出戰(zhàn)略響應(yīng)。為了彌補咨詢短板，Infosys2012年收購全球著名的咨詢管理公司Lodestone Holding AG后，擁有了這家公司分布在全球的750多名頂級企業(yè)咨詢顧問，以及200家來自制造、汽車和生命科學(xué)行業(yè)的客戶，這也擴大了其規(guī)模。此外，Infosys還與客戶在移動平臺、交易平臺、數(shù)字營銷等領(lǐng)域討論創(chuàng)新。

Infosys重點強調(diào)與合作公司的共同創(chuàng)新，通過與合作公司共同開發(fā)新產(chǎn)品來開拓服務(wù)市場。除了和客戶合作之外，“共同創(chuàng)新”的另一種對象就是多樣化的合作伙伴，比如微軟等技術(shù)伙伴，也包括全球領(lǐng)先的通信技術(shù)提供商華為。2015年9月，Infosys和華為雙方達成一項戰(zhàn)略合作伙伴計劃，擬在云上提供Finacle通用銀行解決方案。該解決方案將整合華為的云平臺與Finacle套件解決方案，包括Finacle核心銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行和客戶關(guān)系管理解決方案。Infosys與華為基于云技術(shù)的一系列合作，不僅有利于繼續(xù)提高Infosys在通信技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)能力，同時也協(xié)助其開拓中國市場。

印度企業(yè)從勞動套利起家，到今天已經(jīng)開始向知識密集型服務(wù)進發(fā)。印度服務(wù)外包企業(yè)普遍擁有良好的知識管理能力，能夠有效地在知識流程外包過程中提高自身的創(chuàng)新績效，從而保持公司的創(chuàng)新能力，并嵌入服務(wù)外包價值鏈的上游。印度服務(wù)外包企業(yè)成功打入全球價值鏈上游的成功實踐值得中國企業(yè)認真學(xué)習(xí)、借鑒。

UTV：致力于打造全球化的傳媒娛樂公司，深度嵌入全球價值鏈網(wǎng)絡(luò)

發(fā)展中國家的企業(yè)全球化進程的一條主要路徑是：通過并購或者聯(lián)盟，通過與全球領(lǐng)先的企業(yè)合作，打通進入全球服務(wù)價值鏈頂端的通道。企業(yè)在同外部組織合作時，自身的網(wǎng)絡(luò)能力和關(guān)系學(xué)習(xí)能力是決定企業(yè)能否與其它企業(yè)保持良好合作關(guān)系并高效吸收技術(shù)知識的關(guān)鍵所在，而在市場同質(zhì)化競爭越來越激烈的今天，運用社會網(wǎng)絡(luò)資本進行服務(wù)創(chuàng)新被認為是能夠提供額外收益和利潤的重要途徑。

網(wǎng)絡(luò)能力是一種跨關(guān)系的管理能力，企業(yè)可以利用這種能力獲取信息和位置優(yōu)勢，規(guī)避和解決沖突，并最終提高企業(yè)創(chuàng)新水平。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)能力是企業(yè)在處理與外部組織關(guān)系時所具有的網(wǎng)絡(luò)管理資質(zhì)和任務(wù)執(zhí)行能力。企業(yè)對知識的獲取途徑除了組織經(jīng)驗學(xué)習(xí)、內(nèi)部創(chuàng)造、市場的交易機制之外，也可以借由企業(yè)間關(guān)系取得，因此學(xué)習(xí)不僅是組織內(nèi)部的活動，同時也是企業(yè)間的活動。企業(yè)間學(xué)習(xí)特別強調(diào)通過伙伴關(guān)系來提升伙伴組織間的學(xué)習(xí)能力，因此也可稱為關(guān)系學(xué)習(xí)，合作伙伴間的特定學(xué)習(xí)能力與雙方之間的關(guān)系特性存在密切聯(lián)系。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)漸漸發(fā)生改變，企業(yè)建立和保持競爭優(yōu)勢的源泉逐漸聚焦于其擁有的稀缺的、難以模仿的與不可替代的知識資源。因為許多重要的創(chuàng)新資源通常不是由某個企業(yè)單獨擁有，而是散布于所處的網(wǎng)絡(luò)之中，不同的外部伙伴擁有不同的資源或能力，對企業(yè)創(chuàng)新的貢獻也不同，企業(yè)可以跨越邊界整合外部伙伴的資源，來提高自身的創(chuàng)新與適應(yīng)能力

近年來，印度傳媒娛樂業(yè)迅猛向全球發(fā)展。作為印度傳媒娛樂業(yè)的龍頭之一，UTV（shorted for The United Television and Software Company）的發(fā)展歷程就是整個印度傳媒娛樂業(yè)國際化的縮影。UTV 成立于1990年，總部在印度孟買。在最初的幾年，UTV給印度的一些電視頻道提供節(jié)目內(nèi)容制作，包括游戲節(jié)目、訪談節(jié)目、小說和非小說類節(jié)目。隨后UTV開始為一些國際頻道像BBC、國家地理等開發(fā)相關(guān)內(nèi)容。在制作電視內(nèi)容和廣告片方面取得一定的聲譽之后，公司創(chuàng)始人意識到，隨著內(nèi)容制作業(yè)務(wù)投資要求和風(fēng)險的降低，相應(yīng)的回報也降低了，所以決定進行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，這樣公司可以成為一家綜合性的媒體公司。于是在1995年，UTV 進入了airtime sales 和后期制作業(yè)務(wù)，然后又進入了配音領(lǐng)域。1995～1996年，公司進入電影發(fā)行業(yè)務(wù)。1998年，進入動畫片外包業(yè)務(wù)，并通過收購一家地區(qū)電視頻道登上廣播的舞臺。1999年，UTV第一次參與了一部主流印度語電影的制作。2004年，UTV集團推出了印度第一個兒童頻道（Hungama TV，在不到兩年的時間里成為收視率第一的兒童頻道），并且建立了一個全球的電影發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。此時，UTV意識到全球市場還存在著巨大的商業(yè)機會，于是公司決定向全球發(fā)展，隨后在英國、美國和毛里求斯分別成立了分公司以建立全球的電影發(fā)行網(wǎng)絡(luò)。

2005年2月，UTV在印度證券市場上市。上市以后，UTV漸漸地全面轉(zhuǎn)出所謂的服務(wù)行業(yè)，作為服務(wù)業(yè)UTV只處于價值鏈的中端。在電影業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在UTV可以掌控自己的命運，公司建立了工作室模式，可以通過自己的電影院、DVD、電視頻道等直接觸及消費者。在電視廣播業(yè)務(wù)上，UTV位于價值鏈的頂端。在游戲業(yè)務(wù)上，UTV通過零售渠道或直接通過手機銷售公司自己開發(fā)的游戲。此時，公司的3大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊為：電視業(yè)務(wù)，主要制作客戶委托的電視節(jié)目以及銷售廣告時間；電影制作和發(fā)行，主要制作印度和好萊塢電影以及動畫片，這些電影會通過不同的平臺進行發(fā)行，比如劇院、電視、有線、家庭影院等，通過UTV海外的三家子公司，這些電影被發(fā)向全球；UTV整合了一些讓它在這個領(lǐng)域占有優(yōu)勢的后期制作和特效設(shè)備公司。

2008年，UTV選擇讓國際影視娛樂業(yè)巨頭迪士尼參股合作，到2013年，迪士尼持股比例已達到99%。UTV選擇與迪士尼進行合作，首先可以優(yōu)化資源配置，UTV有迪士尼所需要的印度市場資源，迪士尼有UTV所需要的全球網(wǎng)絡(luò)。其次可以分散投資風(fēng)險，UTV想發(fā)展海外業(yè)務(wù)，對各國的文化差異一無所知，國際影響力也有限，獨自發(fā)展必然要冒很大的風(fēng)險。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作方可以彌補UTV的短板，同時也分擔(dān)UTV發(fā)展海外業(yè)務(wù)的風(fēng)險。第三可以提升企業(yè)的知名度，增強競爭力，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之后，迪士尼能借助UTV在印度本土的知名度打開印度市場，UTV能借助迪士尼的知名度進入全球市場，提升各自競爭力。UTV認為戰(zhàn)略合作所帶來的伙伴關(guān)系將帶來除了知識共享能力之外的使用合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)勢的機會。迪士尼的進入為UTV帶來了先進的制作理念與暢達的海外營銷渠道。如今，UTV已經(jīng)借助迪士尼的力量成功地打入到全球傳媒娛樂業(yè)市場的價值鏈頂端。

在資源有限的情況下，企業(yè)在選取合作伙伴類型時應(yīng)重點選擇與自身資源能力相匹配的企業(yè)，同時注意對聯(lián)結(jié)強度的把握。網(wǎng)絡(luò)能力的本質(zhì)是信任，因此企業(yè)首先必須建立與合作伙伴的信任，提高合作伙伴間的信息溝通和共享能力，進行經(jīng)常性、開放性的溝通。溝通的開放性意味著雙方通過正式或非正式的渠道保持信息的及時共享，并相互透露計劃、項目、期望、目標(biāo)等重要事項，以消除習(xí)慣性的防衛(wèi)行為，保持對合作伙伴各方面情況全面、及時的掌握，減少由于信息不對稱和不完全所帶來的風(fēng)險。正是由于UTV和迪士尼的成功合作，UTV逐步嵌入系統(tǒng)設(shè)計和品牌引領(lǐng)，得以順利地進入國際市場，把印度的電影娛樂業(yè)的全球化帶入到一個新的高度。

給中國企業(yè)帶來的啟示

支撐印度服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和升級的主要因素有以下三個方面：一是基于要素層面的比較優(yōu)勢，主要是低成本技能勞動力的可用性；二是持續(xù)增長的海外需求；三是良好的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，例如殖民時代遺留的資本主義傳統(tǒng)、印度人的創(chuàng)業(yè)精神和從未中斷的私有制體系、發(fā)達國家跨國公司、政府政策等。

不論是處在低端的勞動密集型服務(wù)業(yè)企業(yè)，還是處在全球價值鏈頂端的傳媒娛樂業(yè)企業(yè)，印度企業(yè)都將服務(wù)精神深深地烙入企業(yè)管理實踐之中，共同締造了印度服務(wù)經(jīng)濟的成功。印度服務(wù)業(yè)企業(yè)的成功帶來的啟示主要有以下幾個方面：

低端服務(wù)業(yè)：在勞動密集型企業(yè)推行精益管理模式。對于發(fā)展中國家而言，由于其勞動力價格低廉，勞動密集型服務(wù)業(yè)目前在服務(wù)業(yè)發(fā)展中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，對低層次勞動力就業(yè)吸納能力很強，而且其發(fā)展同樣能夠提高整個區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度化水平。勞動密集型企業(yè)由于員工綜合知識普遍偏低，企業(yè)往往難以進行高效的運轉(zhuǎn)。印度勞動密集型企業(yè)成功地將精益管理的思想引入到企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)過程中，大大提高了企業(yè)的運營效率和競爭力。

中高端服務(wù)業(yè)：提高企業(yè)的知識管理能力，積極進入全球服務(wù)行業(yè)價值鏈上游。在服務(wù)外包行業(yè)價值鏈的頂端，知識流程外包業(yè)務(wù)尤其需要企業(yè)具有較高的知識管理能力。良好的知識管理能力能有效地提升企業(yè)的創(chuàng)新績效。印度的知識密集型企業(yè)普遍具有較高程度的信息化水平，企業(yè)內(nèi)部知識網(wǎng)絡(luò)完備，企業(yè)的知識共享水平高，知識管理的激勵機制健全，這大大提升了印度企業(yè)的知識管理能力。

提高企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)能力和關(guān)系學(xué)習(xí)能力，加強服務(wù)創(chuàng)新。印度服務(wù)業(yè)企業(yè)在全球化的進程中，積極展開國際企業(yè)間的并購與合作，借助自身較強的網(wǎng)絡(luò)能力規(guī)避和解決沖突，實現(xiàn)了企業(yè)間合作的收益最大化。憑借自身較強的關(guān)系學(xué)習(xí)能力，印度企業(yè)快速地消化吸收從世界頂尖企業(yè)獲得的知識，并能夠很好地融入到國際服務(wù)業(yè)的商業(yè)環(huán)境中，從而實現(xiàn)在全球價值鏈的深度嵌入。

目前，中國服務(wù)經(jīng)濟發(fā)展水平仍然有很大的提升空間。和其他產(chǎn)業(yè)一樣，中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)在走出去過程中被長期鎖定于全球價值鏈低端環(huán)節(jié)，并陷入“貧困性”增長和“逐底式”發(fā)展的困境。印度企業(yè)的成功管理實踐無疑給中國服務(wù)業(yè)企業(yè)發(fā)展帶來了新的思路與方向。中國企業(yè)應(yīng)該積極借鑒印度經(jīng)驗，努力追求管理實踐的創(chuàng)新，提高企業(yè)自身的核心競爭力，讓“中國服務(wù)”繼“中國制造”之后成為中國企業(yè)的又一文化標(biāo)簽！

范黎波：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院教授

劉瀚龍：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院博士研究生