淺析新形勢(shì)下煤炭企業(yè)減人提效工作的新舉措

曹敬偉

摘要：煤炭行業(yè)屬于典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，當(dāng)前煤炭行業(yè)持續(xù)低迷的嚴(yán)峻形勢(shì)下，要想逆勢(shì)求生和持續(xù)發(fā)展，減人提效勢(shì)在必行。然而，新形勢(shì)下，又存在著減人手段空間越發(fā)趨窄、關(guān)鍵崗位工種人才面臨斷檔、生產(chǎn)任務(wù)逐年遞增定員不斷減少等新問(wèn)題、新矛盾。煤炭企業(yè)所面臨的新形勢(shì)、新挑戰(zhàn)，要求煤炭企業(yè)工作者必須應(yīng)用新手段、挖掘新潛力、探索新途徑，以持續(xù)深化減人提效為抓手，提升企業(yè)效益，推動(dòng)煤炭企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：打破傳統(tǒng)；新舉措；企業(yè)效益

在當(dāng)前煤炭企業(yè)持續(xù)低迷和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，“人”在煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所起的制約和促進(jìn)作用越發(fā)凸顯。煤炭行業(yè)屬于典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，要想求得生存和不斷發(fā)展，減人提效勢(shì)在必行。為此，筆者結(jié)合國(guó)有煤炭企業(yè)開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司在減人提效工作中的創(chuàng)新舉措，就如何打破傳統(tǒng)思維束縛，再謀減人提效新舉措進(jìn)行了系統(tǒng)論述。

一、倡導(dǎo)新理念，抓引領(lǐng)、轉(zhuǎn)觀念

新形勢(shì)下，如何少用人、巧用人，把人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，讓人力資源創(chuàng)造最大效益。煤炭企業(yè)要從理念引領(lǐng)入手，徹底改變傳統(tǒng)的用人觀念。近年來(lái)，開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司大力倡導(dǎo)“三讓、四培、六能”新理念，推進(jìn)價(jià)值用工，深度挖掘、放大人力資源潛能?！叭尅奔矗鹤尣粍?chuàng)造價(jià)值的怎樣創(chuàng)造價(jià)值，讓創(chuàng)造價(jià)值少的怎樣更多的創(chuàng)造價(jià)值，讓在現(xiàn)崗位上創(chuàng)造價(jià)值的怎樣走出去創(chuàng)造價(jià)值?！八呐唷奔矗喊哑展づ囵B(yǎng)為技術(shù)工種；把技術(shù)工種培養(yǎng)為一崗多能的多面手；把多面手培養(yǎng)為高技能人才；把高技能人才培養(yǎng)成企業(yè)急需的領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)?！傲堋奔矗耗艿孛娓傻牟蛔屳o助和井下干，能低崗干的不讓高崗干，能自己干的不外委干，能女工干的不讓男工干，能普工干的不讓技術(shù)工種干，能輔助工干的不讓直接工干，真正體現(xiàn)了“人盡其才，才盡其用”。

二、鼓勵(lì)抱團(tuán)承包，減外委、多創(chuàng)收

把鼓勵(lì)員工抱團(tuán)承包、集體創(chuàng)業(yè)，作為新時(shí)期提高工作效率，提高企業(yè)效益，提高員工收入，助推減人提效的有力抓手，開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司在后勤服務(wù)崗位推行“三個(gè)一”管理的有益嘗試，對(duì)煤炭企業(yè)深化減人提效具有一定的借鑒意義。一是建立一個(gè)內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)。先接活、后定額、再定員，打破單位、崗位界限，用什么工種抽什么人，穩(wěn)步推行“鍋爐大修拆解式承包、礦內(nèi)零散工程發(fā)包式承包、廚師面點(diǎn)班集約式承包”等工程、項(xiàng)目、區(qū)域、部位、崗位、班組承包。二是建立一個(gè)工程招標(biāo)發(fā)布平臺(tái)。發(fā)布招標(biāo)信息，簽訂承包協(xié)調(diào)。通過(guò)承接企業(yè)內(nèi)部外委工程，不僅為企業(yè)節(jié)省外委費(fèi)用50余萬(wàn)元，而且參與創(chuàng)收員工平均收入也提高了3%-5%。三是完善一個(gè)價(jià)格計(jì)資體系。測(cè)算計(jì)資單價(jià)和外出創(chuàng)收、留守兼崗人員的提資標(biāo)準(zhǔn)，以小時(shí)工資制結(jié)算工資，有力地調(diào)動(dòng)了員工創(chuàng)收積極性。

三、依托“互聯(lián)網(wǎng)+”，提效率、促減人

緊抓“互聯(lián)網(wǎng)+”給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的新機(jī)遇，開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維，推進(jìn)了機(jī)械化換人、自動(dòng)化減人。一是構(gòu)建線上線下一體化、淘寶一站式服務(wù)的“互聯(lián)網(wǎng)+”礦井現(xiàn)代物流體系，合理調(diào)配礦井物資和車(chē)輛資源。二是構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”后勤集控平臺(tái)。集控系統(tǒng)包含供暖監(jiān)控、環(huán)保監(jiān)測(cè)、供排水監(jiān)測(cè)、后勤管理四大系統(tǒng)，下轄上煤系統(tǒng)、環(huán)保指標(biāo)、礦井水處理、熱泵洗浴等十五個(gè)子系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控后勤服務(wù)中心生產(chǎn)運(yùn)行情況，實(shí)現(xiàn)了“有人巡視、無(wú)人值守”，優(yōu)化了崗位用工。

四、加快“五個(gè)流動(dòng)”，找出口、調(diào)結(jié)構(gòu)

立足化解員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾，開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司把打開(kāi)出口作為減人提效的工作重點(diǎn)。一是依托“劃一批、轉(zhuǎn)一批、減一批”三個(gè)一舉措，加快機(jī)關(guān)干部向基層可工可干崗位流動(dòng)。二是鼓勵(lì)管技人員掛職班隊(duì)長(zhǎng)實(shí)踐鍛煉和取操作工上崗證，加快青年干部向企業(yè)改革攻堅(jiān)重點(diǎn)領(lǐng)域流動(dòng)。三是依靠打破“六個(gè)界限”，加快冗余人員向生產(chǎn)急需崗位流動(dòng)。四是加強(qiáng)一線、輔助、地面用工分析、宏觀調(diào)控，有重點(diǎn)、有計(jì)劃地加快輔助用工向結(jié)構(gòu)性缺員崗位流動(dòng)。五是利用企業(yè)人力資源市場(chǎng)，加快礦內(nèi)人員向礦外技術(shù)輸出、對(duì)外創(chuàng)收流動(dòng)。

五、創(chuàng)新工作模式，不定時(shí)、活用工

開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司把創(chuàng)新工作方法和作業(yè)模式，作為進(jìn)一步拓展減人提效空間的重要載體。一是在回采線推行“998”工作模式，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)無(wú)縫銜接，每班增加1-1.5小時(shí)出煤時(shí)間，每周員工多休假一天，即大幅提高了開(kāi)機(jī)率和單產(chǎn)效率，又節(jié)約了員工工作的路途往返時(shí)間。二是掘進(jìn)線試點(diǎn)推行“8844、8862、8853”生產(chǎn)模式，挖掘兩點(diǎn)班輔助工時(shí)利用，靈活調(diào)整檢修與掘進(jìn)工時(shí)安排，6小時(shí)檢修2小時(shí)生產(chǎn)，或5小時(shí)檢修3小時(shí)生產(chǎn)，掘進(jìn)提效近5%。三是地面單位推行價(jià)值用工、動(dòng)態(tài)用工。組織后勤服務(wù)中心推行女工進(jìn)男更保潔創(chuàng)效，合理置換男工安排到司爐工崗位；活化食堂廚師、宿舍、更衣室等可值休崗位用工，優(yōu)化用工。

六、成立創(chuàng)收隊(duì)伍，有組織、非建制

引導(dǎo)基層單位從深度挖掘人力資源潛能入手，開(kāi)灤錢(qián)家營(yíng)礦業(yè)公司成立了有組織、非建制的對(duì)內(nèi)對(duì)外創(chuàng)收隊(duì)伍，深挖外拓、創(chuàng)收增盈。一是組織設(shè)備管理制修中心主動(dòng)承攬外部檢修工程，將車(chē)間劃分為小組，內(nèi)部有活兒以車(chē)間為單位組織生產(chǎn)，外部承攬檢修工程時(shí)，以小組為單位輸出，內(nèi)外兼顧創(chuàng)收。二是鼓勵(lì)綜采隊(duì)成立臨時(shí)“安拆小分隊(duì)”，合理調(diào)劑工力，承攬臨時(shí)工程，跨界創(chuàng)收，解決安拆工期緊張問(wèn)題，保證了生產(chǎn)銜接，實(shí)現(xiàn)了員工受益、企業(yè)獲利。