余順坤?田鸝聲
對經(jīng)濟社會發(fā)展來說,金融業(yè)發(fā)揮著十分重要的作用。無論是國家的重大項目建設(shè)、企業(yè)的日常經(jīng)營運轉(zhuǎn)、還是百姓在衣食住行上的消費,方方面面都離不開金融的服務(wù)與支持。隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入推進,金融的改革力度不斷加大,國有商業(yè)銀行扮演者舉足輕重的角色,大量的外資銀行也不斷涌入中國市場,隨著從分業(yè)經(jīng)營模式向混業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,非銀行金融機構(gòu)也對農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了極大的沖擊。
人才是企業(yè)的一種無形資本,也是最基本、最寶貴的財富,對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要,在很大程度上決定了一家企業(yè)能否在市場競爭中贏得“一席之地”,甚至于趕超同行立于“不敗之地”。而對于高度智力密集型的銀行業(yè)來說,更是如此。如何激勵員工、考核員工,正成為農(nóng)村商業(yè)銀行改革發(fā)展成敗的關(guān)鍵所在。
一、理念先行
績效考核是不斷改進員工的行為偏差,使之更稱職、團隊更優(yōu)秀。績效管理應(yīng)該是一種組織給予的幫助,通過PDCA的閉環(huán)管理,幫助員工發(fā)現(xiàn)問題,改正問題,員工的不斷進步帶動整個公司的進步。
(一)尋找共性
績效考核制度在“如何考”方面,承接的公司已有的考核制度、考核指標,形成“共同責(zé)任制”、“經(jīng)營指標管控評價”、“崗位責(zé)任制”考核模塊。項目組對于總行績效考核的優(yōu)化重點是如何實現(xiàn)“績效管理”,將績效考核的優(yōu)勝劣汰轉(zhuǎn)化為績效管理的績效糾偏、持續(xù)績優(yōu)。針對部室/支行考核,設(shè)計“部室/支行重點工作管控評價”,通過月度行務(wù)會議/季度支行長會議,對部室/支行的重點工作進行督辦管控;通過行務(wù)管控,進行及時的行為糾偏;通過優(yōu)秀部室/支行評選,進行正向激勵。針對總行員工,設(shè)計“績效溝通例會”,通過每月的部門例會,部室負責(zé)人對部室員工進行績效輔導(dǎo)、績效反饋,實現(xiàn)績效管理的閉環(huán)管理。
(二)體現(xiàn)個性
由于機關(guān)與各支行(部)存在性質(zhì)上的差異,績效管理體系的設(shè)計也要體現(xiàn)個性。
總行體現(xiàn)定性的管理,在考核體系設(shè)計時,不強求對工作業(yè)績進行量化,強調(diào)過程管理,從部室到員工,全面落實目標管理理念,實行工作任務(wù)管控。
支行屬于單位利潤的直接來源,考核時,跟重視定量考核指標的完成程度,綜合考慮管理規(guī)模,經(jīng)營難度等其他因素。
(三)充分溝通,共同設(shè)計績效考核體系
人力資源工作人員要明確自身定位,為高層管理人員提供理念、框架、技術(shù)的支持,落實到具體的考核指標時,需要業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人高度重視,結(jié)合單位實際及領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)向,與業(yè)務(wù)骨干設(shè)計形成相關(guān)條線人員的考核指標及考核規(guī)則。
二、實踐跟進
(一)總行績效管理體系
目標管理是一種計劃管理的理念,上下級根據(jù)工作目標,經(jīng)過充分溝通,共同制定考核內(nèi)容、考核指標及考核周期,以實現(xiàn)個人目標,個人目標是公司整體戰(zhàn)略的分解。
1.重點工作管控評價
年初申報—行領(lǐng)導(dǎo)評估認定—月度行務(wù)管控、及時動態(tài)調(diào)整—年末綜合評價
2.績效溝通例會
績效管理的理論中一直強調(diào)過程中的績效輔導(dǎo)、過程管控、事中控制,那么到底如何實現(xiàn),或者說如何引導(dǎo)部室負責(zé)人自覺的進行對員工的輔導(dǎo),幫助員工股績效提升—建立機制,通過制度規(guī)范制約。
通過分別實現(xiàn)對“機構(gòu)”、“員工”的目標管理,對管理類人員的定性考核有了一個新的認識。為更好的實現(xiàn)目標管理:
對于目標管理,理解起來并不難,但在公司如何高效、滿意的落地,需要規(guī)則撰寫者一遍一遍的模擬,演練,從實施流程,過程中使用的表單,到分數(shù)的產(chǎn)生、結(jié)果的運用都不是一蹴而就的。
(1)簡約的流程。如何設(shè)計高效的流程是推動績效例會推行的重要前提。初期,可以從減少召開頻率,計劃總結(jié)重點工作等方面,減少員工的壓力;當該會議已成為員工日常的習(xí)慣后,可適當提高頻率。
(2)清晰的表格。表單的設(shè)計要定位清晰。從員工和部門負責(zé)人的角度去思考,表單應(yīng)該體現(xiàn)哪些內(nèi)容,計劃和總結(jié)如何對應(yīng),部室負責(zé)人如何方便批注等,方便人性的表格設(shè)計也會促進績效例會的召開。
(3)規(guī)范的結(jié)果運用。如何設(shè)計A+打分規(guī)則,避免小團體的存在;如何使用得分,對員工進行正向激勵,提高員工的參與積極性等,都需要結(jié)合公司的實際,不斷的對制度進行優(yōu)化。
(二)支行績效管理體系
對支行的考核,重點是量化的指標。如何設(shè)計出合理的指標,需要與業(yè)務(wù)部門溝通,發(fā)揮業(yè)務(wù)部室的力量,設(shè)計優(yōu)化考核制度。
1.機構(gòu)考核
根據(jù)支行地區(qū)限制、管理難度、管理幅度等因素的差異,設(shè)計形成機構(gòu)等級考核管理辦法,對支行中層管理崗的崗位公司進行修正。
2.信貸、財會條線
(1)績效考核工作小組初步擬定考核模型。
①熟悉公司原有考核制度。
②參考其他行社,學(xué)習(xí)借鑒。
③搭建初步模型,意見征詢、模擬測算。
(2)反復(fù)修改,重點突出呈現(xiàn)
考核模型形成后,需要跟部經(jīng)理、行領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)溝通,如何提高溝通的效率,可在成果展示上下足功夫。
①呈現(xiàn)整體框架。在第一時間、高效、清晰的成果。
②突出改動。在之后的無數(shù)輪的溝通中,需要重點體現(xiàn)通過意見征詢后的修改部分。
③測算對比分析??己酥贫仁欠窈侠?,除了在指標設(shè)置上體現(xiàn),指標的測算結(jié)果也是一個印證。通過項目組的測算結(jié)果,形成與原考核得分對比分析,給領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)的支撐。
績效管理平臺搭建,是一個循環(huán)往復(fù),不斷優(yōu)化的過程,在兩個平臺建立的基礎(chǔ)上,要不斷完善大指標與崗位說明書,將職責(zé)、標準緊密聯(lián)系,讓員工明白做什么,做到什么程度。