信用社轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

劉久鋒

[關(guān)鍵詞]農(nóng)商行；三農(nóng)經(jīng)濟(jì)；問題與對(duì)策

多年來，農(nóng)村信用社由于體制機(jī)制等因素，特別是人員隊(duì)伍不能和日新月異的金融發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)。從整體上看，在我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)政策出現(xiàn)流動(dòng)性過剩的背景下，仍然存在一些制度.政策等方面的問題和矛盾，致使部分農(nóng)村金融需求無(wú)法得到有效的滿足，農(nóng)村融資特別是農(nóng)村基層融資問題仍然較為突出。因此，農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行。

一、農(nóng)村信用社的現(xiàn)狀及存在問題

1.農(nóng)村信用社支農(nóng)的動(dòng)力和激勵(lì)不足。近年來，由于商業(yè)化改革，農(nóng)村信用社的經(jīng)營(yíng)更加強(qiáng)調(diào)貸款的質(zhì)量和回報(bào)，其經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)和方向越來越明顯。由于農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)不確定，信用社沒有足夠的激勵(lì)提供貸款，表現(xiàn)為真正用于支持農(nóng)村經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供貸款數(shù)量不多，目前開展的小額貸款依賴于人民銀行和各級(jí)政府壓力和支持，可以說是行政干預(yù)的結(jié)果。

2.員工整體來看是個(gè)瓶頸。由于20世紀(jì)80年代招收員工大多是頂替、照顧的內(nèi)部職工子女，歷史遺留問題形成的員工隊(duì)伍龐大且沉員較多呈現(xiàn)出整體隊(duì)伍大齡化的趨勢(shì)。

3.經(jīng)營(yíng)管理水平較低。在信用管理模式方面，按照現(xiàn)代企業(yè)要求實(shí)行改制的企業(yè)基本沿用工廠制的管理模式，組織機(jī)構(gòu)龐大，運(yùn)轉(zhuǎn)不到位的問題突出，決策層與執(zhí)行層的界線不夠清晰，職責(zé)不到位，效率低下。

4.業(yè)務(wù)員創(chuàng)新方面滯后。目前，農(nóng)村信用社開辦的中間業(yè)務(wù)基本都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸，主要限于結(jié)算業(yè)務(wù)，保險(xiǎn)代理及一些代收代付業(yè)務(wù)，品種單一，都是一些勞動(dòng)密集型的低級(jí)產(chǎn)品。雖然近幾年信用社也逐漸推出了電子銀行，網(wǎng)上銀行等業(yè)務(wù)，但因客戶面窄.品種少等諸多因素，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面明細(xì)滯后。

二、農(nóng)村信用社轉(zhuǎn)型的機(jī)遇

農(nóng)村信用社銀行是農(nóng)信社由合作制規(guī)范有序地改制為農(nóng)商行的變遷過程。這一改革由頂層設(shè)計(jì)，遵循了“先式點(diǎn)，后執(zhí)行”的路線，改革的目標(biāo)是縣（市）給一的法人。最后確定農(nóng)商行，農(nóng)信社銀行化改革分為先式、先行，合作銀行過程，一步步推進(jìn)。

農(nóng)信社在商業(yè)化改造過程中，積極發(fā)揮轉(zhuǎn)型發(fā)展優(yōu)勢(shì)。一是福利利用根植于“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)，貼近中小微型企業(yè)，貼近社區(qū)的比較優(yōu)勢(shì)，積極推行陽(yáng)光信貸、富民惠農(nóng)金融創(chuàng)新和“金融服務(wù)進(jìn)村入社區(qū)”三個(gè)工程，面向三農(nóng)提高貸款投資量，面向農(nóng)戶擴(kuò)大貸款覆蓋面、面向中小企業(yè)提高貸款輻射面，切實(shí)滿足“三農(nóng)”中小企業(yè)城鄉(xiāng)居民的信貸需求。二是充分發(fā)揮中小銀行決策半徑短，行動(dòng)迅速的優(yōu)勢(shì)，推行目視管理，通過定任務(wù)，定措施，定時(shí)間，

三、轉(zhuǎn)型為農(nóng)商行的發(fā)展對(duì)策

1.健全內(nèi)控機(jī)制，強(qiáng)化流一法人治理機(jī)構(gòu)。的農(nóng)商行要嚴(yán)格按照現(xiàn)代金融企業(yè)的要求，束構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)，更多的關(guān)注利益相關(guān)者的利益，不僅考慮公司價(jià)值的最大化，更要注重銀行本身的安全穩(wěn)健運(yùn)行。要強(qiáng)化內(nèi)部治理機(jī)制完善，通過內(nèi)部管理控制機(jī)制優(yōu)化銀行的治理行為。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，真正形成改革董事會(huì)為核心，由監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理人等共同構(gòu)成、各司其職、無(wú)相制約的銀行公司治理機(jī)構(gòu)。

2.協(xié)調(diào)商業(yè)化敬業(yè)與政策性支農(nóng)，積極服務(wù)新農(nóng)村建設(shè)。“改制不改向”是農(nóng)村信用社改革的基本原則，這就要求改革后的農(nóng)村商業(yè)銀行在走商業(yè)化道路的同時(shí)，也要承擔(dān)政策性支農(nóng)的職能。作為改贏利為主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)，農(nóng)村商業(yè)銀行一定要確定正確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要與農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展相結(jié)合，積極尋求政策和市場(chǎng)的最佳結(jié)合點(diǎn)，通過支農(nóng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展來促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的水平的提高，更進(jìn)一步地促進(jìn)支農(nóng)業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大，最終建立一種自身經(jīng)營(yíng)管理和支農(nóng)業(yè)務(wù)相互依存，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)支農(nóng)的社會(huì)儲(chǔ)備與自身的經(jīng)濟(jì)效益雙贏。

3.優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量。農(nóng)商行貸款的決策要由經(jīng)驗(yàn)決策向科學(xué)化民主化轉(zhuǎn)變，力求做到定性定量分析，為貸款項(xiàng)目提供必要性、安全性。效益性的科學(xué)依據(jù)。要抓住由原來的多級(jí)法人轉(zhuǎn)化為一級(jí)法人的有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)貸款管理由粗放型管理轉(zhuǎn)向集約式管理，同時(shí)貸款監(jiān)督有單項(xiàng)育用檢測(cè)向動(dòng)態(tài)全方位檢測(cè)；要實(shí)施審貸分離，發(fā)揮制約機(jī)構(gòu)，接待方式要由信用擔(dān)保轉(zhuǎn)向質(zhì)押抵押擔(dān)保，用減少轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。

4.引進(jìn)高層人才，提高員工綜合素質(zhì)。農(nóng)村商業(yè)銀行的當(dāng)務(wù)之急，是加大人力資本投資，不僅要對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高他們的素質(zhì)，更要制定高層人才引進(jìn)戰(zhàn)略，通過零活多樣的激勵(lì)措施，大力從外部引進(jìn)人才，調(diào)整員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)，努力營(yíng)造管好用好人才的良性機(jī)制。

（編輯/周洋）