蘇寧集團互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

□ 楊君岐 聞 迪

蘇寧集團互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

□ 楊君岐 聞 迪

幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識到，如今的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成極大的沖擊，特別是在小米公司成立之后，更是興起了所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。除了真正的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之外，越來越多在傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的公司也開始應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)思維”對自己進行革命?；仡欀暗哪攴荩_實能夠發(fā)現(xiàn)，有些傳統(tǒng)企業(yè)通過與互聯(lián)網(wǎng)的緊密結(jié)合，或者說把自身互聯(lián)網(wǎng)化之后取得了顯著的成效。在這樣一個時代，傳統(tǒng)企業(yè)都已經(jīng)開始謀求變革，甚至可以說在互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌來襲之時，企業(yè)要么做出改變，要么就被大潮淹沒。但是事情遠遠沒有那么簡單，變革的過程往往是痛苦的，有些時候企業(yè)做出了看似正確的決定，并開始按照計劃執(zhí)行，但仍然避免不了最終可能面臨失敗的結(jié)局。事實就是這么殘酷，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛開始自己的互聯(lián)網(wǎng)化道路，但是也都面臨著十分兇險的未來——一種進退兩難的困難局面。在零售領(lǐng)域，國內(nèi)的競爭尤其激烈。一方面，面對的是來自于國內(nèi)同行業(yè)的競爭對手咄咄逼人的壓力，另一方面，又面對國際零售巨頭的全方位沖擊。在這樣的環(huán)境之中，國內(nèi)的傳統(tǒng)零售企業(yè)要想突破重圍獲得發(fā)展的機會，利用互聯(lián)網(wǎng)這一武器是不可避免的。在這樣的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程當中，蘇寧為我們提供了經(jīng)典的案例。

一、蘇寧集團互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2013年，蘇寧集團做出了一個重要的決定，把自己從傳統(tǒng)的電子電器產(chǎn)品渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)殚_拓全品類產(chǎn)品線下線上相結(jié)合的綜合商城。為了明確自己的定位，顯示變革的決心，蘇寧集團甚至將自己改名為蘇寧云商。作為傳統(tǒng)家電零售巨頭的蘇寧在與國美的角力之后就已經(jīng)開始了轉(zhuǎn)型的過程。推動這一過程的原因是蘇寧認為不主動進行改變的傳統(tǒng)企業(yè)最終不是敗給競爭對手，而是消費者會棄之而去。

在這一年，蘇寧集團頻繁對外發(fā)聲，向外界闡釋蘇寧轉(zhuǎn)型的意義以及將會采取的措施。在更名為蘇寧云商之后，內(nèi)部架構(gòu)也開始打通，線上線下同價成為轉(zhuǎn)型過程中最重要的一個宣傳點，同時強調(diào)“從此不再只是賣電器的門店，將成為賣百貨、虛擬商品、服務(wù)商品的線上線下融合的‘終端銷售+數(shù)據(jù)’模式?！弊鳛橐患覔碛?500多家門店的企業(yè)，蘇寧顯然不能放棄自己之前所積累的優(yōu)勢。在描繪公司的戰(zhàn)略時，蘇寧給出的答案是，既要進軍線上，也要保留線下，相互結(jié)合相互推動。未來蘇寧將變成“店商+電商+零售服務(wù)商”，通俗來講，就是O2O融合模式。還有一個解讀這個新模式的說法是“全渠道+全品類”：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現(xiàn)蘇寧“全渠道”的打通，同時通過發(fā)展開放平臺，引入優(yōu)質(zhì)商家，完成對“全品類”的打造。

蘇寧還有更加雄心壯志的計劃，那就是在全國范圍內(nèi)打造全新的線下超級旗艦店。張近東認為超級旗艦店的定位將會是消費者一站式購物體驗的中心，在這里更多的是為消費者展示商品，幫助消費者進行體驗，甚至實現(xiàn)休閑娛樂的目的。在線下超級旗艦店的帶動下，完成蘇寧的轉(zhuǎn)型之夢。

作為中國最大的商業(yè)企業(yè)之一，蘇寧所描繪的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路看上去很美好，但是實際的效果卻并不如意。經(jīng)過2013年一系列的大舉動，外界對蘇寧的發(fā)展情況十分好奇?？墒墙谔K寧發(fā)表的業(yè)績快報顯示，該公司2013年總營收約為1054.3億元人民幣，同比增長7.19%；營業(yè)利潤為1.61億元人民幣，同比下降94.65%；利潤總額約為1.46億元人民幣，同比下降95.5%。其中2013年線上業(yè)務(wù)即電商的營收預(yù)計為218.9億元，對比該公司此前披露的前三季度業(yè)績計算，蘇寧線上業(yè)務(wù)第四季度營收57.18億元人民幣，僅比第三季度的55.59億元人民幣微增2.9%。

這個被傳統(tǒng)零售行業(yè)寄予厚望的企業(yè)在電商如火如荼之時竟然2013年第四季度只錄得2.9%的利潤率，幾乎是處于停滯狀態(tài)。通過分析京東、天貓、唯品會的搜索指數(shù)，每個平臺都有非常大的提升，3月份同比分別增加了73%、127%、60%，在移動端的增長趨勢更加驚人，分別同比增長了111%、275%、135%，而第三大綜合電商平臺蘇寧易購卻僅錄得8%的同比增長，對比2012年12月的數(shù)據(jù)，竟然還呈現(xiàn)下滑趨勢。顯然，蘇寧易購離第一陣營的距離越來越遠了，即使在第二陣營中，也正在被唯品會等電商新秀們快速迎頭趕上。

蘇寧是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先鋒，資金實力雄厚，但是在轉(zhuǎn)型的過程中卻重重坎坷，其面臨的問題也是傳統(tǒng)行業(yè)電商轉(zhuǎn)型的集體困局。

二、蘇寧集團轉(zhuǎn)型過程困局分析

1.線上線下同價——自己埋下的陷阱。兩線同價是蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中邁出的關(guān)鍵一步，蘇寧希望通過這樣的行動為自己制造更多的話題，持續(xù)吸引消費者的眼球。傳統(tǒng)的賣場中，售貨員都極力避免消費者進行比價，而蘇寧的員工則主動幫助消費者進行比較，打消消費者的疑慮。但是蘇寧所忽略的是，消費者在實體店里比價的對象并非只有蘇寧易購網(wǎng)上商城，他們更多的是在同天貓、京東這樣的商城進行比較。線上與線下的銷售模式不同，各項費用與成本也不同，線下店如果按照線上的價格銷售產(chǎn)品必然面臨巨額的虧損，而若線上店按照線下店的價格則會喪失競爭力。蘇寧的同價策略是將商品的價格向中間的幅度進行調(diào)整（不排除有些產(chǎn)品按照更低的或是更高的價格），在這樣的基礎(chǔ)上當然可以實現(xiàn)兩線同價。但是如此一來，兩線同時失去競爭力，僅僅留下一個同價的噱頭。當消費者們走進蘇寧的賣場發(fā)現(xiàn)里面的商品并不比其他的網(wǎng)絡(luò)商城便宜，甚至更貴的時候，轉(zhuǎn)身離開就是很正常的行為了。如今，蘇寧十分自豪的雙線同價的宣傳已經(jīng)銷聲匿跡了，可以說除了最開始讓人眼前一亮之外并沒有為蘇寧留下更多的東西。值得回味的是，在蘇寧剛剛作出這樣的宣傳時，包括阿里巴巴和京東在內(nèi)的電商巨頭都報以冷淡的回應(yīng)，似乎早已預(yù)料到了蘇寧今日的失敗。

2.全品類擴張——急功近利的惡果。提到蘇寧，消費者自然會聯(lián)想到電器電子設(shè)備。這樣的印象既成就了蘇寧也限制了它的進一步發(fā)展。在改名為蘇寧云商之后，張近東就談到蘇寧將來不只是一個電器電子設(shè)備的賣場，消費者可以在這里購買到所需要的一切。在擴充蘇寧易購商品種類的同時，也將整個平臺開放化，允許其他商家入駐，確實在很短的時間之內(nèi)迅速豐富了蘇寧的產(chǎn)品類別。但是卻讓蘇寧失去了在電器電子產(chǎn)品領(lǐng)域深耕發(fā)展的機會。在2012到2013年，蘇寧商城的銷售額特別是電氣電子產(chǎn)品的銷售狀況令人十分滿意，但是從其大刀闊斧的全面轉(zhuǎn)向全品類的時候，這種令人滿意的發(fā)展狀況也停止了。同樣的情形發(fā)生在蘇寧原本占有一定優(yōu)勢的母嬰產(chǎn)品市場。隨著優(yōu)勢的失去和競爭者的步步緊逼，蘇寧已經(jīng)又把母嬰產(chǎn)品劃分為單獨的平臺進行運作了。謀求更長久的發(fā)展，向全品類方向擴展是必須要做的事情，但是蘇寧過于急功近利了。還沒有在自己優(yōu)勢的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟就迅速的擴充網(wǎng)上商城銷售產(chǎn)品的規(guī)模，無疑使蘇寧失去了發(fā)展的重心。當蘇寧回過頭來想要重新奪回屬于自己優(yōu)勢的時候，競爭的環(huán)境已經(jīng)更加險惡了。

3.電商營銷策略失誤——傳統(tǒng)思維的禁錮。蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中所作的營銷策略也并不成功，廣告的投入沒有找準目標客戶群，仍然采用傳統(tǒng)的大范圍宣傳。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信息越來越呈碎片化，不同的人群有自己特定關(guān)注的目標信息。傳統(tǒng)的宣傳模式投入高，效果差，不能把企業(yè)提供的價值全面的傳遞給消費者。蘇寧易購最重要的問題之一就是PC端流量的缺乏，而整個PC平臺上百度仍然占據(jù)超過40%的流量入口，即使如京東，每年的大部分廣告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的蘇寧竟然無動于衷。

另外蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)上借助事件來進行營銷的手段依然有限，除了和京東的價格戰(zhàn)外鮮有其他更吸引人的話題。而且這一話題的發(fā)起方還是京東商城，蘇寧易購只是被動應(yīng)戰(zhàn)而已?？梢娞K寧真正融入互聯(lián)網(wǎng)，把握互聯(lián)網(wǎng)的游戲模式還需要很長的路要走。

三、結(jié)論

進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這樣基本戰(zhàn)略的確立是正確的，但是傳統(tǒng)企業(yè)畢竟和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在著巨大的鴻溝，這樣的鴻溝不是通過一些看似激進的策略就可以彌合的。傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)服務(wù)的提供，品牌的積淀、渠道的把控和多年浸淫在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗上存在著優(yōu)勢，但是面對互聯(lián)網(wǎng)有些優(yōu)勢甚至可能會成為拖累企業(yè)的包袱。而包括蘇寧在內(nèi)的眾多企業(yè)很難真的拋棄長期積累的優(yōu)勢，在轉(zhuǎn)型的過程中，很少有企業(yè)真的具有壯士斷腕的決心，放棄在傳統(tǒng)領(lǐng)域獲得優(yōu)勢而專注于互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展。這就造成企業(yè)確定了變革的路線，但是很少有真正按照計劃實施的。在總結(jié)蘇寧產(chǎn)生的問題的原因時，張近東也提到了大部分的計劃和工作并沒有順利開展。蘇寧2013年財報顯示，利潤同比下降95.5%！這樣的數(shù)據(jù)被公布出來使得蘇寧的轉(zhuǎn)型前景十分暗淡，有人甚至認為蘇寧轉(zhuǎn)型已經(jīng)失敗。但是如果把過去的失敗總結(jié)出來，重新確定發(fā)展方向，再次起航，也許蘇寧還是會給人以驚喜，實現(xiàn)自己華麗的轉(zhuǎn)身。

（作者單位：陜西科技大學管理學院）