平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

□ 烏魯木齊 牛晶晶

平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

□ 烏魯木齊 牛晶晶

隨著中國步入全面建設(shè)小康社會的歷史進(jìn)程，以及市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步完善，如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營績效則成為我國企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重大的課題。企業(yè)要想在這激烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，就必須充分地利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績評價系統(tǒng)。而以財務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求，對原有的業(yè)績評價體系進(jìn)行改革成為了一種必然。為適應(yīng)新環(huán)境下企業(yè)績效管理的要求，以企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)、衡量企業(yè)未來的驅(qū)動因素的平衡計分卡就應(yīng)運而生了。

一、平衡計分卡的理論概述

平衡計分卡的基本原理。所謂平衡計分卡是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多角度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，又是一個集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的科學(xué)管理系統(tǒng)。其核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)對績效的考核與改進(jìn)及戰(zhàn)略的實施與修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。

1.財務(wù)維度。盡管傳統(tǒng)的偏重于財務(wù)衡量的業(yè)績評估手段有諸多的不足，但并不等于要將其完全廢除。財務(wù)指標(biāo)不僅是企業(yè)最終的追求和股東最看重的層面，也是企業(yè)存在的物資保證，還是平衡計分卡所有其他方面的目標(biāo)與指標(biāo)的核心。其重要性在于，任何其他指標(biāo)最終都將與財務(wù)指標(biāo)相鏈接，經(jīng)營活動中所有的因果關(guān)系都要以財務(wù)目標(biāo)為終點。

2.顧客維度。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，客戶是企業(yè)的生命根基，決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是付諸流水。因此，企業(yè)在考核其業(yè)績時，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就企業(yè)”的思路。如果企業(yè)無法滿足或達(dá)到顧客的需求，企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及目標(biāo)將很難實現(xiàn)。在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定企業(yè)將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量企業(yè)在這個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況，從而將其使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標(biāo)，從而幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價值觀念，切實做到以顧客為導(dǎo)向。平衡計分卡中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、顧客滿意度、顧客獲利水平、目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及新客戶開發(fā)率和盈利性等。

3.內(nèi)部流程維度。為企業(yè)內(nèi)部流程制定目標(biāo)和評估手段是平衡計分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)間最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營流程的改進(jìn)，而平衡計分卡吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時間、質(zhì)量和成本業(yè)績指標(biāo)后，通過對這三個指標(biāo)的分析和衡量，將客戶流程與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程鏈接起來，確立了一個新的、完整的內(nèi)部流程價值鏈。這個價值鏈將經(jīng)營流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程，以避免過去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。通過內(nèi)部流程，平衡計分卡克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象，將利潤與客戶的滿意度鏈接在了一起。

4.學(xué)習(xí)和成長維度。一方面，確定了企業(yè)的整體目標(biāo)，以及為了實現(xiàn)整體目標(biāo)應(yīng)該改進(jìn)并取得良好成效的途徑，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)為企業(yè)實現(xiàn)長期成長奠定基礎(chǔ)?？蛻襞c內(nèi)部經(jīng)營流程兩方面所確認(rèn)的是對當(dāng)前和未來取得成功十分重要的因素，而企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實現(xiàn)這些長期目標(biāo)的。另一方面，激烈的全球競爭也迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。

二、我國企業(yè)實施平衡計分卡的現(xiàn)狀

以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心的平衡記分卡有利于實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實施，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我國企業(yè)很早就在嘗試著實踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運—敦豪公司和萬科房地產(chǎn)公司。但是也有相當(dāng)多的企業(yè)實施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個方面。

1.與組織愿景、戰(zhàn)略及企業(yè)文化脫節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運作中的問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各職能部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。

2.管理層支持和員工認(rèn)可不足。高階領(lǐng)導(dǎo)帶動變革，這在平衡計分卡的構(gòu)建模式上有較好的體現(xiàn)——由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；再者，平衡計分卡復(fù)雜的變革管理過程，會最先涉及到企業(yè)管理層的利益，這對于用改變財務(wù)數(shù)據(jù)來操縱業(yè)績的管理者來說，會造成一定的威脅，因此他們會阻止或者拖延對現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的變革。大部分員工認(rèn)為績效管理過程及績效管理指標(biāo)的確定完全是官方意愿，個人沒有權(quán)利，忽視員工的個人目標(biāo)，員工完全是考核指標(biāo)的被動接受者，而長期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo)，會使他們產(chǎn)生逆反心理，消極的完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情，員工無法融入企業(yè)，缺乏歸屬感和忠誠度，不愿為企業(yè)奉獻(xiàn)全力。

3.信息交流方面的障礙。平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。

4.非財務(wù)指標(biāo)難以量化。平衡計分卡中的財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立與量化相對而言比較容易，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長這些非財務(wù)指標(biāo)因具有難以用貨幣來衡量的特性，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。而非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至互斥，這容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局也難以進(jìn)行權(quán)衡決策，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。

三、提高我國企業(yè)實施平衡計分卡水平的對策

1.提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。平衡計分卡是建立在長期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的，其導(dǎo)入是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，若得以成功實施，則可以提高企業(yè)的管理效率和戰(zhàn)略管理水平。但它要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系，只有具有較高管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)肫胶庥嫹挚?。企業(yè)應(yīng)著手于企業(yè)文化的變革，強化員工的行為邊界，提高部門績效與員工的獎勵權(quán)重，減低崗位績效的權(quán)重，加強員工培訓(xùn)。同時，待時機(jī)成熟后可以逐步引入能力模型，完善學(xué)習(xí)與成長的考核。

2.爭取管理層支持和員工認(rèn)可。平衡計分卡在我國還是一個新概念，廣大員工對于它的內(nèi)涵以及如何運用于戰(zhàn)略制定、執(zhí)行以及業(yè)績評價等方面的知識都有限。平衡計分卡能否成功實施，在一定程度上取決于它的宣傳力度以及對員工的培訓(xùn)和溝通。通過培訓(xùn)，提高員工熟練運用平衡計分卡的能力，使他們能夠把戰(zhàn)略問題與自己的工作聯(lián)系起來，收集到詳細(xì)的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通，并且發(fā)揮自己的特長來改善公司的業(yè)績。只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢。

3.企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)隨環(huán)境變化而變化。平衡計分卡的實施不是“一次性事件”，而是一個持續(xù)推進(jìn)的過程。隨著企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，如果改變了企業(yè)原業(yè)績評價體系的存在基礎(chǔ)，而企業(yè)的業(yè)績評價體系卻沒有做出變更，那么企業(yè)的業(yè)績將無法得到正確的評價，平衡計分卡的實施也得不到預(yù)期的效果。

4.平衡計分卡的實施與激勵制度相結(jié)合。公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡能使企業(yè)員工清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，使員工的工作更具有方向性，從而增強員工的工作能力和效率?！叭绻悴豢己?，就無法提高”，因此，為了充分發(fā)揮平衡計分卡的作用，需將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現(xiàn)平衡計分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來，在重點業(yè)務(wù)部門及個人層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，從而改善公司經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院）