小業(yè)態(tài)“打怪”

李文卉

小業(yè)態(tài)的服務(wù)必須與居民生活息息相關(guān)，消費(fèi)頻次要高，投資不能太大，最好還能立足本地。

“業(yè)態(tài)”一詞源于日語漢字，原意為店鋪的經(jīng)營形態(tài)，出現(xiàn)于上世紀(jì)60年代。臺灣富迪管理集團(tuán)總經(jīng)理蕭桂森，在給清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)中心編寫的教科書《連鎖經(jīng)營理論與實(shí)踐》中，給“業(yè)態(tài)”下的定義是：針對特定消費(fèi)者的特定需求，按照一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有選擇地運(yùn)用商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格政策、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營手段，提供銷售和服務(wù)的類型化服務(wù)形態(tài)。而小業(yè)態(tài)與大業(yè)態(tài)之間的區(qū)分，從直觀上看，主要在于店鋪規(guī)模。

這兩年，社區(qū)精品超市、24小時便利店和生鮮水果店的“野蠻生長”，是普通消費(fèi)者對小業(yè)態(tài)的最直接感受，它們的差異化商品和價格優(yōu)勢，讓那些“大而全”的傳統(tǒng)超級大賣場“談之色變”，其便捷性和舒適體驗(yàn)也讓電商平臺感到“壓力山大”。

但實(shí)際上，隨著消費(fèi)升級以及市場對消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)捕捉，除了零售業(yè)，孕嬰童、化妝品、餐飲、教育、游樂、金融以及流通業(yè)中的其他許多行業(yè)，都已經(jīng)在探索“小而美”的小業(yè)態(tài)經(jīng)營。

爭做小業(yè)態(tài)

對餐飲業(yè)來說，小業(yè)態(tài)絕不是一件新鮮事兒，只是它以前不叫“小業(yè)態(tài)”。

沙縣小吃、桂林米粉、揚(yáng)州包子、蘭州拉面、江西瓦罐湯……這些火遍全國的小店，都可以看做是餐飲小業(yè)態(tài)的典型代表，它們一直在中國快餐界保持著勃勃生機(jī)。這些以地方特色小吃為主要經(jīng)營品類的小店，一般以家庭為單位展開小規(guī)模經(jīng)營，大多開在社區(qū)或?qū)W校周圍，因口味地道、價格便宜，頗受消費(fèi)者青睞。此外，絕大多數(shù)的奶茶店、咖啡店、蛋糕店，也可以歸納到小業(yè)態(tài)的范疇。

一些靠單品策略迅速擴(kuò)張的餐飲小業(yè)態(tài)，也被市場所接納，它們以經(jīng)營某類食材制作的菜品或者某一款菜品作為餐廳核心菜品。由于品類單一，便于標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營起來更簡單，且容易在消費(fèi)者心中形成記憶點(diǎn)，類似江邊城外烤魚、外婆家旗下的“爐魚”、57度湘餐飲集團(tuán)旗下的“我愛魚頭”等，都屬于單品策略。

不過，隨著消費(fèi)升級，一些主打健康生活方式和理念的復(fù)合餐，成為餐飲小業(yè)態(tài)陣容里的新成員。在這些復(fù)合餐廳里，消費(fèi)者不僅可用餐，還可把茶杯、椅子、花瓶等幾乎能看到的一切東西買回家。目前，在北京、上海等一線城市，都涌現(xiàn)了不少這樣的復(fù)合餐廳，頗受資本關(guān)注?！耙徊枰蛔钡冗B鎖休閑茶餐廳，也正在探索這種模式。

國泰君安商業(yè)零售行業(yè)分析師許琴向《支點(diǎn)》記者透露，復(fù)合餐廳的出現(xiàn)，是餐飲業(yè)增加坪效（每坪面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額）的手法之一，非常適合小業(yè)態(tài)。從單純的用餐，到呈現(xiàn)多樣化的生活體驗(yàn)，可以做成一門長久且持續(xù)的生意。

在原九毛九餐飲連鎖集團(tuán)總經(jīng)理鄭如師看來，要經(jīng)營好餐飲界的“小而美”業(yè)態(tài)，兩個前提必不可少：一是要打造“極致單品”，讓消費(fèi)者吃了還想吃；二是盡量滿足消費(fèi)者的需求，一個有20道菜的小餐廳終歸要比單品更多元化。“50平方米、5個傭工、一天5000元營業(yè)額”是一個特色小餐飲店的贏利法則。

一向“高大上”的金融業(yè)也放低了姿態(tài)。作為傳統(tǒng)銀行業(yè)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)的探索之一，社區(qū)金融（主要是社區(qū)銀行）成為了金融業(yè)的小業(yè)態(tài)。從2013年前后開始，國內(nèi)以民生、興業(yè)和平安為代表的股份制商業(yè)銀行，以及地方性商業(yè)銀行，紛紛仿效美國富國銀行社區(qū)銀行興行的戰(zhàn)略，相繼發(fā)力社區(qū)銀行。這些開在社區(qū)里的“小銀行”從一開始，就被賦予了“輕成本、輕人力”的定義，它們以零售為業(yè)務(wù)核心，能夠辦理汽車貸款、旅游貸款、日常理財?shù)认M(fèi)產(chǎn)品，同時也能提供繳納水電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)等生活管家類服務(wù)，有的還能免費(fèi)代送鮮花、代收快遞等，意在拉近銀行和消費(fèi)者之間的距離。

據(jù)許琴透露，一個標(biāo)準(zhǔn)型社區(qū)銀行的初期投入，大概只有一個大中型支行成本的10%-15%，這種小業(yè)態(tài)常常被看作是傳統(tǒng)銀行深入社區(qū)精耕細(xì)作的一個營銷點(diǎn)。它們一般都配有專業(yè)化的理財經(jīng)理和社區(qū)團(tuán)隊，雖然不開展復(fù)雜業(yè)務(wù)，但與日常生活息息相關(guān)的“錢”生意，基本都能覆蓋。

此外，即便同在零售行業(yè)，品類之間的分工也更加細(xì)化。以好孩子、孩子王等為代表的母嬰品牌，以植物醫(yī)生、阿芙精油等為代表的化妝品品牌，都已經(jīng)在小業(yè)態(tài)方面進(jìn)行了許多有益的嘗試。

曾經(jīng)在網(wǎng)上銷售火爆的兩個鮮花品牌：野獸派和Roseonly，這兩年也開始轉(zhuǎn)攻線下門店，在一二線城市的高檔商業(yè)區(qū)開設(shè)了多個鮮花零售小業(yè)態(tài)。雖然這些實(shí)體小店對銷售業(yè)績有多大提升還不得而知，但在強(qiáng)化品牌形象、提升產(chǎn)品體驗(yàn)方面確實(shí)產(chǎn)生了明顯效果。類似從線上經(jīng)營轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下小業(yè)態(tài)的品牌，也不在少數(shù)。

被“玩壞”的小業(yè)態(tài)

幾乎可以斷定的是，正是因?yàn)樾I(yè)態(tài)具備成本較低、管理方式靈活、更接近消費(fèi)者的差異化需求等優(yōu)勢，各行各業(yè)都在探索自己的小業(yè)態(tài)經(jīng)營。不過，探索歸探索，能不能賺錢卻是另外一回事。

事實(shí)也是如此。在便利店“大躍進(jìn)”的年代里，就算面向的是同一類人群，各品牌之間的業(yè)績差異也十分明顯。初創(chuàng)公司有可能把消費(fèi)者的需求抓得更準(zhǔn)，在短時間內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張，而大企業(yè)也有可能一下子賠進(jìn)去大筆資金。零售小業(yè)態(tài)甚至就像一個全新的領(lǐng)域，不存在先入和后入的差別。

從某種意義上來講，順豐試錯嘿客，可以看做是零售小業(yè)態(tài)血淚史上最慘痛的一次教訓(xùn)——兩年時間，十幾億元的投入，一萬多人的努力，最終化為泡影。

2014年5月18日，順豐嘿客正式在國內(nèi)主要城市開業(yè)；2015年，嘿客更名為順豐家，整合順豐優(yōu)選、順豐快遞、便民服務(wù)等。嘿客的業(yè)務(wù)，也隨之經(jīng)歷了三個階段。

首先是布局快遞。嘿客一般選址在高檔小區(qū)附近，考慮到去居民樓、寫字樓上門收發(fā)件成本過高，所以采取用戶到門店寄件、門店取件返2元的模式，最大程度節(jié)省人工成本。然而收發(fā)快遞屬于低頻業(yè)務(wù)，用戶每月平均使用2到3次，進(jìn)店率低導(dǎo)致門店冷清，同時高檔小區(qū)用戶不會因省2元而到店取件。

第二是探索電商。2011年O2O概念尚未流行開來，2012年O2O線上線下結(jié)合被廣泛接受，順豐認(rèn)為必須轉(zhuǎn)型升級，于是上線順豐優(yōu)選探索電商模式，但是電商屬于重模式，并不適合大面積覆蓋。

第三是社區(qū)便利店。從2014年開始，順豐在近3000家嘿客門店推行O2O，嘿客隸屬于順豐商業(yè)事業(yè)部，員工1.6萬人，并引進(jìn)大量零售業(yè)高管，在店內(nèi)擺放商品，采取現(xiàn)場銷售取貨的模式，即用戶在移動端下單后可享受配送上門服務(wù)。社區(qū)便利店定位使嘿客供應(yīng)鏈成本居高不下，即使加上主營快遞業(yè)務(wù)收入，也不足以支撐門店的正常運(yùn)營。

對于嘿客探索小業(yè)態(tài)不成功的原因，香港理工大學(xué)中國商業(yè)中心的一名研究員告訴《支點(diǎn)》記者，探索O2O的本質(zhì)應(yīng)該是應(yīng)對消費(fèi)升級，而并非線上線下的簡單相加?！安还苁鞘瞻l(fā)快遞還是開便利店，核心價值都應(yīng)該是便利，能解放用戶。嘿客店面一般位于城市或社區(qū)的臨街位置，租金不便宜，并且順豐一直追求人員、裝修的高規(guī)格，運(yùn)行成本是非常大的?！彼f，“對小業(yè)態(tài)來說，應(yīng)該是效益驅(qū)動，而不能是成本驅(qū)動?！?/p>

金融業(yè)的小業(yè)態(tài)探索，也并非順風(fēng)順?biāo)?。?013年開始，各類商業(yè)銀行都在探索社區(qū)銀行模式，民生銀行甚至一度提出3年內(nèi)要在全國開出1萬家社區(qū)銀行的宏偉目標(biāo)。但德勤的調(diào)查報告卻顯示，國內(nèi)新建的社區(qū)銀行多數(shù)處于虧損狀態(tài)。

許琴也證實(shí)了這一現(xiàn)象：社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)快速擴(kuò)張的背后，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)如何持續(xù)健康發(fā)展成為了一個棘手問題。究其原因，既有自身定位不清晰、人員素質(zhì)良莠不齊的因素，也與互聯(lián)網(wǎng)的沖擊關(guān)系密切。

中央財經(jīng)大學(xué)銀行業(yè)研究中心主任郭田勇認(rèn)為，發(fā)展社區(qū)金融，并不是簡單將網(wǎng)點(diǎn)開進(jìn)社區(qū)就算完成，而是要將人緣、地緣做透，以此增強(qiáng)社區(qū)居民客戶的黏性。

小業(yè)態(tài)的未來

盡管遇到了各種挫折，但沒有一位受訪者質(zhì)疑小業(yè)態(tài)的未來。消費(fèi)者需求的差異化、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級、大賣場模式的高成本拖累等內(nèi)因和外因，都為小業(yè)態(tài)的發(fā)展提供了土壤。即便涉及的行業(yè)千差萬別，但“滿足用戶差異化需求”的本質(zhì)卻是相通的，于是探索小業(yè)態(tài)如何健康發(fā)展，就成了業(yè)內(nèi)人士共同的話題。

“做小業(yè)態(tài)的生意，必須是和居民生活相關(guān)的東西，消費(fèi)頻次要高，投資不能太大，最好還能立足本地?！绷计蜂?zhàn)覥EO楊銀芬在接受《支點(diǎn)》記者采訪時這樣說。

靈獸傳媒CEO陳岳峰的觀點(diǎn)，與楊銀芬不謀而合。“這么多人在做小業(yè)態(tài)，但并非所有行業(yè)都適合這種模式。每個行業(yè)都有自己的特性，比如教育、兒童游樂、珠寶等就不適合做小業(yè)態(tài)，就算是餐飲行業(yè)，也要區(qū)別對待，快餐可能適合，但正餐就不一定適合。”陳岳峰告訴《支點(diǎn)》記者。

迄今為止，不管是鮮花、便利店、零食、母嬰還是別的其他行業(yè)，做成功的小業(yè)態(tài)都各有各的成功法則，做失敗的卻逃不出一些共通的失誤。

“首先在組織管理上，就是巨大的難題。互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之后，消費(fèi)者的需求發(fā)生了很大變化，要做小業(yè)態(tài)，公司的組織流程、架構(gòu)等等包括考核、激勵機(jī)制都得跟著變化，這是一個很大的挑戰(zhàn)，要由直線式組織架構(gòu)變成流程驅(qū)動分布式的組織架構(gòu)?！睏钽y芬說，比如以前員工八點(diǎn)一刻就上班，現(xiàn)在消費(fèi)者的生活和消費(fèi)習(xí)慣都在發(fā)生變化，員工的工作時間也要相應(yīng)調(diào)整。

此外，對消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)把握，也不是誰都能做得到。

在楊銀芬看來，小業(yè)態(tài)時代，用不斷更新的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者的需求，是核心和關(guān)鍵；與消費(fèi)者的良好溝通，更是難上加難。

“舉例來說，傳統(tǒng)企業(yè)拍一個廣告片，弄一句口號，在央視上一播出，就能成為大家都認(rèn)識的品牌?？涩F(xiàn)在消費(fèi)者接受信息的方式發(fā)生了很大改變，社交平臺成了最主要的接收信息的渠道，與消費(fèi)者的良好溝通，不僅需要產(chǎn)品好，安全、放心、美味，還需要產(chǎn)品代表著消費(fèi)者的信念和價值觀，代表了他是什么樣的人?！睏钽y芬介紹，為此，良品鋪?zhàn)由缃浑娚淌聵I(yè)部新增了內(nèi)容生產(chǎn)部門，正在嘗試做視頻，一款蜂蜜柚子茶的視頻，在優(yōu)酷網(wǎng)上就有將近100萬的點(diǎn)擊量。

而小業(yè)態(tài)由于規(guī)模的限制，產(chǎn)品都相對單一，造成的結(jié)果就是競爭對手們集中在一些單品上打價格戰(zhàn)?！爱a(chǎn)品應(yīng)該是小業(yè)態(tài)發(fā)展的最大優(yōu)勢，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，直接關(guān)系到單一品類未來的利潤增長空間。”陳岳峰說，更精細(xì)化的管理是對小業(yè)態(tài)非常大的挑戰(zhàn)。

此外，“互聯(lián)網(wǎng)+”也常常被看做小業(yè)態(tài)最大的敵人而提出來，陳岳峰認(rèn)為二者并不矛盾。“比如在零售領(lǐng)域，麥德龍也做電商，但麥德龍把電商作為自己的服務(wù)部門，而非盈利部門，這樣不僅能提升品牌的整體價值，也能讓消費(fèi)者產(chǎn)生更好的體驗(yàn)?！标愒婪逭f。