民企要學會善始善終

馬方專欄

中國的中小企業(yè)壽命都比較短，做企業(yè)如同做人，既要學會善始，更要學會善終。

中國的民營企業(yè)老板多數(shù)是草根出身，沒有受過系統(tǒng)的科班教育，多數(shù)是野蠻生長，往往是企業(yè)做得稀里糊涂，死得也稀里糊涂。很多企業(yè)是因為股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理而發(fā)生內(nèi)訌，創(chuàng)始人被干掉，比如真功夫、愛多VCD、雷士照明等。也有很多是被投資人趕走，比如新浪王志東、俏江南等。這些年跑路的老板多數(shù)是因為資金鏈斷裂而傾家蕩產(chǎn)、資不抵債。如果這些老板知道做企業(yè)會是這樣的結(jié)果，我想他們一定會選擇不做企業(yè)，或者會換一種玩法重新來做。

中國的中小企業(yè)壽命都比較短，平均不到五年，死掉的是多數(shù)，活下來的是少數(shù)。這就讓我們不得不思考一個問題：中國的民營企業(yè)如何才能做到善始善終？說一個人“不得善終”在古代其實是一句罵人的話，做企業(yè)如同做人，既要學會善始，更要學會善終。

做好控制權(quán)設(shè)計

如果創(chuàng)始人失去了對公司的控制權(quán)，其實也意味著公司丟失了靈魂，所以做好控制權(quán)設(shè)計非常關(guān)鍵。首要的一點是股份不能平分，一定要有一個大股東，也就是帶頭大哥，最好是創(chuàng)始人占大股，不要讓投資人占大股。因為創(chuàng)始人和投資人對公司的情感和追求不同，對公司的影響和運作會有不同，會帶來不同的發(fā)展結(jié)果。其次，要有一定的規(guī)則。沒有規(guī)則，所有的事情就都可以是彈性的，無章可循，混亂無序就成為常態(tài)，公司很難有發(fā)展。

股份不能平分，這是最基本的邏輯，也是最容易犯的錯誤。中國人喜歡講情義，講兄弟感情，所以分股份的時候容易平分，顯得自己很仗義，但是生意場上僅有仗義還不夠，還要有“親兄弟明算賬”“丑話說在前頭”的規(guī)則意識，這才是真正的仗義。

股份平分的最大惡果就是人人有股份人人沒股份、人人說了算人人都說了不算，這就容易產(chǎn)生矛盾，鬧內(nèi)訌甚至鬧掰，這種內(nèi)耗直接能將公司拖垮。即便是一個人做企業(yè)，也面臨著規(guī)則的設(shè)計，因為這個企業(yè)是你們夫妻兩個人的，也需要設(shè)計規(guī)則避免兩個人都想說了算的局面，雙童吸管的樓仲平夫妻倆在這方面磨合得就很好。

做好風險控制

民營企業(yè)老板多數(shù)是草根出身，越是窮孩子出身，對財富的欲望越強烈，一旦有點機會總想把握，沒有機會也想創(chuàng)造機會，但是在面臨機會和風險時卻很難把控好，往往手里只有一分錢卻總想做兩分錢的事，后果就非常可怕。那些跑路的老板之所以跑路，拋開外部環(huán)境不說，主要原因就是當初太想做大、做強而導(dǎo)致資金鏈斷裂。當然還有一些人是因為走政策紅線，做投機生意，這里不論。

作為中小企業(yè)，你有兩分錢最好只做一分錢的事，知道自己窮孩子出身，就要學會控制自己的欲望，學會拒絕浮躁。所有死掉的企業(yè)都是撐死的，不是餓死的。我們既然是草根出身，就不要奢望做得有多大，不要希望人人都能成為馬云。這個世界，正是因為有很多小草，才顯得豐富多彩，如果都是大樹，世界就會很單調(diào)。

做好風險分擔

作為老板，如果你認為企業(yè)是你一個人的，那么風險也是你一個人的。企業(yè)活下來是小概率的事，死掉是大概率的事，所以企業(yè)最終也不是你的，因為它死掉了，這是客觀事實。所以作為民營企業(yè)的老板，一定要做好風險管理，不要因為舍不得而獨自擁有企業(yè)，一個人擁抱著風險不肯放手。

通常的現(xiàn)狀，老板和員工之間是有錢大家一塊分、有難老板一個人扛的關(guān)系，只能同富貴不能共患難。一個人承擔風險，實在太沉重。如果在創(chuàng)業(yè)時找一些合伙人，或者在企業(yè)發(fā)展過程中通過股權(quán)激勵培養(yǎng)一些合伙人，有風險的時候大家就會和你一起分擔，不會像以前一樣，企業(yè)賺錢時是你一個人賺，企業(yè)死掉時是你一個人跳樓，其他人跳槽。

這里有兩個非常經(jīng)典的案例，就是國美和創(chuàng)維。黃光裕被抓進去以后，國美的高管集體叛逃倒向陳曉和黃光裕對抗，一個主要的原因就是雖然股東大會已經(jīng)授權(quán)給董事會可以隨時給高管做股權(quán)激勵，但是黃光裕舍不得，一直沒有做，陳曉做了董事長以后卻做了這件事，結(jié)果高管就和陳曉站在了一起。是黃光裕的不舍導(dǎo)致高管的集體背叛，沒有人愿意和他分擔風險。而創(chuàng)維卻不一樣，當黃宏生因挪用資金被抓進去之后，因為陸華強事件黃宏生提前對高管做的股權(quán)激勵在關(guān)鍵時刻顯示了力量，是他的這些高管把創(chuàng)維給支撐了起來，而且比他在的時候做得還好。

所以，提前把股份分好，特別是培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的合伙人團隊，即便將來企業(yè)有難，也會有兄弟幫你扛。表面上看是分你的股份，分你的財富，其實真正的目的是為你自己、為企業(yè)在做風險防范。

提高抗病能力

如果給民營企業(yè)做大和做強兩個選擇，我建議選擇做強，因為即便你做的體量很大，就像人一樣很胖，但是是虛胖，卻不一定能抵抗疾病，相反，你可能嬌小，但很健康，就會有很強的抵抗能力，所以做強要比做大好得多。

對企業(yè)來講怎么才是強呢？就是要有很強的贏利能力，利潤率高，這樣市場的波動對你的影響就會很小。所以我們要專注做一個細分領(lǐng)域，成為一個行業(yè)的領(lǐng)袖，只有這樣你才有議價的能力，才能有很高的利潤。高利潤率帶給企業(yè)的好處是：第一，抵抗外界風險的能力強；第二，賬上會儲備很多現(xiàn)金，即便有什么風吹草動，你也不至于被動。

提前做好規(guī)劃

民營企業(yè)不要考慮要做多大，能活著就不錯，如果有機會能做得強、做得健康，當然更好，但是未來不是我們想象的那樣美好，民營企業(yè)死掉是個大概率事件，現(xiàn)在的企業(yè)10年之后80%都要死掉，這是客觀現(xiàn)實，也不是都死人家的企業(yè)，不死自己的企業(yè)，所以我們還是要提前有一個理性的規(guī)劃。

盡可能地培養(yǎng)好接班人。提前做好傳承體系的安排，比如是家族傳承還是經(jīng)理人傳承，同時要有一個健康的董事會，這是很理想的一種狀態(tài)。臨時抱佛腳是解決不了問題的，因為接班人傳承遠比我們想象的復(fù)雜，一個接班人沒有十年八年的時間是培養(yǎng)不出來的，即便是做20年的規(guī)劃也不一定就能成功。

如果內(nèi)部的經(jīng)理人中找不到合適的接班人，孩子也不愿接班，你也老了做不動了，就要考慮另外的方式，比如把企業(yè)賣掉，賣給別人，或者如果有很好的合伙人，可以轉(zhuǎn)讓一些股份給他，讓他占大股，你放棄控制權(quán)。

還有一個方法就是儲備一定的現(xiàn)金，讓企業(yè)慢慢關(guān)掉，給員工們足夠的遣散費，也算做到了善終。

從生到死是一個必然的結(jié)果，我們要能理性對待，不要回避，我們可以早控制早規(guī)劃，學會掌握自己生命的主動權(quán)，學會做到善始善終，讓這個過程盡可能地平穩(wěn)一些、長久一些。