財務(wù)共享服務(wù)中心在航空制造企業(yè)的應(yīng)用初探

劉波

摘要：本文結(jié)合大型航空裝備制造企業(yè)的組織模式和財務(wù)運作特點，以財務(wù)管理和信息技術(shù)理論為基礎(chǔ)，重點描述了財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷程、創(chuàng)新優(yōu)勢、難點分析以及應(yīng)用效益。結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)財務(wù)管理理念和實踐，以財務(wù)信息化和專業(yè)化整合為手段，以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，穩(wěn)步建立總部財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享、專業(yè)財務(wù)“四位一體”的財務(wù)管理新模式，提出了構(gòu)建完整的財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建思路方法。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 航空裝備制造 應(yīng)用

隨著網(wǎng)絡(luò)IT技術(shù)以及大數(shù)據(jù)的普及、財政部管理會計體系的推廣、新企業(yè)會計準(zhǔn)則的頒布實施、中國企業(yè)“走出去”步伐不斷加快，越來越多集團(tuán)型企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心是一種管理模式創(chuàng)新，也可以稱為“會計工廠”模式，是企業(yè)財務(wù)管控模式發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。其原始動機(jī)是企業(yè)希望降本增效、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)運營提供財務(wù)支持。

財政部目前發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號）文件明確指出“子公司、分公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。這項規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心含義及發(fā)展歷程

（一）含義概述

根據(jù)國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會的權(quán)威定義，財務(wù)共享服務(wù)是以流程化處理財務(wù)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，依托信息技術(shù)，目的是規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本，并以市場化的視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)式服務(wù)的管理模式。這一概念中的幾個核心的關(guān)鍵點是：業(yè)務(wù)流程為核心、信息技術(shù)為基礎(chǔ)、市場化的視角、生產(chǎn)式服務(wù)等。

財務(wù)共享服務(wù)是在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上所建立的管理模式。是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率的目的，從而使企業(yè)財務(wù)人員更加關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作，更多的參與業(yè)務(wù)與運營，更有利于推動管理會計、推動從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。

具體來說，就是將企業(yè)組織中獨立核算的財務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分子公司的財務(wù)組織合并劃歸到共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位簡單的、重復(fù)的、共同的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中收付和集中管理。對公司賬務(wù)處理、費用報銷、分析報表等財務(wù)職能進(jìn)行集中化管理和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，形成集團(tuán)層面的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心一方面是企業(yè)控制成本的內(nèi)在要求，另一方面也是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

（二）發(fā)展歷程

財務(wù)共享服務(wù)中心模式起源于20世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國家，美國福特公司是最早開始設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的公司之一。90年代中期開始推廣運用于各大境外跨國企業(yè)之中。同一期間，隨著跨國集團(tuán)在全球的擴(kuò)張，在很多國家尤其是中國設(shè)立了獨資分公司或者合資工廠，開始時基本都是財務(wù)獨立運營。從2000年開始，這項已在歐美運行成熟的方式和制度，逐漸在跨國公司的中國子公司推廣。2000年，摩托羅拉率先在天津設(shè)立了亞洲財務(wù)結(jié)算中心，并于2006年升級為全球財務(wù)共享服務(wù)中心。西門子在中國的獨資公司也于2006年正式成立了全球財務(wù)共享服務(wù)部門。

集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)管理模式，隨著企業(yè)自身實踐經(jīng)驗的不斷積累，大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段。

第一階段：追求低成本的管理階段。20世紀(jì)90年代中期，這一階段的集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)主要通過把重復(fù)率高、內(nèi)容相對單一的業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心統(tǒng)一辦理，通過擴(kuò)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的手段達(dá)到低成本的目標(biāo)。

第二階段：追求流程的優(yōu)化管理階段。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段后，再一味擴(kuò)大業(yè)務(wù)量已經(jīng)無法明顯地降低成本。相反，隨著管理人員的增多及業(yè)務(wù)人員水平的參差不齊，反而隱含著更多的管理不到位和業(yè)務(wù)風(fēng)險。因此，開展以提高工作效率為導(dǎo)向的流程優(yōu)化，同時運用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)等現(xiàn)代先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段，實現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)質(zhì)量的提高。

第三階段：追求資金流的管理階段。在財務(wù)共享服務(wù)中心自身運轉(zhuǎn)成熟后，各大集團(tuán)開始追求資金流、供應(yīng)鏈、物流等的全面對接，實現(xiàn)資金流的全面最大化運用，其中最著名的就是“現(xiàn)金池”計劃。

二、航空制造企業(yè)背景特點及財務(wù)現(xiàn)狀

近些年，我國航空制造企業(yè)通過對航空產(chǎn)品譜系、產(chǎn)能布局、產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造模式的全面梳理和與國外優(yōu)秀企業(yè)的對標(biāo)分析，提出實現(xiàn)軍機(jī)、民機(jī)研制體系的融合，航空產(chǎn)業(yè)和非航空產(chǎn)業(yè)相融合的發(fā)展格局。

通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式的質(zhì)變，從根本上解決當(dāng)前航空主業(yè)管理層級冗余、運營質(zhì)量低、同質(zhì)化研制單元多、能力提升緩慢、重復(fù)建設(shè)、資源配置效率低等制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題；解決企業(yè)大而不強(qiáng)、眾而不和的頑疾。最終組建資源配置合理、軍民有機(jī)融合、結(jié)構(gòu)扁平規(guī)范、創(chuàng)新發(fā)展的大中型航空制造上市公司組織架構(gòu)。

（一）航空制造企業(yè)管理模式

航空制造企業(yè)實行資產(chǎn)運營一體化管理模式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶為基礎(chǔ)，以多級法人、分層管理為特征，以發(fā)揮集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢。然而航空制造企業(yè)成立是在原總公司部分單位劃撥資產(chǎn)和財務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是先有子公司后有母公司模式，各個下屬企業(yè)都具備法人地位，彼此間發(fā)展參差不齊，集團(tuán)公司與所屬企業(yè)之間很難形成資金和業(yè)務(wù)上的合力。集團(tuán)在內(nèi)部資源調(diào)配、協(xié)調(diào)子公司與母公司之間財務(wù)目標(biāo)差異和塑造集團(tuán)核心競爭力中遇到了很大的困難。

（二）企業(yè)地域及財務(wù)處理特點

航空制造型企業(yè)呈分布廣、級次深的特點，財務(wù)數(shù)據(jù)采用法人負(fù)責(zé)制，財務(wù)記賬采用法人制獨立核算，賬務(wù)數(shù)據(jù)分散，每成立一家分支機(jī)構(gòu)就需要配備相應(yīng)的財務(wù)負(fù)責(zé)人、會計及出納人員。企業(yè)大量的財務(wù)人員從事處理費用審核、付款、會計憑證、報表以及決算工作，深入進(jìn)行財務(wù)分析和戰(zhàn)略支持的人員比例較少。

（三）多口徑信息披露業(yè)務(wù)分析

隨著現(xiàn)代企業(yè)治理制度的引入，航空制造企業(yè)籌劃轉(zhuǎn)型升級，實行上市公司運作。進(jìn)入上市公司后，企業(yè)需要針對證監(jiān)部門、國資部門、財政部門、稅務(wù)部門、銀行部門、審計部門等各方面提供各種經(jīng)營分析報告和專項財務(wù)報告，這些報告的共性部分較多，特殊要求較少，只是各報送部門所要求的格式不同，不能通用，企業(yè)重復(fù)編報負(fù)擔(dān)繁重，財務(wù)人員工作量劇增。因此，企業(yè)亟需改造現(xiàn)有會計系統(tǒng)和報告編制模式，借助XBRL報告體系實現(xiàn)報告信息智能轉(zhuǎn)換，提高報告處理準(zhǔn)確性和效率。

三、航空制造企業(yè)適用性及必要性分析

國內(nèi)企業(yè)適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)符合如下特點：一是企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多；二是企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同可考慮按行業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務(wù)共享服務(wù)；三是每個分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化對分子公司財務(wù)管控；五是企業(yè)對風(fēng)險管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。航空制造業(yè)主要業(yè)態(tài)是航空產(chǎn)品制造，分支機(jī)構(gòu)眾多，具有大規(guī)模、多品種、規(guī)則一致的特點，適合推行應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心模式。

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式有利于財務(wù)資源的集中分配

財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分、子公司的多套財務(wù)機(jī)構(gòu)會使企業(yè)財務(wù)人員與管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨立的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。這些現(xiàn)實嚴(yán)重影響著企業(yè)的核心價值，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這就要求企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的營理變革，在變革中尋求突破。

（二）實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式是集團(tuán)公司集中管理的基礎(chǔ)

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為財務(wù)集中管理提供了平臺。航空裝備制造企業(yè)分布很廣，通過建立信息化條件下的財務(wù)共享服務(wù)中心，一方面可以對航空重大工程的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)以及結(jié)算等環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督和管理，保證資金的流轉(zhuǎn)，按時保質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)。另一方面，集團(tuán)總部可以隨時通過共享中心實時了解下屬企業(yè)的重要財務(wù)信息，以信息流引導(dǎo)資金流，為科學(xué)決策提供依據(jù)。

共享服務(wù)模式在企業(yè)已經(jīng)將部分業(yè)務(wù)或服務(wù)流程集中的情況下，實施起來將會更加容易。我國大型企業(yè)在初期，各業(yè)務(wù)單元均得到了總部的大幅度放權(quán)，并在總部的鼓勵下擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和進(jìn)行多元化經(jīng)營。在業(yè)務(wù)擴(kuò)大達(dá)到一定規(guī)模后，集團(tuán)總部管理層為了控制各業(yè)務(wù)單元的權(quán)力，規(guī)范日常經(jīng)營權(quán)限，將財務(wù)職能整合到一起，由集團(tuán)總部財務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)，例如往來賬項結(jié)算、現(xiàn)金和支票管理、資金劃撥等。因此，我國大型企業(yè)在財務(wù)集中管理方面需求迫切。

（三）實施財務(wù)共享服務(wù)中心是提高企業(yè)競爭力水平的需要

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的跨越發(fā)展，越來越多的航空裝備制造型軍工企業(yè)開始邁入了國際市場的競爭行列。在跨國公司先進(jìn)管理水平的影響下，我國企業(yè)也日益重視對非核心業(yè)務(wù)的管理。由于我國過去普遍采用集中模式和分散模式相結(jié)合的管理方法，資源浪費和效率低下的問題在財務(wù)服務(wù)的提供過程中表現(xiàn)得非常突出。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)已經(jīng)無法對所有的業(yè)務(wù)都保持足夠的關(guān)注度。因此需要做專業(yè)化分工，成立專業(yè)板塊機(jī)構(gòu)，使不同的業(yè)務(wù)單元能夠?qū)⒐ぷ髦匦姆旁谡嬲齽?chuàng)造價值的專業(yè)核心業(yè)務(wù)上。而作為我們的競爭對手，大量跨國公司已經(jīng)在內(nèi)部建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，并在成本的降低、效率和服務(wù)質(zhì)量的提高上有著顯著的優(yōu)勢，因此這種財務(wù)共享服務(wù)模式就成為我國企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)競爭力的最佳選擇。

四、構(gòu)建“四位一體”的財務(wù)共享服務(wù)中心思路與方法

（一）建設(shè)思路

根據(jù)目前航空制造企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)的財務(wù)管理理念和實踐，以財務(wù)信息化和專業(yè)化整合為手段，以財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，穩(wěn)步建立總部財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享、專業(yè)財務(wù)“四位一體”的財務(wù)管理新模式，打造信息整合力、價值洞察力、決策支持力、風(fēng)險管控力四項財務(wù)管理核心能力，實現(xiàn)財務(wù)管理的角色定位轉(zhuǎn)型、組織體系轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，協(xié)同提升公司整體管理水平，實現(xiàn)公司價值和股東財富的最大化。

具體來說，根據(jù)現(xiàn)有組織架構(gòu)，集團(tuán)企業(yè)總部設(shè)財務(wù)管理部，財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)公司的支撐中心；成員單位同樣設(shè)置財務(wù)管理部，分公司可以設(shè)置財務(wù)管理崗。集團(tuán)公司財務(wù)管理部與財務(wù)共享服務(wù)中心在組織上為總部部門和支撐中心的關(guān)系。財務(wù)管理部的主要職能為價值管理、風(fēng)險控制、支撐企業(yè)決策和業(yè)務(wù)運營；在財稅會計政策制定、資金管理、風(fēng)險控制、會計核算質(zhì)量等方面對財務(wù)共享服務(wù)中心實施業(yè)務(wù)管理。財務(wù)共享服務(wù)中心作為支撐中心，接受財務(wù)管理部的業(yè)務(wù)管理，嚴(yán)格執(zhí)行公司財稅會計政策，負(fù)責(zé)完成全國所屬各成員單位的會計核算、會計報表、資金結(jié)算支付等核算服務(wù)工作。

（二）實施路徑

要構(gòu)建集團(tuán)公司的財務(wù)共享服務(wù)中心，絕非簡單的財務(wù)信息和賬套合并，結(jié)合國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)中心實施成功的案例分析，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心一般必須經(jīng)過以下幾個階段。（見右圖表）

1.調(diào)研評估階段

在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，需要對企業(yè)整體業(yè)務(wù)量和現(xiàn)有財務(wù)部涉及的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行了分析。由于航空制造企業(yè)的核心主業(yè)突出、業(yè)務(wù)量發(fā)展快，增長幅度大，因此在總部或核心主業(yè)企業(yè)設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展方向應(yīng)成為企業(yè)全局管控的核心，不僅要負(fù)責(zé)企業(yè)所屬各成員單位的財務(wù)業(yè)務(wù)，未來還能滿足上級機(jī)關(guān)、外部關(guān)聯(lián)企業(yè)以及社會公眾對于財務(wù)共享服務(wù)的要求。

此外，集團(tuán)企業(yè)還需要對全行業(yè)財務(wù)人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)進(jìn)行分析。航空制造企業(yè)現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)比較成熟，處理財務(wù)業(yè)務(wù)的能力較強(qiáng)，工作經(jīng)驗較豐富。因此，建立的財務(wù)共享服務(wù)中心的人員基礎(chǔ)比較牢固。

2.構(gòu)架設(shè)計階段

財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)對服務(wù)的范圍數(shù)量進(jìn)行充分評估，評估現(xiàn)有的員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)安排是否能夠滿足未來發(fā)展需求。整體看來，企業(yè)應(yīng)遵循穩(wěn)定變革、風(fēng)險可控原則，對財務(wù)人員實施總量控制，提升人力效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的人員配置需考慮業(yè)務(wù)規(guī)模，逐步配置到位。

財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)財務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

3.實施構(gòu)建階段

這個階段是項目實施的核心階段，包括選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)的對象。包括共享服務(wù)中心的選址、服務(wù)內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。

在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，其管理者和每一家即將進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)單位都起草并簽訂了詳細(xì)的服務(wù)水平協(xié)議。該協(xié)議嚴(yán)格規(guī)定了由財務(wù)共享服務(wù)中心提供服務(wù)的范圍、服務(wù)價格、服務(wù)時間和雙方的權(quán)利責(zé)任等。該協(xié)議像合同一樣制約著雙方，是財務(wù)共享服務(wù)中心提供財務(wù)共享服務(wù)的依據(jù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心在原有的基礎(chǔ)上加設(shè)了一級管理結(jié)構(gòu)，把員工報銷、銀行支付、第三方應(yīng)付和應(yīng)收這四條服務(wù)流水線合并成第三方支付中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，增加一級領(lǐng)導(dǎo)，向原有的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報。

此外，企業(yè)必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程。通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。在成立財務(wù)共享服務(wù)中心的新組織結(jié)構(gòu)下，修訂更新財務(wù)報賬等管理辦法的規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、審批權(quán)限、會計檔案的管理等做了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

4.部署運營階段

部署階段的關(guān)鍵點是按照設(shè)計的共享服務(wù)模式，進(jìn)行組織建設(shè)、人員選定，運營規(guī)則的制定，相關(guān)服務(wù)的渠道的貫通等。運營階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務(wù)水平、保證財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。通過運營發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)，不斷完善體系，改善流程提高運營質(zhì)量和財務(wù)指標(biāo)。

在績效考核上，財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核必須兼顧管理、通用部門和財務(wù)共享的三方面不同考核需要，在操作執(zhí)行上量化標(biāo)準(zhǔn)，分清權(quán)責(zé)，確保可操作性強(qiáng)。考核體系還應(yīng)以集中管控、高效服務(wù)為目標(biāo)，細(xì)分客戶指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運營流程指標(biāo)等。

五、結(jié)束語

企業(yè)財務(wù)共享中心建立后，財務(wù)人員將向共享財務(wù)（40%）、業(yè)務(wù)財務(wù)（40%）和戰(zhàn)略財務(wù)（20%）三個方向分流。作為全新的管理理念，財務(wù)共享服務(wù)中心通過服務(wù)創(chuàng)造價值，借助信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動管理模式的變革和創(chuàng)新。財務(wù)共享服務(wù)中心終極目標(biāo)是要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的財務(wù)的全面轉(zhuǎn)型，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。相信在不遠(yuǎn)的將來，在虛擬經(jīng)濟(jì)和信息化的大趨勢下，財務(wù)可以更好地支撐戰(zhàn)略決策和增值分析，為戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導(dǎo)向，為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

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（作者單位：中國航空發(fā)動機(jī)集團(tuán)有限公司財務(wù)部）