精益成本核算管理標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建

摘要：管理標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)提升核心競爭力的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作體系和實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作精細(xì)化，是企業(yè)管理水平的重要一環(huán)。中車株洲電力機(jī)車有限公司在成本管理方面一直都秉承著精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息化支撐的理念，通過持續(xù)的成本管理及優(yōu)化為公司節(jié)約成本、提高效益，切實(shí)踐行成本管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的宗旨。尤其是在2014年以來公司大力推行精益成本標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，通過細(xì)化成本管控的標(biāo)準(zhǔn)化方案搭建一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化成本管理體系，進(jìn)一步夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)工作，提升公司經(jīng)營水平及核心競爭力。本文就精益成本核算管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的相關(guān)做法做簡要介紹，管中窺豹。

關(guān)鍵詞：精益成本核算 標(biāo)準(zhǔn)化 體系構(gòu)建

中車株洲電力機(jī)車有限公司（以下簡稱“株機(jī)公司”）是中國中車旗下核心子公司，公司總資產(chǎn)266億元，在國內(nèi)外設(shè)有28家子公司，2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入260億元、利稅31.5億元。公司前身是1936年的鐵道部田心機(jī)廠，80年來，始終保持快速健康發(fā)展，創(chuàng)造了中國軌道交通裝備領(lǐng)域的諸多紀(jì)錄。公司主要業(yè)務(wù)集中在電力機(jī)車、城軌車輛、城際動車組，磁浮車輛、儲能式有軌/無軌電車等新技術(shù)公共交通車輛、重要零部件、專有技術(shù)延伸產(chǎn)品及維保服務(wù)等領(lǐng)域。公司建有國家級的重點(diǎn)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室、企業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)中心和檢測試驗(yàn)中心，掌握了交流傳動、重載運(yùn)輸、磁懸浮、車輛儲能、徑向轉(zhuǎn)向架、鉸接轉(zhuǎn)向架、高速受電弓等多項(xiàng)前沿技術(shù)和產(chǎn)品。多年來，公司堅(jiān)持創(chuàng)新領(lǐng)跑未來，始終走在軌道交通裝備行業(yè)的最前列。

一、項(xiàng)目實(shí)施背景

公司近年來銷售規(guī)模逐年大幅增長，原有的收入結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，市場競爭日趨激烈。市場競爭的態(tài)勢由產(chǎn)品競爭逐漸轉(zhuǎn)化為價(jià)格競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭以及整個(gè)企業(yè)軟實(shí)力和價(jià)值鏈的競爭。在此背景下，公司內(nèi)部力圖通過推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)全流程產(chǎn)品成本的控制，整合企業(yè)價(jià)值鏈和作業(yè)流程，以更少的資源、更快的速度、更優(yōu)的質(zhì)量為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而提升公司的核心競爭力。

公司原有的成本管理與核算無法適應(yīng)公司管理的要求，成本核算的時(shí)效性、準(zhǔn)確性和完整性方面均存在不同程度的提升空間。同時(shí)，原有的成本管理更多集中關(guān)注傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念中產(chǎn)品制造成本的核算與管理，沒有從整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的角度關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的成本；也無法實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品成本項(xiàng)目從“工序—零件—部件—產(chǎn)品”的精益核算；而公司管理層需要快速的、準(zhǔn)確的成本信息為其決策提供支持。公司相關(guān)職能部門也迫切需要成本要素信息，以提升管理水平。而成本核算的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化作為實(shí)現(xiàn)公司精益管理的重要手段之一，其實(shí)施勢在必行。

二、項(xiàng)目實(shí)施方案

體系建設(shè)由標(biāo)準(zhǔn)化工作起步，通過實(shí)施細(xì)節(jié)化、流程化、格式化、規(guī)范化的成本基礎(chǔ)管理工作，將日常核算資料以一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的形式反映出來，再經(jīng)過信息化平臺的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析手段，實(shí)現(xiàn)成本核算與管理的有效對接，以滿足成本管控的內(nèi)部管理需求。

公司從2014年開始，通過近兩年的時(shí)間，從精細(xì)化的成本管理要素入手，對公司的成本核算管理體系、流程及存在的問題進(jìn)行了一次全面的、系統(tǒng)性的梳理，通過精細(xì)化的核算、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)化的分析與改善，逐步形成一套完整的精益成本核算管理標(biāo)準(zhǔn)化體系。推動成本管理水平大幅提升，主要做法如下。

（一）以崗位標(biāo)準(zhǔn)為基石，夯實(shí)成本管控組織體系

1.組織結(jié)構(gòu)與管理模式

公司采用總部、事業(yè)部二級成本管控模式，以“公司利益最大化、資源整體有效配置”為原則，在總部建立以財(cái)務(wù)管理為中心，設(shè)計(jì)管理、項(xiàng)目管理、工藝管理、采購管理、質(zhì)量管理等為支撐，貫穿于市場開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程和項(xiàng)目服務(wù)全過程的成本管理模式；在事業(yè)部建立以車間、班組為最小核算單元，工位、工序、物料為最小歸集對象，覆蓋產(chǎn)品制造全過程精細(xì)化的成本管控模式。

2.成本崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化

通過對崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，細(xì)化責(zé)任分工，把成本管控的職責(zé)細(xì)化到崗位說明書中。首先把成本管控的業(yè)務(wù)細(xì)分為成本核算及成本管理兩大類，其中成本核算包括費(fèi)用核算、材料核算、職工薪酬核算、專項(xiàng)成本核算等，成本管理細(xì)分為成本預(yù)測、采購成本、項(xiàng)目成本、成本分析、質(zhì)量成本、設(shè)計(jì)成本等。對不同的業(yè)務(wù)匹配不同的崗位，把業(yè)務(wù)工作細(xì)化為崗位職責(zé)，劃分崗位邊界，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理崗位組織體系，保證了成本管理工作的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，奠定組織保障基礎(chǔ)。

（二）以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心，推進(jìn)制造成本核算精細(xì)化

1.完善標(biāo)準(zhǔn)成本工作機(jī)制

公司在深入開展產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、修訂工作中不斷總結(jié)與探討，組織開展了標(biāo)準(zhǔn)成本編制經(jīng)驗(yàn)交流會，逐步形成一套完善的標(biāo)準(zhǔn)成本制定及修訂的工作機(jī)制。即新產(chǎn)品在項(xiàng)目生產(chǎn)開工前完成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)測，新產(chǎn)品第一臺車完工后的一個(gè)月內(nèi)完成標(biāo)準(zhǔn)成本的制定；成熟產(chǎn)品每季度對標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行修訂，項(xiàng)目全部生產(chǎn)結(jié)束后完成項(xiàng)目整體實(shí)際成本編制。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)成本的結(jié)構(gòu)逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，形成整車到事業(yè)部再到車間工位和班組的成本責(zé)任中心結(jié)構(gòu)，以及整車到大部件再到部件零件原材料的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，兩種不同結(jié)構(gòu)方向，形成矩形立體的標(biāo)準(zhǔn)成本編制標(biāo)準(zhǔn)體系，為落實(shí)成本責(zé)任、挖掘降成本空間提供數(shù)據(jù)支撐。

2.充分利用信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)化

財(cái)務(wù)人員深入生產(chǎn)工藝及制造部門，充分研究公司產(chǎn)品BOM層級結(jié)構(gòu)，選取一到兩種客運(yùn)電力機(jī)車和城軌車輛的BOM清單、零件、部件層級進(jìn)行研究分析，與技術(shù)中心開發(fā)部人員了解溝通設(shè)計(jì)流程及BOM層級關(guān)系，形成標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)化實(shí)施方案，提交開發(fā)人員完成實(shí)施。在產(chǎn)品生產(chǎn)完工后，ERP系統(tǒng)能夠自動形成該產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本層級結(jié)構(gòu)圖，并根據(jù)原材料定價(jià)結(jié)算情況隨時(shí)更新標(biāo)準(zhǔn)成本，保證成本結(jié)轉(zhuǎn)真實(shí)準(zhǔn)確。標(biāo)準(zhǔn)成本的系統(tǒng)化也為成本分析、成本暫估等管理要求提供了技術(shù)支持。

3.優(yōu)化成本核算對象結(jié)構(gòu)，成本核算細(xì)化到零部件級

根據(jù)公司成本核算精細(xì)化的要求，對成本核算對象進(jìn)行細(xì)化，成本核算對象由原來的“生產(chǎn)訂單號+車號+節(jié)車”轉(zhuǎn)換為“車號+節(jié)車+部件編碼+接收單位”，“部件編碼”下層設(shè)“零部件編碼”。成本對象細(xì)化后可以實(shí)現(xiàn)公司所有產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)多層次、多維度系統(tǒng)生成，直觀地反映出產(chǎn)品成本從節(jié)車到大部件再到零部件的成本產(chǎn)生過程，真正實(shí)現(xiàn)了成本核算精細(xì)化，滿足了公司對配件成本核算、零部件成本管理的需求。

（三）以實(shí)際成本為主線，建立價(jià)格分析標(biāo)準(zhǔn)模型

1.建立實(shí)際價(jià)為主、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)和暫估價(jià)格為輔的價(jià)格管理方案

公司材料核算管理主要采用實(shí)際價(jià)格。公司采購?fù)ㄓ玫耐赓彶牧险脊静少彶牧项愋偷?0%以上，采購部門采購這些材料，原則上應(yīng)該遵循“先簽采購合同，后實(shí)施材料采購”，這些材料的采購價(jià)格就是實(shí)際價(jià)。公司每年開工的項(xiàng)目多，各個(gè)項(xiàng)目采購量大，各項(xiàng)目采購材料的型號規(guī)格、供應(yīng)周期和供應(yīng)商等存在差異，物料的價(jià)格存在差異。定價(jià)的方式包括招標(biāo)、議標(biāo)等多種定價(jià)方式。系統(tǒng)管理的材料的價(jià)格來源也會存在多種渠道。采購的非通用材料和大的部件，以及涉及到的供應(yīng)商是關(guān)聯(lián)企業(yè)的，這些外購材料占總量不到20%，這些企業(yè)的供應(yīng)材料價(jià)格的談判確定時(shí)間一般比較長，經(jīng)常會超過三個(gè)月以上。這樣采購的材料和部件價(jià)格前期是不確定的，為解決這些物料先入庫并投入生產(chǎn)，而實(shí)際價(jià)格相對滯后的問題，每種物料在物流管理系統(tǒng)中被賦予標(biāo)準(zhǔn)價(jià)、暫估價(jià)、結(jié)算價(jià)等三個(gè)價(jià)格，通過這些價(jià)格進(jìn)行輔助管理。

公司在價(jià)格的管理權(quán)限進(jìn)行管理分工。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定，在一定期間內(nèi)保持相對固定，是價(jià)格管理的標(biāo)準(zhǔn)；暫估價(jià)由采購部門根據(jù)實(shí)際供應(yīng)商報(bào)價(jià)或歷史價(jià)格暫估材料價(jià)格，是采購成本核算的前提；結(jié)算價(jià)格由采購合同確定并作為結(jié)算依據(jù)，是成本核算的核心。財(cái)務(wù)部門在標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格庫維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，并根據(jù)最新的實(shí)際采購價(jià)格進(jìn)行定期更新；在制作采購訂單時(shí)，采購部門參考標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或供應(yīng)商報(bào)價(jià)維護(hù)暫估價(jià)格，并在采購訂單所對應(yīng)的采購合同價(jià)格審批生效時(shí)，通過定價(jià)單更新為實(shí)際采購價(jià)格。物料的出入庫和移動均按實(shí)際價(jià)格計(jì)價(jià)。三個(gè)價(jià)格相輔相成，對比統(tǒng)一構(gòu)成了公司價(jià)格管理體系。

2.價(jià)格實(shí)現(xiàn)信息化管理

公司材料采購業(yè)務(wù)實(shí)行信息化管理，采購訂單是源頭，所有材料采購業(yè)務(wù)必須在ERP系統(tǒng)中錄入電子采購訂單，紙質(zhì)采購合同與電子采購訂單應(yīng)存在對應(yīng)關(guān)系，紙質(zhì)采購合同上應(yīng)注明該合同對應(yīng)的完整的電子采購訂單。通常情況下，紙質(zhì)采購合同與電子采購訂單之間應(yīng)是一對一關(guān)系；因特殊原因紙質(zhì)采購合同與電子采購訂單無法做到一對一的，可以一份紙質(zhì)采購合同對應(yīng)多份電子采購訂單，但不允許一份電子采購訂單對應(yīng)多份紙質(zhì)采購合同。

通用的外購材料采購部門原則上應(yīng)該遵循“先簽采購合同，后實(shí)施材料采購”原則。采購訂單價(jià)格可優(yōu)先通過ERP系統(tǒng)自動提取定價(jià)單、歷史結(jié)算價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)等價(jià)格數(shù)據(jù)，對于月末已入庫仍沒有訂單價(jià)格或者需要調(diào)整訂單價(jià)格的采購訂單，采購部門在月末完成價(jià)格制定并導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。采購訂單價(jià)格、入庫價(jià)格、出庫價(jià)格、發(fā)票結(jié)算價(jià)格全部在ERP系統(tǒng)中實(shí)時(shí)記錄。

非通用材料和較大的外購部件，暫時(shí)不能確定價(jià)格的，信息系統(tǒng)中以實(shí)際價(jià)為主，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)和暫估價(jià)格為輔的價(jià)格管理方案，在信息系統(tǒng)中進(jìn)行價(jià)格部署。

3.建立價(jià)格分析模型

通過因素分析法，搭建設(shè)計(jì)、供應(yīng)商、市場環(huán)境、質(zhì)量、采購數(shù)量、交貨周期等多因素指標(biāo)模型，分析多個(gè)因素對價(jià)格的影響程度，并結(jié)合敏感性分析方法，從眾多不確定性因素中找出對價(jià)格指標(biāo)有重要影響的敏感性因素，并分析、測算其對指標(biāo)的影響程度和敏感性程度；通過對比分析法分析實(shí)際價(jià)格與歷史價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的差異，并結(jié)合信息化工具制定系統(tǒng)分析報(bào)表模型，指導(dǎo)采購價(jià)格管理。具體詳見圖1。

（四）以預(yù)算管理為抓手，有效控制間接費(fèi)用

1.強(qiáng)化費(fèi)用預(yù)算管控

對于材料消耗定額以外的所有消耗，包括相關(guān)間接費(fèi)用的發(fā)生設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，通過定期總結(jié)費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)設(shè)定經(jīng)驗(yàn)，不斷建立和完善各車型單位產(chǎn)品的生產(chǎn)用工具和消耗性物料的定額標(biāo)準(zhǔn)，以滿足生產(chǎn)制造、精益降成本的目標(biāo)，形成間接費(fèi)用柔性預(yù)算管理方法，即以上年度實(shí)際費(fèi)用支出為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)任務(wù)飽和程度為主要因子，分析期間費(fèi)用與生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，設(shè)定關(guān)聯(lián)系數(shù)，依據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃及固定成本支出測算和下達(dá)間接費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，并隨當(dāng)年實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)量進(jìn)行柔性調(diào)整的預(yù)算模式。

2.成本責(zé)任中心指標(biāo)分解

為保證落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，以項(xiàng)目管理部門為主導(dǎo)，對預(yù)算指標(biāo)層層分解，事業(yè)部、車間、班組層層承擔(dān)成本責(zé)任指標(biāo)。事前指標(biāo)分解、過程執(zhí)行控制的方法得到了事業(yè)部及相關(guān)生產(chǎn)單位的認(rèn)可，逐步樹立全員成本管控意識，有效地保證了單位產(chǎn)品制造工費(fèi)的持續(xù)降低。在生產(chǎn)任務(wù)壓力大、生產(chǎn)制造資源持續(xù)緊缺的條件下，有效促進(jìn)了制造部門由重資源向重精益、由重生產(chǎn)向重經(jīng)營、由重效果向重效益的轉(zhuǎn)變。

（五）以流程標(biāo)準(zhǔn)化，推動“一日成本”核算

在原有的成本核算過程中工時(shí)錄入、產(chǎn)品投產(chǎn)完工、成本報(bào)表匯總整理、成本暫估等工作占用了近60%的工作時(shí)間。公司以“一日成本核算”為目標(biāo)，流程標(biāo)準(zhǔn)化為手段，對各事業(yè)部及本部成本核算時(shí)間進(jìn)行了梳理，分析影響當(dāng)前成本核算時(shí)間的關(guān)鍵項(xiàng)點(diǎn)。針對不同的要素制定細(xì)化的流程優(yōu)化方案。

1.以生產(chǎn)報(bào)工為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工時(shí)數(shù)據(jù)系統(tǒng)生成

在充分研究EAS系統(tǒng)中生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)與工時(shí)報(bào)工的相關(guān)關(guān)系后，按生產(chǎn)組織設(shè)置報(bào)工系統(tǒng)，利用報(bào)工系統(tǒng)進(jìn)行工序級的工時(shí)統(tǒng)計(jì)；通過BOM的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)工序、部件、產(chǎn)品的分級統(tǒng)計(jì)匯總，并生成月度工時(shí)發(fā)生額明細(xì)表；報(bào)工系統(tǒng)將統(tǒng)計(jì)的實(shí)動工時(shí)數(shù)據(jù)自動導(dǎo)入精益成本核算系統(tǒng)，并按照產(chǎn)品的完工、在產(chǎn)情況在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)工時(shí)自動分配，大大節(jié)約了人工統(tǒng)計(jì)、錄入工時(shí)的時(shí)間。

2.流程標(biāo)準(zhǔn)化，節(jié)約成本核算時(shí)間

系統(tǒng)性的梳理成本核算節(jié)點(diǎn)，從領(lǐng)料出庫、完工入庫、出入庫核算、費(fèi)用分?jǐn)?、?bào)表編制等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中分析可標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，逐步消除事業(yè)部特殊流程，形成統(tǒng)一規(guī)范的核算步驟。如取消原有產(chǎn)品投產(chǎn)工作，改為系統(tǒng)自動投產(chǎn)；簡化產(chǎn)品完工錄入手續(xù)，實(shí)現(xiàn)一產(chǎn)品對應(yīng)一個(gè)完工入庫單；成本補(bǔ)報(bào)不需要人工重復(fù)操作，系統(tǒng)自動結(jié)轉(zhuǎn)完工成本；實(shí)現(xiàn)總部與各事業(yè)部成本報(bào)表集成，不需要手工對各生產(chǎn)單位報(bào)表進(jìn)行匯總；在成本對象中設(shè)置產(chǎn)品屬性（如：主機(jī)、市場配件、直流配件等），方便數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析；開發(fā)相關(guān)管理報(bào)表，如暫估明細(xì)表和暫估匯總表，減少人為統(tǒng)計(jì)分析暫估數(shù)據(jù)時(shí)間；優(yōu)化事業(yè)部之間、事業(yè)部與本部之間成本結(jié)轉(zhuǎn)流程，把事業(yè)部由成本核算中心向成本管理中心轉(zhuǎn)型。通過一系列的優(yōu)化改善措施，成本核算用時(shí)較以往節(jié)約一半以上時(shí)間，基本能夠滿足在每月1日完成成本報(bào)表核算，有效的提高了成本核算效率，縮短了整體決算工作時(shí)間。

（六）以項(xiàng)目成本為核算單元的項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建

公司以項(xiàng)目成本為核算單元的成本核算模式選擇雙軌制。雙軌制是指在現(xiàn)有產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)之外，另外建立一套項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，即兩種成本核算自成體系，兩個(gè)系統(tǒng)提供的指標(biāo)可以相互補(bǔ)充、相互利用。單獨(dú)反映企業(yè)發(fā)生的與產(chǎn)品成本相關(guān)的成本項(xiàng)目，并確定這些成本項(xiàng)目屬于哪些部門、產(chǎn)品或生產(chǎn)活動，以便于區(qū)分這些成本項(xiàng)目分別屬于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段。

為單獨(dú)集中統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的全過程成本，建立費(fèi)用項(xiàng)目、費(fèi)用類型、項(xiàng)目號多維度的項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)框架。首先按項(xiàng)目不同階段設(shè)置費(fèi)用項(xiàng)目大類，如“營銷成本”、“研發(fā)成本”、“制造成本”、“三包成本”和“其他間接成本”等五個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目大類。在“營銷成本”費(fèi)用項(xiàng)目中，細(xì)分為包裝成本、存儲成本、運(yùn)輸成本、銷售傭金以及為銷售產(chǎn)品而發(fā)生的廣告費(fèi)用、用戶培訓(xùn)成本、保修服務(wù)成本等費(fèi)用類型，進(jìn)行成本費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)歸集；在“研發(fā)成本”費(fèi)用項(xiàng)目中，統(tǒng)計(jì)企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)由于運(yùn)用新技術(shù)、新工藝而發(fā)生的成本，包括技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用、技術(shù)開發(fā)日常研發(fā)費(fèi)用、工藝研發(fā)費(fèi)用、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)用、設(shè)計(jì)變更損失等方面所花費(fèi)的成本。此類成本構(gòu)成“研發(fā)成本”下的二級費(fèi)用類型；在“制造成本”費(fèi)用項(xiàng)目中，主要?dú)w集統(tǒng)計(jì)直接材料成本、直接人工成本、工資附加費(fèi)、燃料動力費(fèi)、專用費(fèi)、制造費(fèi)用成本、物資積壓成本；“三包成本”費(fèi)用項(xiàng)目下主要?dú)w集統(tǒng)計(jì)三包期內(nèi)的配件費(fèi)、配件運(yùn)輸費(fèi)、售后服務(wù)人員差旅費(fèi)等。在“其他間接成本”費(fèi)用項(xiàng)目中，主要統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品項(xiàng)目管理成本、融資財(cái)務(wù)利息、外匯理財(cái)損益、項(xiàng)目質(zhì)量、延遲交貨等罰款等成本。每筆與項(xiàng)目成本相關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)生都能按細(xì)化的費(fèi)用類型及項(xiàng)目雙維度統(tǒng)計(jì)，實(shí)施形成項(xiàng)目成本報(bào)表。

通過以項(xiàng)目成本為核算單元的成本數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建，有助于公司產(chǎn)品成本管理，提高成本管理精益水平。以項(xiàng)目成本為核算單元的成本核算模式對項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期各階段的成本資料進(jìn)行收集、記錄，將有助于公司在真正意義上對產(chǎn)品實(shí)施全過程的成本管理，而且可以實(shí)施有重點(diǎn)的管理。也有助于公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的可持續(xù)增長，有利于公司分析其產(chǎn)品的成本狀況、行業(yè)的特點(diǎn)及其他競爭對手的特征，從而判斷市場產(chǎn)品的預(yù)期盈利狀況，持續(xù)提高公司的盈利能力。

（七）以標(biāo)準(zhǔn)化的成本報(bào)表，提高成本分析能力

1.充分利用ERP系統(tǒng)，整合成本報(bào)表體系

在原有成本報(bào)表基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建了一套完整的成本報(bào)表體系。固化包括“工時(shí)統(tǒng)計(jì)表”、“成本發(fā)生額明細(xì)表”、“完工成本明細(xì)表”、“在產(chǎn)品成本明細(xì)表”、“試算平衡表”“質(zhì)量損失成本匯總表、項(xiàng)目成本報(bào)表”等共12張成本管理報(bào)表。通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了報(bào)表的系統(tǒng)化生成，推動了成本核算管理水平整體提升。同時(shí)為規(guī)范事業(yè)部成本基礎(chǔ)管理，組織收集各部門臺賬格式模板，歸類統(tǒng)一，經(jīng)過評審最終確定使用；整理事業(yè)部決算報(bào)表、成本報(bào)表格式，形成統(tǒng)一規(guī)范；對原始憑證附件、費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則等規(guī)范，修改、修訂各種原始記錄單、憑證附件等格式。促進(jìn)了會計(jì)基礎(chǔ)資料標(biāo)準(zhǔn)化。主要成本報(bào)表系統(tǒng)樣式見圖2、圖3。

2.以標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)桿，開展成本專題分析活動

以標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)桿衡量成本數(shù)據(jù)，控制成本波動，并有針對性開展專項(xiàng)成本分析活動，為成本管控和成本籌劃提供有力支持。通過開展成本專題分析找到公司產(chǎn)品成本與預(yù)算目標(biāo)、上年度實(shí)際成本的差異及差異原因，及時(shí)總結(jié)公司降成本的成果，并找到下階段降成本的切入點(diǎn)，確保年度目標(biāo)成本與降本增效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對成本核算與成本管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出改進(jìn)建議。

三、項(xiàng)目階段性成效

通過建立精益成本標(biāo)準(zhǔn)化工作體系，財(cái)務(wù)管理從較為粗放的經(jīng)驗(yàn)管理向制度化、精細(xì)化邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理制度化、工作程序化、流程標(biāo)準(zhǔn)化；同時(shí)，財(cái)務(wù)成本管理職能從審批向管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向全過程控制轉(zhuǎn)變、從手工作業(yè)人為操作向信息化程序化管理轉(zhuǎn)變。

（一）成本的管理理念深入人心

實(shí)施精益成本管理，各部門逐步轉(zhuǎn)變認(rèn)識，主動參與到公司經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)的降本增效中，“業(yè)財(cái)融合”、“成本優(yōu)先”的理念密切了財(cái)務(wù)跟各部門的聯(lián)系。全體員工的成本參與意識和控制成本的積極性被充分調(diào)動起來，達(dá)到了“全員參與、全員改善、全員提升”的效果。財(cái)務(wù)人員也從以往只注重成本核算和報(bào)表的事后控制，過渡到從公司整體方面、效益角度來進(jìn)行成本的預(yù)先管控和過程管控。

（二）成本核算效率顯著提高

財(cái)務(wù)預(yù)算、跟蹤核算、分析控制是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、高效發(fā)展的保障。標(biāo)準(zhǔn)化體系搭建后，財(cái)務(wù)人員工作行為更加規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)化工作要求在進(jìn)行日常財(cái)務(wù)處理時(shí)，嚴(yán)格按制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，通過明確職能和標(biāo)準(zhǔn)，提高成本管理效率。經(jīng)過持續(xù)推進(jìn)和改善精益成本核算，公司每月成本結(jié)算時(shí)間由原有的32小時(shí)縮短到8小時(shí)以內(nèi)，無論是成本核算的速度還是精度均得到改善，統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)工作，使決算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，給預(yù)測決策提供可靠依據(jù)。預(yù)決算信息實(shí)時(shí)對接分析，使財(cái)務(wù)預(yù)算做到實(shí)時(shí)動態(tài)管控。

（三）提升數(shù)據(jù)挖掘分析能力

通過信息化手段，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生的信息大數(shù)據(jù)平臺，從項(xiàng)目成本、制造成本、質(zhì)量成本、設(shè)計(jì)成本、三包成本等數(shù)據(jù)到整車成本、部件成本、零件成本、原材料成本、間接費(fèi)用成本數(shù)據(jù)全部集中到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺中，通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)模型構(gòu)建進(jìn)一步深化成本數(shù)據(jù)的挖掘分析能力，建立以財(cái)務(wù)管理為核心的決策支持系統(tǒng)。

（四）成本管理經(jīng)驗(yàn)得以傳承

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，使財(cái)務(wù)人員素質(zhì)得到很大提升，也有效地降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。員工的良好工作方法、工作經(jīng)驗(yàn)以標(biāo)準(zhǔn)形式保存，一切工作按標(biāo)準(zhǔn)化程序進(jìn)行，標(biāo)準(zhǔn)化工作的實(shí)施保證了技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)不會隨著人員的流動而流失，成本管理經(jīng)驗(yàn)得以傳承。編制的業(yè)務(wù)操作手冊，對日常工作起到了指導(dǎo)作用，減少對業(yè)務(wù)不熟悉而導(dǎo)致的工作滯后。新員工也不需要花費(fèi)很長的時(shí)間逐個(gè)崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)和熟悉，而是通過手冊，在最短的時(shí)間內(nèi)了解公司的業(yè)務(wù)，快速投入工作。財(cái)務(wù)人員有更多的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)，打破慣性思維，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（本文作者張力強(qiáng)，高級會計(jì)師，現(xiàn)任中車株洲電力機(jī)車有限公司副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)）