淺析WZ企業(yè)資金管理模式現狀與優(yōu)化對策

管艷妮

【摘 要】 企業(yè)集團通過對資金的管理和控制，可以很好的了解資金需求和余量，快速掌握整個運營情況，從而有計劃的開展規(guī)劃和調整，提高資金的使用效率，滿足企業(yè)生產、經營、戰(zhàn)略的需求。本文分析了WZ集團目前資金管理控制中存在的問題，并在此基礎上提出對策建議。

【關鍵詞】資金管理；資源配置；資金短缺

一、集團資金集中管理的主要模式

企業(yè)集團資金管理是企業(yè)財務戰(zhàn)略中的一項重要內容，它涉及融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等。企業(yè)集團資金的集中管理，為提高集團整體財務資源配置效率、降低集團外部融資總額及融資成本等提供了機會，它凸顯了企業(yè)集團財務管理的核心價值。目前，集團資金集中管理主要包括以下模式：

1.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在該模式下，集團下屬成員企業(yè)的一切資金收入都集中在集團總部的財務部，成員單位不對外單獨設立賬號，一切現金支出都通過集團總部財務部門進行，現金收支的審批權高度集中。

2.總部財務備用金撥付模式

撥付備用金是指集團總部財務按照一定的期限統(tǒng)撥給所有分支機構使用一定數額的現金。在該模式下，個分支機構發(fā)生現金支出后，憑有關憑證到集團財務部門報銷并補足備用金。

3.總部結算中心或內部銀行模式

結算中心是由企業(yè)集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現金收付和往來結算業(yè)務。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集體內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。

4.財務公司模式

財務公司是企業(yè)集團內部經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經營范圍除經營結算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務外，還可開展外匯、包銷債券、財務及投資咨詢等其他業(yè)務。

二、WZ 集團資金管理模式中存在的問題

WZ集團成立于1987年，以服裝為基礎，主營地產、服裝、物業(yè)，目前有員工1000多人，分公司十九家。集團財務部為資金的統(tǒng)籌和規(guī)劃部門，實行收支倆條線。主要通過三大產業(yè)上報匯總的資金收支情況，匯總匯入指定賬戶。報資金申請，撥入支付賬戶。產業(yè)下屬各公司留有一定額度，根據生產型和銷售型區(qū)分。各分公司按月編制資金計劃，報各產業(yè)后匯總集團財務部，由集團統(tǒng)一安排。在目前的公司運營中，WZ集團資金管理存在下列問題：

1.資金管理存在缺口壓力

WZ集團下屬三大產業(yè)，地產、物業(yè)、服飾。地產和物業(yè)無子公司，屬于集團直管二級子公司。服飾產業(yè)下屬子公司眾多，屬于三級管理。服飾產業(yè)財務管理從財務報表格式、資金調撥、預算管理、賬務規(guī)范等做的很細致，下屬分公司均能按服飾總部的要求完成任務。自2010年以后，實行了收支一體化，在服飾內部實現了集中資金管理和調度。而物業(yè)產業(yè)平穩(wěn)，維持自身有序經營，能夠貢獻出少量資金流。資金壓力主要存在于地產部門，主要為地產業(yè)務資金占用較多，回收期比較長。

2.資金管理缺乏活力

2010年開始建設新廠房，廠房的所屬為服飾產業(yè)下屬子公司漢中生產廠。整個階段的資金需求由集團根據需求調配，漢中生產廠參與極少。由于分公司不獨立為生產經營過程負責，加上績效考核的不完善，資金的使用和籌集不在一個職能部門，使得分公司責任心有所下降，管理資金能力不足。

3.資金集中管理出現權力分工不明

WZ集團存在的問題有，集團和二級分公司直接的權力不明確，出現多頭管理。集團應重視審計監(jiān)督，不應過多參與二級分公司日常管理。按重大事項決策、重要人事任免、重要項目的安排，大額資金使用按內部控制的流程事項集體決策或聯(lián)簽制度。集團總部和個產業(yè)總部工作戰(zhàn)略遠度不夠，總部領導沒有大局觀意識，都各自完成自己的事情，沒有更多為公司發(fā)展考慮。集團從戰(zhàn)略角度考慮的長遠考慮的事項，做的過少，參與具體事務，弱化了產業(yè)各分公司的職能，使之慢慢養(yǎng)成等、靠、要的習慣。

4.資金管理模式僵化

服裝行業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人員文化素質普遍不高，隨著公司規(guī)模的擴大，原有的管理模式已經不適應。在發(fā)展的過程中，集團不斷的吸收新管理人員，帶進管理方法和理念，但是進步還不快。集團做出戰(zhàn)略規(guī)劃，構建新開發(fā)項目，未考慮補救措施。在房地產業(yè)發(fā)展緩慢的時候，遭受了被動行為。為此，資金出現了問題，不得不抵押貸款，整個資金鏈條都被動受累。重大決策沒有補救措施，且重大投資過于頻繁，超過了企業(yè)的承受范圍。資金的管理方式也比較傳統(tǒng)，較少使用銀行衍生金融工具等。

三、優(yōu)化WZ公司資金管理的對策建議

1.轉變資金管理觀念

不管是各產業(yè)總部還是集團總部，財務部門要有全局思想，集團統(tǒng)一領導，部署財務工作。集團財務部門作為整個集團的管理部門，現在管的中心不是整個集團，而是服務于集團的組織機構，職能確失。若集團財務從整體出發(fā)，綜合考慮整個集團各產業(yè)的重大事項，做好權衡，在財務戰(zhàn)略管理中起到關鍵作用，根據公司的戰(zhàn)略經營，有計劃的部署財務工作安排，運用財務管理工具，合理保證公司資產安全，避免出現資金斷裂。

2.加強重大項目論證

重大項目有項目預算，并經過聯(lián)簽制度和董事會批準，落實各級責任。使得重大項目事前有可行性分析，多方驗證，各部門參與，綜合考慮投入和產出，對現有經營收入的影響。事中有跟蹤，發(fā)現項目在執(zhí)行中出現偏差及時匯報上級部門，重新分析投入和收益，偏差嚴重，必須上報董事會，項目是否繼續(xù)或者其他方案。事后有分析，對于此次完成的結果，吸收經驗教訓，完善項目評估指標。

而且，企業(yè)還應該加強重大項目的預算與控制，所有的重大項目決策需要安排補救措施，在充分考慮各種影響，包括政治和法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術環(huán)境等因素的基礎上，做好應急方案的計劃。

3.增加資金管理模式

首先，增加資金管理模式。每個分公司測算合理的自由資金使用額度，不能“一刀切”，應根據日常運營開支情況留夠自用資金，不能隨意留超過日常運營的平均值，這就需要前期做好工作，測試正常最低備用金額。企業(yè)還應該盡可能的限制分公司開設新賬戶，每個公司限制為倆個左右，基本賬戶一個、一般賬戶一個，開戶行選擇跟集團統(tǒng)一，有利于資金即時到賬。各公司的備用金額度應該有限制，超過額度之后，通過和銀行簽訂自動劃轉協(xié)議將資金自動劃轉到集團資金池。上述處理的優(yōu)點是：第一，保證了分公司的日常開支，具有相對的靈活性，減少了頻繁內部轉賬。第二，使分公司相對獨立，在資金方面自我生存能力增強，增強主人翁意識。另外，集團管理層應改變以往等分公司上繳管理費作為收入來源的方式，可以改為償服務，使得集團機構具有自身造血能力。

其次，合理確定資金需求量。負債資金的增加對集團整體資產負債率的影響，能承受多大的負債資金，需要測算最佳籌資比例。目前WZ公司的三大產業(yè)留存收益為各年度的經營利潤結余，也是留存資金的主要來源。物業(yè)公司、服飾產業(yè)日常資金流飽滿，不需要籌措資金。地產公司因開設項目，自有資金及預售資金不能滿足開工需要，需要貸款，貸款額度根據項目需要。而地產的項目因占用資金大，要慎重，合理利用服飾產業(yè)和物業(yè)公司輸送的現金血液，降低融資額，降低財務風險。若超出承受能力，應縮減投資規(guī)模，不能盲目貸款，后期還款和資金成本增加，增加財務風險，有可能影響到資不抵債，資金流斷裂引起的破產。

4.重視財務監(jiān)管

首先，從內控角度出發(fā)，應重視財務監(jiān)管，同職業(yè)經營管理人在機構設置、權責分配、業(yè)務流程方面互相制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效益。WZ集團的財務經理屬于集團委派制，從人事制度上保證了和分公司的經營管理屬于制約關系，如果能在業(yè)務發(fā)生的源頭重視財務審核建議，將會避免很多不必要的事后處理。其次，加強獨立審計。應建立獨立的審計委員會制度，作為董事會的下設機構，專門負責審查內部控制的設計，監(jiān)督內部控制的有效實施。審計委員會負責人及其成員必須具備相應的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。審計委員會制度的建立將幫助企業(yè)決策權、執(zhí)行權和監(jiān)督權相互分離，形成制衡。最后，加強人力資源的隊伍建設。用人要綜合考核，錄取能勝任職務的人員。公司人力資源部門應盡可能做好人才儲備，隨時可以提拔新人用于重要崗位。并且安排專人做好員工的心理疏導，防止優(yōu)秀的員工出現人才流失，更為重要的是，要為每一位員工提供暢通的意見反映途徑，真正形成財務監(jiān)督，人人有責的局面。

四、結論

對WZ集團出現的現狀，解決方法為：小面積給予分公司資金的靈活性，讓其恢復造血功能。個別缺資金嚴重的分公司，轉讓資產或請新合伙人入場。集團財務中心通過資金信息平臺了解集團整體資金情況，便于統(tǒng)一做出管理決策。投資戰(zhàn)略綜合考慮可融資額度。

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