紫金礦業(yè)：應對國際化大考

文/本刊記者　馮珊珊

紫金礦業(yè)：應對國際化大考

文/本刊記者馮珊珊

在海外投資的管理方面，成本控制和管理模式的變革依然是不變的主題，而財務共享中心在海外項目的推廣無疑將助力紫金的國際化進程。

2015年，盡管黃金和有色金屬市場形勢相當嚴峻，但由于運用金融工具和成本控制得當，在全球主要礦企歸屬母公司凈利潤排名中，紫金礦業(yè)以16.6億元（人民幣），排在澳大利亞的必和必拓、俄羅斯的極地黃金之后，位列全球第三位。

近幾年，受宏觀經濟和礦業(yè)形勢的影響，雖然紫金礦業(yè)的盈利水平與過去相比大幅度下降，但是紫金礦業(yè)的生產經營現(xiàn)金流卻大幅度上升，2015年紫金礦業(yè)經營活動產生的累計現(xiàn)金凈流入額為102.69億元，比上年增加39.48億元。

目前，中國已經進入“經濟新常態(tài)”已成為市場的共識。在此階段，過剩將成為新常態(tài)下最常見的經濟現(xiàn)象。在此背景下，礦業(yè)經營形勢極為嚴峻。特別是在主要金屬價格暴跌、企業(yè)虧損持續(xù)的背景下，各大礦業(yè)公司面臨兩難的選擇：一方面如果控制產能影響供需從而推動礦產品價格回歸到合理價位，則會影響自身的效益，且需時較長；另一方面如果擴大產能降低成本增加效益，則不利于礦業(yè)市場的復蘇。

而且中國礦業(yè)行業(yè)先天不足，面臨的問題和困難遠比國際同行多。面臨著資源稟賦差、礦權林地土地環(huán)保審批難、債務比例和成本高、體制僵化、應對危機措施少、地方割據(jù)資源、市場化程度低、對抗海外低成本礦的沖擊能力弱等現(xiàn)實問題。

紫金礦業(yè)集團股份有限公司的董事長陳景河認為，在礦產品需求不旺、價格低迷的礦業(yè)行業(yè)新常態(tài)下，首先要保生存，然后才能謀發(fā)展，要調整和改革在礦業(yè)高潮時期形成的管理體系，苦練內功，控制成本，是當務之急。

在陳景河看來，企業(yè)管理的核心是財務管理。而成本控制是財務管理的重中之重，低成本發(fā)展一直是紫金礦業(yè)的成功之道和堅守的發(fā)展戰(zhàn)略。

2016年2月14日，紫金礦業(yè)（601899）公司第五屆十五次董事會在上杭召開。會議審議并通過了《公司總體改革方案》。改革方案的其中一條是建設財務共享中心平臺、采購和銷售中心兩大平臺。

是什么促使紫金下定決心建立財務共享中心？“紫金礦業(yè)一直關注國內外財務管理的前沿和動態(tài)。財務共享服務中心起源于西方，實踐證明是一種行之有效的財務管理模式。其實，紫金很早就注意到這一管理變革并向管理層推薦，但因時機不成熟而未得到管理層的支持。后來，管理層考察了國內已成熟運用財務共享中心的單位后，意識到財務共享中心不單單是進行財務集中核算，還可以在成本控制、財務報告質量、集團管控等方面發(fā)揮作用，比如費用報銷、大額付款控制等，這符合紫金的戰(zhàn)略發(fā)展。所以，公司管理層決定建立財務共享中心。”紫金礦業(yè)集團股份有限公司財務副總監(jiān)蔡雪琳說。

蔡雪琳：紫金擬在第三期財務共享中心的建設上向海外項目推廣，以應對國際化的大考。

分步實施

財務共享比較適合企業(yè)集團，而且業(yè)務流程和核算流程要能夠標準化，比如制造業(yè)和服務業(yè)，礦業(yè)的難點在于它的成本核算比較特殊，雖然大的流程可能差不多，但每個礦由于資源稟賦、開采方法、工藝流程、技術指標等不同，核算比較個性化，實施共享有較大的難度。“所以，前期我們的共享主要集中在可以標準化的流程上，比如費用報銷、大額支付等，將來會把財務核算、總賬、報表、資金收付以及其他能夠標準化的工作都集中到共享中心進行處理?！辈萄┝战榻B，紫金礦業(yè)擬分三期建設財務共享中心：第一期，在紫金總部福建上杭地區(qū)的主要單位先試行，業(yè)務范圍比較有限，初期主要是費用報銷和大額支付；第二期，在集團內部主要單位中推廣，業(yè)務范圍擴大至其他財務核算和資金收付、總賬、財務報表等；第三期，等國內運行成熟以后，推廣到海外公司，同時進一步拓展業(yè)務范圍，在財務分析、計劃預算、資金管理、稅務管理等方面逐步通過財務共享中心實施集團管控。

財務共享中心在降低運作成本方面，主要通過精簡人數(shù)和提高工作效率來實現(xiàn)。“目前我們還處在第一期基礎建設的階段，建設重點是工作流和核算流的重新梳理、共享中心內部管理制度的設計、軟硬件系統(tǒng)的配置等，從目前試行的情況看，由于只是部分單位和部分業(yè)務上線，所以節(jié)約成本的效果還不明顯?！?/p>

但從長遠來看，財務共享是可以實現(xiàn)成本節(jié)約的。共享二期推行后，預期子分公司的財務人員會大大減少，留下的子分公司的財務人員主要做一些比較個性化和貼近生產管理的財務管理工作，而日常的核算工作、財務報表編制工作等都統(tǒng)一到共享中心進行。在人員配備上，盡量將子分公司的財務人員調到共享中心集中辦公，不足部分向社會招聘。共享中心根據(jù)業(yè)務板塊會進行專業(yè)化的設置，提高人員的工作效率。

蔡雪琳介紹，紫金的財務共享中心將會設在廈門，“對于礦業(yè)公司而言，實行財務共享還有助于解決人員招聘難的問題。由于礦山往往地處偏遠，而財務專業(yè)較為通用不難找工作，所以原來礦山招聘財務人員很困難。在廈門建立財務共享中心，相對而言比較容易招到財務人員，尤其是一些高素質的人才，從而提高工作效率和工作質量。所以我們預期將來財務人員方面會有所精簡?！?/p>

財務共享中心在提高財務核算和報告質量方面，通過財務制度的統(tǒng)一、工作流和核算流的標準化、常規(guī)工作的模板化等，提高財務核算和報告的質量，這對于紫金這樣的A+H股上市公司而言，尤其重要。在蔡雪琳看來，“共享中心對集團財務管理的提升比較明顯，比如費用報銷標準的設置、大額工程付款的審核等由共享中心統(tǒng)一處理，起到財務監(jiān)控的作用，防止個別單位超預算或未按合同執(zhí)行等情況。在整體管控和費用控制方面，會有較好的效果。這些管理上無形的變化很難量化，但是對企業(yè)的管理和效益的提升是非常有幫助的?！?/p>

制度設計保障人才穩(wěn)定

有一種觀點認為，在財務共享服務中心，每個財務人員只需完成整個賬務處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)，如同流水線上的工人，工作內容單調重復，難以吸引和留住人才，所以人員的流動性較大。對此，蔡雪琳指出，共享中心內部管理制度的設計是非常重要的。我們會為每個層級的人員設置上升的通道，幫助他們進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供相應的平臺、培訓和激勵機制，尤其要重視對基層人員的培養(yǎng)和激勵，當他們能夠勝任自身崗位后，給他們提供更多的發(fā)展空間，比如設置行政職務和專業(yè)能力的雙晉升通道，提供集團其他財務崗位的工作機會等。紫金集團有廣闊的平臺，除了財務核算和報告，還有資金管理、稅務管理、預算管理、資產管理、信息化、投資并購、子分公司財務負責人等不同的業(yè)務板塊，財務人員可以根據(jù)個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行選擇，這為個人成長提供了廣闊的空間。

目前，紫金礦業(yè)的財務共享中心團隊的組成，主要來自集團內各級財務經驗豐富的人員，將來隨著項目推進，補充外部人員是必需的。雖然相對于礦山和總部而言，將財務共享中心設在廈門對招聘財務人員有優(yōu)勢，但仍然面臨挑戰(zhàn)。“前期是摸索階段，的確會遇到一些困難，會走一些彎路。但是同時我們獲得了寶貴的經驗，并且會通過管理和體制設計解決相關問題，給大家提供一個良好的事業(yè)發(fā)展平臺和工作環(huán)境?！?/p>

共享建設的四大要素

在財務共享中心第一期建設的時候，紫金礦業(yè)曾經走了一個彎路：由于經驗不足，選擇了一家不合適的軟件實施商，未達到預期的效果。

“對我們來說，這是一個教訓。因為一開始如果實施不到位，后面推行就會遇到阻力，動搖大家的信心。后來我們換了一個軟件實施商，同時還聘請了項目咨詢商，在藍圖設計等方面提供解決方案，目前整體進展較順利。所以合作伙伴的選擇也很重要。”蔡雪琳說。

對于財務共享中心的建設，蔡雪琳認為一個比較大的挑戰(zhàn)就是人才的短缺。“財務共享中心這樣的項目應該是甲方主導，乙方配合，所以人才很重要。目前我們的共享建設團隊主要是內部財務人員組成，有一定的局限性，需要引入一些外部人才?！?/p>

另外，在共享中心的建設進度上可能會存在一定的滯后，“財務共享中心的每一項工作看起來簡單做起來復雜，尤其是涉及跨部門和跨單位的溝通和協(xié)作時，實際花費的時間和精力可能超過預期?！?/p>

蔡雪琳認為，要成功地實施財務共享服務，以下幾個因素必不可少：

首先，公司領導的重視與支持很重要?！柏攧展蚕淼慕ㄔO是一種管理模式的變革，不光涉及到財務部門，還涉及到很多業(yè)務部門，更是業(yè)務和流程的再造，是管理的變革，它是一項系統(tǒng)工程。如果各部門沒有意識到重要性，在配合上會打折扣，影響共享中心的建設進度和效果。但如果公司領導重視并親自抓，各部門自然也會重視和配合，所以首先在思想上要重視?！?/p>

其次，集團上下要達成共識。相比國外，國內管理比較靈活，會給共享中心的建設帶來一定的阻力。標準化、流程化過程中及實施后，會引起較多的抵觸情緒，讓大家能夠慢慢接受，才能成功。

再次，業(yè)務流程的梳理和內部管理制度的設計是重點也是難點。比如礦業(yè)的成本核算具有特殊性，費用報銷標準各單位不一而足，如何平衡審批權限與管理效率，如何吸引和留住人才等，都需要認真、系統(tǒng)地考慮。

最后，離不開技術系統(tǒng)等軟硬件的支持。財務共享服務中心運作模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。同時要結合企業(yè)自身的特點和需求，選擇專業(yè)的外部顧問和實施團隊，進行技術平臺建設。

應對國際化大考

紫金礦業(yè)2003年和2008年分別在香港H股和上海A股上市，先后實現(xiàn)了國內黃金行業(yè)領先、國內金屬礦業(yè)領先的戰(zhàn)略目標。

“未來紫金礦業(yè)要做國際上一流的礦業(yè)公司?！钡惥昂右舶l(fā)現(xiàn)，國內大的黃金集團公司與國際一流礦業(yè)公司存在差距：首先是資產質量與資源可持續(xù)方面存在巨大差距，中國公司可能有了比較大的資產規(guī)模，但其質量是比較虛的。從管理體系上看，中國公司的管理體系還是國內的思維，比如西方人對計劃預算非常重視，做得非常好，中國公司與此差距很大，這與中國小礦多的實際情況有關，西方的大公司往往是有幾個大礦山就夠了。另外，在管理方式等方面也有較大的差距。

“但我們也認為，只要在海外掌握了相應的資源，再根據(jù)國際一流公司的標準構建起新的管理系統(tǒng)，做起來也會很快的?！睂Υ岁惥昂映錆M信心?！艾F(xiàn)在海外上市的一些大公司手里的資源由我們來管理，一定比他們做得還好，我們懂得怎么做，有這個信心。通過國際化進程，對企業(yè)的管理思想、管理方式等都會有很大的影響，形成巨大的變革。所以中國礦業(yè)現(xiàn)在和未來的大考就是實現(xiàn)國際化的大考，這條路是一定要走的，這條路弄明白了，走成功了，后面的發(fā)展就海闊天高了。”

在紫金礦業(yè)今年發(fā)布的《公司“十三五”計劃和2030年遠景發(fā)展規(guī)劃綱要》中，進一步明確了公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位，調整了中長期規(guī)劃主要指標，完善了戰(zhàn)略舉措和實施重點，突出了國際化發(fā)展方向。

目前，紫金礦業(yè)在海外8個國家有項目，包括澳大利亞諾頓金礦、吉爾吉斯斯坦奧同克金礦、塔吉克斯坦ZGC金礦、秘魯白河銅礦、剛果（金）科盧韋齊銅礦、俄羅斯圖瓦鉛鋅礦、南非NKWE鉑礦等，以及2015年新收購的巴新波格拉金礦和剛果（金）卡莫阿銅礦。截至2015年底，紫金礦業(yè)資產總額為839億元，同比增長11.65%，其中境外資產179.95億元（人民幣），占總資產的比例為21.44%。2015年海外項目礦產金產量11.8噸，約占紫金礦業(yè)礦產金總量的32%；產鋅5.1萬噸，約占紫金礦業(yè)產鋅總量的26%。海外投資對紫金礦業(yè)實現(xiàn)國際化及長遠發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

在海外投資的管理方面，成本控制和管理模式的變革依然是不變的主題，而財務共享中心在海外項目的推廣無疑將助力紫金的國際化進程。紫金擬在第三期財務共享中心的建設上向海外項目推廣，以應對國際化的大考。