關(guān)于KPI的績效管理體系設(shè)計及應(yīng)用

周慧

【摘 要】 在企業(yè)管理中，人是最重要的資源，而對人的管理，也是企業(yè)管理者永遠(yuǎn)的管理主題。人力資源管理工作又是一項實務(wù)性很強(qiáng)的工作，僅有戰(zhàn)略而缺少實施戰(zhàn)略的方法和工具，是無法達(dá)到預(yù)期效果的。管理大師彼得-德魯克曾經(jīng)就說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！笨冃Э己俗鳛樵u價員工工作績效的一種方式，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中至關(guān)重要的一環(huán)。對于企業(yè)而言，績效考核體系的建立和完善也就顯得尤為的關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】 人力資源 關(guān)鍵績效指示 重要作用 完善途徑 KPI應(yīng)用

一、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理的界定

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的概念彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出"關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是促進(jìn)并檢測企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評工具，它通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，依據(jù)"帕累托定律"原理轉(zhuǎn)化而來。一般，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包含以下五方面的基本要素：績效目標(biāo)、指標(biāo)名稱及定義、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)層面與指標(biāo)權(quán)重。

2.績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系。由此可見，績效管理本質(zhì)上是一種體系。綜合對績效管理內(nèi)涵及外延的研究，現(xiàn)將績效管理定義為：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，組織及企業(yè)所有員工均參與進(jìn)來，考評者與被考評者通過溝通的方式，將企業(yè)戰(zhàn)略、績效目標(biāo)等內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工共同完成績效目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系的概念由以上分析可見，基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系是通過這20%的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來描述企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效過程與結(jié)果相結(jié)合的系統(tǒng)。因此，認(rèn)為基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的績效管理體系是在對工作流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，把企業(yè)愿景和使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)分解至各崗位，形成績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上設(shè)定實現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此為考評工具對員工進(jìn)行績效考評及為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有關(guān)溝通、反饋、改進(jìn)的過程。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)成功具有重要作用

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。這包括兩方面的含義：一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，它由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生；另一方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，即對企業(yè)成功具有重要影響的方面。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精神集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷企業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)?；陉P(guān)鍵績效進(jìn)行績效考核是連接個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，它可以保證真正對企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提高。

4.關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對工作效果和工作行為的最直接的衡量方法，因此它必須是可量化或可行為化的。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同時期會設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時期關(guān)注重點也會有所區(qū)別。這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)，通過引導(dǎo)使員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點。由于企業(yè)環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略隨之調(diào)整，KPI指標(biāo)也將隨之不斷進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展。所以，企業(yè)必須建立動態(tài)的KPI指標(biāo)庫，通過不斷完善和積累形成企業(yè)的管理數(shù)據(jù)庫，最終可以根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評價。

三、KPI是促進(jìn)企業(yè)和員工績效的提升

1.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系，使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時也發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

2.可以通過員工的個人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的質(zhì)量實施工具。

3.對傳統(tǒng)績效管理理念（以控制為中心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效管理過程中的核心作用。

4.有效幫助員工成功實現(xiàn)目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)將企業(yè)目標(biāo)層層分解，步步落實到每個員工身上，清楚地讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作報酬有多少。管理者和員工在目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)之上達(dá)成共識，就能有效地幫助員工成功達(dá)成目標(biāo)。

5.使員工感到公平公正。KPI指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)由工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。

6.可以達(dá)到共同進(jìn)步的效果。KPI使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步，目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要求，它改變了在以往的考核過程中，考評者與被考評者對立的關(guān)系，在制定考評計劃方面，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達(dá)成一致后的結(jié)果。并且在考評結(jié)束之后，能及時將相關(guān)信息反饋給員工，反饋方式很符合人性，能使被考核者樂于接受和真正受益。

四、加強(qiáng)KPI指標(biāo)及系統(tǒng)設(shè)計的具體應(yīng)用

1.考核結(jié)果運用于工資和獎金分配

考核結(jié)果運用主要表現(xiàn)在兩個方面：一是理論縱橫，考核用于年度工資額的調(diào)整，即考核結(jié)果為較低等級的，可以扣減其下半年度工資額的5%或8%等；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。獎金應(yīng)與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。比如：每半年工作業(yè)績的考核結(jié)果，為年終獎金的確定提供很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合企業(yè)各自全年度工作業(yè)績的總體水平。而獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同。

2.考核結(jié)果運用于員工晉升

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。工作表現(xiàn)一直在任職資格標(biāo)準(zhǔn)線以上，且呈上升趨勢的員工，說明其既有很強(qiáng)的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材；同樣對于工作表現(xiàn)不穩(wěn)定的員工暫不宜大用；對于工作表現(xiàn)呈下降走勢的員工，應(yīng)分析原因促其改進(jìn)，暫不宜晉升職務(wù)；對于表現(xiàn)平平或績效不佳的員工，自然不能晉升選拔。

3.考核結(jié)果運用于職位置換

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進(jìn)行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。此外，職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培 養(yǎng)其全面的才干。

4.考核結(jié)果運用于激活沉淀

考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒；再給以機(jī)會，準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴(yán)格的考核；仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進(jìn)工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。

5.考核結(jié)果運用于個人發(fā)展

考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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