“創(chuàng)二代”張?zhí)N藍的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型

張學進

紅領集團獨創(chuàng)大規(guī)模個性化定制模式，成為服裝行業(yè)乃至傳統(tǒng)制造業(yè)的一個典型案例?！皠?chuàng)二代”張?zhí)N藍是如何帶領傳統(tǒng)服裝企業(yè)完成“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型？

隨著上世紀80年代創(chuàng)業(yè)的一批民營企業(yè)家進入退休年齡，他們的子女開始接班成為企業(yè)新的掌門人。但很多人懷疑，這些生下來就含著金湯匙的70后、80后接班人，能否像父輩們一樣當好企業(yè)的掌舵人。然而，紅領集團的張?zhí)N藍不僅順利接掌企業(yè)，而且還創(chuàng)造了傳統(tǒng)制造業(yè)轉型的“紅領現(xiàn)象”。

“在新技術的支持下，我們把原來的游戲規(guī)則完全打破”，張?zhí)N藍設置在美國紐約第五大道的公司，現(xiàn)在成了國內同行到美國時必去的“景點”。其獨創(chuàng)的大規(guī)模個性化定制模式，以及顛覆性的C2M模式，成為服裝行業(yè)乃至傳統(tǒng)制造業(yè)的一個典型案例?！皠?chuàng)二代”張?zhí)N藍是如何帶領傳統(tǒng)服裝企業(yè)完成“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型？

接班

26歲那年，張?zhí)N藍沒想過要接班。2005年，張?zhí)N藍留學回國后，在上海一家外企找了份工作。然而，父親專程找到她，希望她接班。

其實，父親張代理也一直反對把紅領集團做成家族企業(yè)。但接連聘用了幾任職業(yè)經(jīng)理人都不合適，這才想到女兒。張代理還沒怎么勸，張?zhí)N藍就一口答應了。對她來說，從小父母就一直強調家族利益是第一位，“如果家里需要我，那我肯定會回去。”

剛進公司那兩年，沒人知道張?zhí)N藍的真實身份。父親安排她從基層輪崗做起，一點點熟悉紅領的服裝業(yè)務。

紅領成立之初做的是傳統(tǒng)品牌成衣制造。一次，張代理出國參觀了幾家企業(yè)，對方“定制”的理念啟發(fā)了他。2003年起，他便帶領公司開始了長達12年的互聯(lián)網(wǎng)工廠轉型之路。轉型艱難，張代理頂著巨大的壓力改造公司，從人員到業(yè)務，各種問題不斷。張?zhí)N藍心里干著急卻使不上勁。

父親對她的要求就是先快速成長。每天工作結束，她都要向父親做個簡單的匯報，通常是一個電話或者一條短信，說說這一天做了什么，學到了哪些。等到一周下來，還有一兩次的正式匯報，父親不時給做些指點。

考察了有三四年，張代理覺得時機差不多了。2009年，他在公司舉辦了一個接班儀式，把總裁的位子交到了張?zhí)N藍手上。但要想順利接過父親打下的江山，并不容易。張?zhí)N藍首先面對的，就是一班跟著父親創(chuàng)業(yè)的“老臣”。

紅領要轉型互聯(lián)網(wǎng)工廠，需要大量懂互聯(lián)網(wǎng)和英語的年輕人來推行。張?zhí)N藍接班后想改革，勢必要動到元老們的利益。

上任不久，張?zhí)N藍就推行一項新的營銷政策，開會時需要大家表決。其中一位元老軟抵抗，不贊成也不反對，其他員工都看他的臉色行事，誰也不敢吱聲。面對會場的沉默，張?zhí)N藍眼淚差點出來。她轉身跑回辦公室平復了下情緒，幾分鐘后又回到會議室，直接宣布執(zhí)行她的決定。

第二次開會推進執(zhí)行方案，元老又以種種借口拒絕出席會議，張?zhí)N藍當場通知他辦離職。這下，對方慌了，沒想到平日說話柔聲細語的小丫頭，強勢起來不留一點兒情面，于是只好急忙趕回公司向董事長求情。這讓張代理犯了難，但還是站在了女兒這邊。

為了能讓營銷團隊更加互聯(lián)網(wǎng)化，張?zhí)N藍一下裁掉一半的老員工，在她看來，原有的團隊和體系太過于保守和陳舊，也有著很多不好的習慣。

不僅如此，張?zhí)N藍還砍掉三分之一的加盟商。在那個加盟商至上的時代，紅領也同樣倚重于線下渠道，對加盟商的政策十分寬松。假設加盟商一年賣100萬的貨，公司要幫它備150萬的貨，雖然加盟商賺錢，但公司卻留下一堆庫存。這筆買賣誰都算得清，但卻一直沒人有魄力砍掉這些拖累，張?zhí)N藍卻沒有顧慮太多。

這兩個大動作猶如在平靜湖面上投入了巨石一般，引起了軒然大波，來自老員工、老加盟商的反對聲不斷傳來，他們跑去張?zhí)N藍的辦公室跟她吵，甚至去找張代理告狀。

而張?zhí)N藍大刀闊斧的結果，卻是當年公司業(yè)績下滑了50%。一時間傳言四起：“這個接班的二代，原來也是個‘敗家女。”這是張?zhí)N藍最難的階段。張?zhí)N藍沒想到接班的過程一下子布滿危機，她開始懷疑自己的能力，覺得可能接不了這個班。

她不止一次動過出走的念頭，但是一想到父親和幾千名員工，張?zhí)N藍不忍心。一年之后，在她和新團隊的努力下，公司的業(yè)績才慢慢起來。

轉型

“二代想做好，離不開一代的支持和放手，我接班后業(yè)績下滑這么厲害，父親沒有一句埋怨?！痹趶?zhí)N藍看來，父親是在用實際行動和真金白銀支持她學習，而這一切又都在他的掌控之中。

經(jīng)歷過沖突之后，張?zhí)N藍開始反思，不應該那么莽撞，而是應該用一種更寬容的心態(tài)去接納老員工，把他們放在合適的位置上，“在你沒有拿出成果之前，憑什么人家愿意跟你走？絕大多數(shù)人是需要你去證明自己有能力，這便是人性。”

張?zhí)N藍外表溫婉，說話軟聲軟氣，但外表的柔軟背后是雷厲風行。張?zhí)N藍的接班，也給紅領開拓了新的疆域。以前紅領并沒有主動走出去接觸國外的客戶，張?zhí)N藍上任后，想主動開墾這塊處女地。

為了拓展紐約市場，爭取當?shù)氐牟每p，張?zhí)N藍先在網(wǎng)上了解這些人的資料，然后帶著自家的產(chǎn)品和面料前去拜訪。到了紐約，從街道到寫字樓，她幾乎把整座城市的裁縫都摸了一遍。

在美國其它幾座大城市，她也是這樣一條條地掃街，一家家敲門，期間難免遇到白眼和冒犯。有一次，張?zhí)N藍想要爭取一些意大利的傳統(tǒng)裁縫，可是對方對于他們能否大批量生產(chǎn)個性化定制的服裝表示懷疑，而且也對紅領產(chǎn)品的品質很不信任。當時這些裁縫的言語就很不客氣，表情間盡是不屑和嘲諷，那一刻，張?zhí)N藍再一次感受到委屈和無助。

她想起父親這幾年轉型所面臨的質疑，更加堅定了要拿下海外這塊市場的決心。經(jīng)過幾年努力，公司現(xiàn)在90%的訂單都來自海外。雖然站在父輩的肩膀上打拼，但張?zhí)N藍顯然也有自己的夢想和創(chuàng)新。

如今，張?zhí)N藍經(jīng)常作為傳統(tǒng)制造業(yè)轉型成功的代表，在各種活動上分享紅領的經(jīng)驗。她常說自己很幸運，身邊不少制造業(yè)接班的二代，只是從父輩手里接過了一個工廠，至于接班后企業(yè)怎么轉型發(fā)展，二代們其實很迷茫。而張代理很早就明確了紅領要轉型的路徑，十幾年踐行下來，證明這條路是走得通的，“所以我只需要按照父親規(guī)劃的方向走就可以了，哪怕走得慢一些，但我知道方向是對的。”

這個思路就是把個性化定制批量生產(chǎn)，消費者在APP上直接下單，就能自己設計款式，也可以預約上門量體。7個工作日后，工廠便能完成定制。憑借大數(shù)據(jù)驅動的智能工廠，紅領一天可以批量定制3000件完全不同的服裝。這種消費者直接對接工廠的C2M模式，也讓紅領走在了傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的前端。

經(jīng)過10多年努力、斥資2.6億，紅領的個性化供應鏈改造終于有了一個滿意的雛形，它能根據(jù)每個人不同的身形進行專屬的量身定制，7天內完成訂單，隨即交付給消費者，不會產(chǎn)生庫存。

2014年，紅領開始開拓國內市場，并以超凡的工業(yè)化個性定制被頻頻關注，它的模式在公開場合每介紹一次，就會引起現(xiàn)場轟動，不僅吸引了張瑞敏親自帶隊多次參觀，更是令李克強總理印象深刻。這一年，紅領的增速達到150%，超過30億的銷售額，一舉走紅。

變革

心存高遠的張?zhí)N藍，并沒有滿足于現(xiàn)有成績，而是希望為傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展帶來啟示。以代工為主的中國制造業(yè)面臨整體下滑，而紅領的優(yōu)勢是在供應鏈改造上找到了一種可復制的方法論。

“4.0工業(yè)革命其實是一個數(shù)據(jù)共享時代，紅領一定能找到一套工業(yè)解決方案?！睆?zhí)N藍對紅領模式的復制充滿期待。

2013年，張?zhí)N藍組織了一次集團戰(zhàn)略定位討論，有人認為紅領應該專注于服裝個性化定制，賣一件衣服掙一件衣服的錢。但也有人認為，紅領應該做一家科技型公司，為傳統(tǒng)企業(yè)提供解決方案，掙改造費。

哪條路才能走得通，并且走得好呢？最終，張?zhí)N藍帶領團隊提出了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的定位。

在她看來，如果只專注于西服定制，那在其他品類上就無法滿足消費者的需求；但如果只對工廠進行改造，改造完以后沒有訂單，工廠也無法生存下去。所以，張?zhí)N藍希望打造一個“生態(tài)”閉環(huán)，不僅紅領自身實現(xiàn)定制化，還要幫助其他工廠進行改造，讓它們用工業(yè)化的手段和效率制造個性化產(chǎn)品，從而為消費者提供更豐富的產(chǎn)品體驗。

確定這一戰(zhàn)略思路后，紅領將其開發(fā)成了一個叫SDE（源點論數(shù)據(jù)工程）的產(chǎn)品，為傳統(tǒng)的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。

同時，紅領在云端打造一個匯集訂單的直銷平臺，讓消費者直接與工廠對接。經(jīng)過改造的工廠數(shù)量越多，就越能滿足消費者的多樣化需求；而訂單越多，工廠就能有效運轉，持續(xù)盈利。

比起單純做一家傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，張?zhí)N藍看得更遠：“紅領要做一家類似天貓和京東的平臺型企業(yè)，做個性化定制的入口?！?/p>

商業(yè)模式轉型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。張?zhí)N藍發(fā)明了一套“源點論”的思想理論。

首先，從戰(zhàn)略方面，確立企業(yè)未來的發(fā)展走向。“這一做法看似很尋常，但我們做了100家企業(yè)的調研，發(fā)現(xiàn)幾乎沒有企業(yè)知道自己未來將會變成什么樣，這是一件可怕的事情?！彼f。其次，從戰(zhàn)術層面，每一個員工自動自發(fā)地圍繞消費者的需求展開工作。

在具體的變革過程中，三十余個大大小小的部門和小組被全部打散，員工從各個部門走出來，變成流程上的一個個節(jié)點，原先對部門領導的考核轉而落實到每個員工身上，員工從內部KPI驅動變成外部用戶驅動。

同時，80%的中層領導消失。在紅領，管理者的職責已經(jīng)不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時負責對流程進行規(guī)范。

流程管控中心是整個集團的核心，其主要職責是發(fā)現(xiàn)問題，調動資源，并將解決問題的方案流程化。當緊急情況出現(xiàn)時，流程管控中心發(fā)起主要專業(yè)人士針對該事件進行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標準流程固化下來。

這一改革實施之后，紅領的管理成本下降了20%。未來，用戶可以在C2M的平臺上定制鞋、箱包等產(chǎn)品。在張?zhí)N藍看來，該模式的影響不僅限于傳統(tǒng)服裝業(yè)，更大的意義在于，它摸索出了一條互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)深度融合的新范式。

（作者單位：山東大學經(jīng)管學院）