新型項目管理模式在煤化工項目工程建設中的應用

周長才唐多欽宋金玲（.內(nèi)蒙古中煤遠興能源化工有限公司， 內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 07307；.內(nèi)蒙古科技大學， 內(nèi)蒙古 包頭 0400）

新型項目管理模式在煤化工項目工程建設中的應用

周長才1唐多欽1宋金玲2（1.內(nèi)蒙古中煤遠興能源化工有限公司， 內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017307；2.內(nèi)蒙古科技大學， 內(nèi)蒙古 包頭 014010）

煤化工項目技術集成度高，質(zhì)量要求高的特點，決定了項目實施過程控制管理的難度，筆者通過煤化工項目工程建設特點闡述，分析了工程建設傳統(tǒng)承包管理模式EP+C與EPC、國際上通用PMC+EPC管理模式、IPMT+EPC+（工程）監(jiān)理、IPMT+（EP+C）+監(jiān)理項目管理模式的優(yōu)缺點，并論述了IPMT+（EP+C）+監(jiān)理項目管理模式在年產(chǎn)60萬噸煤制甲醇項目工程建設上的成功應用，提出了煤化工工程建設項目管理模式的選擇建議。

項目管理；煤化工；EP+C；IPMT；煤制甲醇

1 煤化工項目特點

現(xiàn)代新型煤化工產(chǎn)業(yè)工藝技術復雜、一體化程度高，建設規(guī)模大、建設周期長，工程投資大的特點決定了其工程項目需求專業(yè)全面，設計、采購、施工接口關系復雜。同時，新型煤化工產(chǎn)業(yè)受技術、裝備、人才、資本、建設環(huán)境等各方面的制約，具有相當大的投資風險［1］。因此，煤化工工程項目管理模式成為工程建設項目管理的核心問題，它是項目HSE、質(zhì)量、進度、費用和合同執(zhí)行等項目實施過程控制與管理的基礎，同時，項目工程建設管理的好壞也決定了建設項目投入生產(chǎn)運營后的成敗。在原有傳統(tǒng)工程項目管理模式的基礎上，國內(nèi)外煤化工項目建設根據(jù)不同規(guī)模、不同工藝等特點，衍生出不同的管理模式。

2 煤化工項目管理主要模式及特點

2.1 工程建設項目傳統(tǒng)的承包管理模式

表1 工程建設項目傳統(tǒng)的承包管理模式EP+C與EPC的特點對比

由表1可以看出，傳統(tǒng)項目建設管理模式，無論是EP+C還是EPC，均存在不同程度的缺陷［2-6］。對于業(yè)主而言，一則是管理難度大，所需要非生產(chǎn)技術等專業(yè)人員多，造成項目建成投產(chǎn)后，非專業(yè)管理人員多，需要進行分流。二是由于業(yè)主經(jīng)驗不足，項目實施過程介入少，工程質(zhì)量控制難度大，造成項目投產(chǎn)后，穩(wěn)定運行難度大。

2.2 國內(nèi)外項目管理模式的探索與創(chuàng)新

為了克服傳統(tǒng)項目建設管理模式的不足，國外特別是西方國家的大型石化工程建設大多采用“PMC+EPC”管理模式。PMC + EPC 模式是PMC（ Project Management Contracting）模式和EPC模式在工程建設項目中的結(jié)合使用，指工程建設項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇（ 可以通過招標的方式）技術力量較強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司或咨詢公司對項目進行全過程的管理，實現(xiàn)專業(yè)化的工程建設項目管理，承包方保證有豐富項目管理經(jīng)驗的專業(yè)人員參與項目管理，項目實施過程得到有效控制，業(yè)主承擔相對較低的風險，該管理模式的優(yōu)點是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔工程風險，為業(yè)主分擔絕大部分的項目管理工作［1，7］。

由于我國法律強制實行工程監(jiān)理制度，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露不少問題。一是監(jiān)理的功能與PMC承包商的職能有重疊，有可能產(chǎn)生責任不清或重復管理的現(xiàn)象，導致施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約［1］。二是PMC采用“成本加酬金”的合同方式，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多，而效率降低；隨著我國煤制油、煤制甲醇、煤制烯烴等大型煤化工項目的成功建設投運，神華集團、中煤能源等國有大型企業(yè)在項目工程建設管理模式上也不斷改進與創(chuàng)新，形成了“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”、“IPMT+EPC+監(jiān)理”、“IPMT+（EP+C）+監(jiān)理”等項目管理模式。即適合我國工程管理法規(guī)，也克服了PMC+EPC管理模式的不足。

這一項目管理模式受EPC承包形式所限，存在的不足之處在于：一是雖然組建了經(jīng)驗能力較強的IPMT管理團隊，但由于EPC承包模式本身所限，管理者對工程實施過程參與度低。二是EPC承包商為了利益最大化，在其承包范圍內(nèi)進行所謂的“設計優(yōu)化”，過度的節(jié)約設備材料成本，造成裝置建成后操作運行缺陷多， 給裝置生產(chǎn)運行帶來不便。三是由于專業(yè)人員介入相對較少，項目進入試生產(chǎn)階段，對于有經(jīng)驗的熟練專業(yè)人員數(shù)量要求高，否則很難實現(xiàn)施工與生產(chǎn)的無縫對接，無疑增加了人力成本。因此，這一項目管理模式適合于項目投資大且業(yè)主具有較大的相關生產(chǎn)操作人才隊伍。

2.3 “IPMT+（EP+C）+監(jiān)理”創(chuàng)新項目管理模式

中煤遠興能源化工60萬噸/年煤制甲醇項目對于現(xiàn)代煤化工項目而言屬于中型投資項目，工程建設管理模式采取IPMT+（EP+C）+監(jiān)理，以業(yè)主生產(chǎn)技術專業(yè)人員為主，PMC專業(yè)項目管理人員組成的管理團隊負責項目建設期HSE、質(zhì)量、進度、費用管理及EP承包商與C承包商之間的協(xié)調(diào)。業(yè)主只和PMC、EP總承包商及施工總承包商簽訂合同，減少了業(yè)主面對的承包商數(shù)量，減少了業(yè)主的管理工作，給業(yè)主帶來了很大的方便。這種模式下，在充分利用 EP總承包商負責各專業(yè)的設計及設備采購的協(xié)調(diào)管理，保證工程建設設計、采購的連續(xù)性的同時，IPMT團隊在EP承包商與施工承包商之間的充分介入，實現(xiàn)了項目建設實施過程中的過程管控，使得業(yè)主生產(chǎn)專業(yè)人員充分介入項目實施全過程，最大可能的規(guī)避了EP承包商通過“優(yōu)化設計”達到“節(jié)約材料”目標的風險，充分發(fā)揮PMC有經(jīng)驗的項目管理人員在HSE、質(zhì)量、進度、費用管控方面豐富經(jīng)驗，使得IPMT項目管理優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，克服了IPMT+EPC+監(jiān)理管理模式存在的不足。

3 “IPMT+（EP+C）+監(jiān)理”在煤制甲醇項目上的成功應用

中煤遠興能源化工60萬噸/年煤制甲醇項目廠址位于內(nèi)蒙古鄂爾多斯市烏審旗納林河項目園區(qū)，由于項目地處毛烏素海港腹地，同時，受金融危機影響，項目停工時間較長，經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員高薪都難以聘用，公司項目建設隊伍年輕，經(jīng)驗欠缺，為了保證項目建設有序保質(zhì)進行，克服隊伍年輕等困難，項目于2011年6月復工后，采取IPMT+EP+C+監(jiān)理管理模式，使得項目于2013年11月如期投產(chǎn)，并于2014年達產(chǎn)達標，項目建設取得了很大成功。

3.1 規(guī)避項目建設質(zhì)量風險，確保項目按時保量投運

項目施工質(zhì)量管理和控制貫穿施工的全過程，在事先控制、事中控制、事后控制的三階段，承包商把事先控制、事中控制作為基本原則。IPMT團隊通過發(fā)揮業(yè)主在生產(chǎn)操作技術專業(yè)優(yōu)勢與管理團隊承包商在質(zhì)量控制方面的經(jīng)驗：一是根據(jù)本工程的內(nèi)容，建立砼攪拌、起重機械、鍋爐、壓力容器、工藝設備、工藝管道、電儀安裝質(zhì)量保證體系等專業(yè)質(zhì)量保證體系。二是每月召開一次現(xiàn)場質(zhì)量會議，重點檢查當月質(zhì)量體系運行及質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，檢查質(zhì)量管理及工程質(zhì)量上存在的問題并制定改進措施，落實整改時間及責任人，并確定下一步質(zhì)量管理工作重點。三是嚴格“三階段”、“三工序”質(zhì)量控制，即施工準備階段施工質(zhì)量控制、施工期的施工質(zhì)量控制、竣工階段的施工質(zhì)量控制。四是利用在EP承包商與C承包商協(xié)調(diào)接口，通過業(yè)主生產(chǎn)專業(yè)技術人員規(guī)避影響穩(wěn)定生產(chǎn)、安全操作的不合理設計，通過管理團隊控制施工質(zhì)量。

3.2 實現(xiàn)資源科學合理使用，確保項目有條不紊推進

利用項目管理承包商豐富的項目建設管理經(jīng)驗，根據(jù)項目建設進度計劃，統(tǒng)籌安排人員、機具、設計圖紙、資金的使用及生產(chǎn)準備工作，一是采用關鍵路徑法分3級編制裝置的進度計劃。各級進度計劃將按業(yè)主規(guī)定的工作分解結(jié)構(gòu)及組織分解結(jié)構(gòu)原則進行編制。進度計劃層次由低一級向高一級匯總。二是項目進度控制與評價采用“贏得值”原理進行控制，將計劃估算權(quán)重BCWS與相對應的工作項已完工作量的估算權(quán)重BCWP進行比對，評估和測算其工作進度的執(zhí)行效果，確保進度計劃執(zhí)行情況評價數(shù)據(jù)可靠，為計劃的糾偏、考核提供有力保障，保證了項目從施工到投產(chǎn)建設期（除去冬季停工期）為24個月。三是充分利用承包商所擁有國際、國內(nèi)先進的項目管理軟件，實現(xiàn)進度計劃執(zhí)行的實時監(jiān)督與糾偏。四是IPMT提出的科學準確的進度報告，合理安排生產(chǎn)操作人員的招聘與培訓，為企業(yè)節(jié)約人力資源成本。四是管理團隊定期提出實際費用消耗狀況和發(fā)展趨勢的報告，以便項目組及時分析和糾正偏差，保證控制指標的完成的同時，更優(yōu)化了業(yè)主資金使用效率。

3.3 提升業(yè)主HSE管理水平，確保施工試車HSE目標

以業(yè)主HSE管理部門為主，與管理承包商經(jīng)驗豐富的HSE管理專業(yè)人員形成項目建設期間HSE管理團隊，在中煤遠興公司60萬噸煤制甲醇項目從準備到施工、生產(chǎn)未發(fā)生一起人身傷害事故。一是克服了企業(yè)建設期安全管理經(jīng)驗不足的缺點，強化了項目實施過程HSE管理。二是建立健全了業(yè)主項目實施過程中的HSE管理體系，明確了各承包商HSE職責與考核，提高了過程HSE管理水平。三是通過共同工作與經(jīng)驗學習，為公司培育了一支專業(yè)化的HSE管理團隊，為項目投產(chǎn)后的安全管理打下基礎。

3.4 設備材料采購過程受控，確保設備材料安全可靠

在設備材料采購方面，承包商與業(yè)主組建的IPMT管理團隊組織成立了以采購經(jīng)理為首的包括技術規(guī)格審核工程師、催交工程師、檢驗工程師、運輸工程師組成的經(jīng)驗豐富的采購管理團隊。一是對項目建設所需要的設備、材料根據(jù)生產(chǎn)工藝、安全、質(zhì)量需求進行分級、分類，并在EP簽訂承包合同時，對于不同級別、不同類別設備材料進行包括供貨短名單在內(nèi)的嚴格采購規(guī)定；二是在EP承包商采買前，對EP承包商采買的技術規(guī)格書進行審核，確保招標技術要求滿足安全、生產(chǎn)、技術要求；三是對EP承包商所采購的設備材料，安排經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術人員進行參與制造過程中間檢驗確認。四是設備材料運輸、到貨進行裝箱、包裝、到貨驗收，實現(xiàn)采購全過程控制。通過對采購設備材料的嚴格控制，確保了裝置試生產(chǎn)、性能達標工作的順利進行。

3.5 實現(xiàn)人才隊伍精干高效，確保施工生產(chǎn)無縫對接

項目建成投產(chǎn)后，公司人員總編制控制在了458人，其中生產(chǎn)技術、職能管理人員及高管共計69人，與設計編制805人相比，人員數(shù)量減編347人，與同規(guī)模企業(yè)相比，減編制300人左右，而且與同行業(yè)同規(guī)模相比，年產(chǎn)60萬噸煤制甲醇裝置試車初期部分中控主操及班組長都為熟練人員，而我公司班組長及以下人員都是新招大學生經(jīng)培訓后上崗，建設期及試生產(chǎn)期人員成本大幅降低。一是以業(yè)主為主的IPMT團隊，為公司補充了項目建設相關管理精英，克服了企業(yè)從施工轉(zhuǎn)向生產(chǎn)后，部分項目建設專業(yè)人員分流問題。二是IPMT團隊中公司的生產(chǎn)、技術骨干在項目設計、施工、試生產(chǎn)過程中全程參與，在此過程中不僅增加了他們對裝置的熟悉程度，保證施工生產(chǎn)無縫對接，而且通過項目建設過程中施工組織、管理學習，提高了生產(chǎn)組織能力，為后續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)打下堅實基礎。

4 結(jié)語

“IPMT+EPC+監(jiān)理”與“IPMT+（EP+C）+監(jiān)理” 結(jié)合我國煤化工工程建設實際在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結(jié)合的成果。比較而言，“IPMT+EPC+監(jiān)理”項目管理模式適合于項目投資大，建設規(guī)模大且項目實施過程環(huán)節(jié)多的煤化工項目，同時，業(yè)主方需具有大批熟練的生產(chǎn)操作人才隊伍來做好施工生產(chǎn)的銜接。而“IPMT+（EP+C）+監(jiān)理”可以充分發(fā)揮管理承包商經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，加強項目實施過程管控，有助于建設方管理人員培育而達到精干高效的目標，更好的實現(xiàn)施工與生產(chǎn)的無縫對接，對于中型煤化工項目建設管理，“IPMT+（EP+C）+監(jiān)理”管理模式是一種更佳適合的選擇。

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［7］陳勇強，孫春風.PMC + EPC 模式在工程建設項目中的應用［J］.石油工程建設，33（5）：55-57.

The Application of New Project Management Pattern in the Coal Chemical Projects Construction

Zhou Changcai1，Tang Duoqin1，Song Jinling2（1.Inner Mongolia Chinacoal YuanXing Energy Chemical limited company.Erdos.017307. 2.Inner Mongolia University of Science & Technology.BaoTou014010）

The difficulty of the project implementation process control and management is determined by the characteristics of coal chemical technology，such as high integration projects and high quality requirements.In the paper，we have described the characteristics of coal chemical construction project，analyzed advantage and disadvantage of project management model including the traditional construction contract management EP + C and EPC（Engineering，Procurement，Construction），the international common PMC + EPC management pattern，Integrated Project Management（IPMT）+ EPC + engineering project supervisor management pattern and IPMT +（EP + C）+ supervisor management pattern.In addition，we have discussed the successful application of the IPMT +（EP + C）+ supervisor management pattern in the annual output of 600，000 tons coal to methanol project construction.Finally，we have reported some selective advices on project management pattern of coal chemical industry construction.

Project Management； Coal Chemical Industry； EP+C； IPMT； Coal to Methanol

①周長才（1979- ），男，碩士研究生，工程師，中煤遠興能源化工有限公司生產(chǎn)指揮中心經(jīng)理，主要從事煤化工項目建設及生產(chǎn)技術開發(fā)應用工作。②唐多欽，男，中煤遠興能源化工有限公司總經(jīng)理，主要從事煤化工項目管理、生產(chǎn)及經(jīng)營工作。③宋金玲（1982- ），女，博士研究生，副教授，主要從事化工工藝、材料制備與開發(fā)應用研究。