深化改革助力提質(zhì)增效

□ 本刊記者 鐘大海 宋玉春

深化改革助力提質(zhì)增效

□ 本刊記者 鐘大海 宋玉春

茂名石化穩(wěn)步推進(jìn)管理體制機(jī)制改革，在轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效中輕裝前進(jìn)，進(jìn)入歷史上最好最快的發(fā)展時(shí)期。

減少兩級機(jī)關(guān)科室3個(gè)、車間4個(gè)、班組71個(gè)、崗位363個(gè)，凈減員1216人；公務(wù)用車在原有基礎(chǔ)上再減60輛；平穩(wěn)退出社區(qū)瓶裝液化氣業(yè)務(wù)，社區(qū)“三供一業(yè)”移交社會工作全部完成；全面推行業(yè)務(wù)外包，供應(yīng)生產(chǎn)配送等8項(xiàng)業(yè)務(wù)順利實(shí)現(xiàn)外包。

這是茂名石化2015年的改革成績單。這張年度成績單是“十二五”期間茂名石化深化改革的一個(gè)縮影。

茂名石化總經(jīng)理余夕志說，創(chuàng)效始終是公司的中心工作，一切工作都要圍繞效益最大化開展，要通過深化改革提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新增效的歷史性突破?！笆濉逼陂g，茂名石化本著“一步規(guī)劃，分步實(shí)施，先易后難，先輔業(yè)后主業(yè)，先外圍后核心，先整合后精簡，先顯化后安排，大改革小震動(dòng)、小改革無震動(dòng)”的原則，穩(wěn)步推進(jìn)管理體制機(jī)制改革，先后完成上市、非上市機(jī)構(gòu)一體化整合，熱電等15項(xiàng)業(yè)務(wù)專業(yè)化重組，全面實(shí)行“四班兩倒”，大幅精簡機(jī)構(gòu)，全力推進(jìn)減員提效，大幅壓減公務(wù)用車，全面完成社區(qū)“三供一業(yè)”移交社會和業(yè)務(wù)的外包，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，使公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展、提質(zhì)增效中輕裝前進(jìn)，公司進(jìn)入歷史上最好最快的發(fā)展時(shí)期。

專業(yè)化整合提升管理效率

計(jì)量是為煉化企業(yè)效益把關(guān)的重要工作。過去，茂名石化各板塊都設(shè)有計(jì)量部門，為維護(hù)各自利益，各板塊之間的物流計(jì)量經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。2012年7月，茂名石化將公司內(nèi)所有計(jì)量業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化整合，成立計(jì)量中心，集中管理公司范圍內(nèi)所有計(jì)量業(yè)務(wù)。計(jì)量中心運(yùn)行后，公司物流計(jì)量統(tǒng)一把關(guān)，徹底杜絕了各板塊之間的扯皮現(xiàn)象，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了計(jì)量資源綜合利用，兩年就節(jié)約成本、挽回經(jīng)濟(jì)損失5678萬元。

“十二五”期間，茂名石化按照打造 “管理架構(gòu)特色化、管理體制一體化、資源管理集約化、業(yè)務(wù)管理專業(yè)化”特色管理模式的思路，以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)和有效管控為原則，持續(xù)做深專業(yè)化管理，科學(xué)設(shè)置職能部門，優(yōu)化整合職能科室，全面優(yōu)化管理流程，明晰管理職責(zé)，提高管理效率。先后實(shí)施計(jì)量、質(zhì)量檢驗(yàn)、水務(wù)、熱電、財(cái)務(wù)、車輛等17項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化整合，減少兩級機(jī)關(guān)處科室46個(gè)、班組240個(gè)、崗位762個(gè)，理順管理流程，實(shí)現(xiàn)專業(yè)管理效率更高、專業(yè)資源利用更充分、專業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮更徹底的預(yù)期目標(biāo)。

2013年7月1日起，茂名石化啟動(dòng)公務(wù)用車管理模式改革，公司所有公務(wù)用車、通勤車業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口管理，中層干部工作用車取消相對固定方式，上下班由2～4人乘坐一輛車，其余時(shí)間車輛回車隊(duì)待命，工作用車經(jīng)申請后由車隊(duì)統(tǒng)一調(diào)度安排。這次公務(wù)用車改革共壓減車輛94輛，解決了車隊(duì)司機(jī)混崗問題，54名正式工司機(jī)轉(zhuǎn)崗到班長兼駕駛、接待兼駕駛、老同志服務(wù)兼駕駛崗位，其余50名正式工司機(jī)轉(zhuǎn)崗到消氣防中心等生產(chǎn)單位，10名租用車輛司機(jī)全部清退，專兼職司機(jī)從267人減少到207人。此后，公司進(jìn)一步深化公務(wù)用車改革，至2015年底，公司公務(wù)車輛累計(jì)減少267輛，降費(fèi)6800多萬元。

茂名石化積極推進(jìn)社區(qū)改革。2012年9月，啟動(dòng)社區(qū)瓶裝液化石油氣供應(yīng)業(yè)務(wù)社會化改革，經(jīng)過近三年的努力，該項(xiàng)業(yè)務(wù)于11月16日正式轉(zhuǎn)由華達(dá)石化燃?xì)庥邢薰窘?jīng)營。至此，茂名石化社區(qū)供水、供電、供氣、物業(yè)管理等“三供一業(yè)”的社會化改革全面完成。

勞動(dòng)用工改革優(yōu)化人力資源

針對體制機(jī)制不先進(jìn)、用工總量大、勞動(dòng)效率較低等問題，2012年以來，茂名石化以解決“轉(zhuǎn)崗自覺從哪兒來，富余人員往哪兒去”難題為突破口，以提升員工素質(zhì)、精減富余人員、盤活存量用工為主線，采取先整合后優(yōu)化、先顯化后精簡的方法，強(qiáng)力推進(jìn)內(nèi)部改革，優(yōu)化勞動(dòng)組織，提升用工效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗817人，在落實(shí)新增15套裝置用工701人、新增員工899人的情況下，凈減員2807人，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化利用。

該公司通過專業(yè)化重組、實(shí)施“四班兩倒”、科學(xué)定崗定編等措施，顯化富余人員。他們聘請專業(yè)公司，以到2015年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內(nèi)，勞務(wù)用工減至800人、200人以內(nèi)為目標(biāo)，對公司管理層級、機(jī)構(gòu)，崗位、用工進(jìn)行優(yōu)化整合，共顯化富余處科級機(jī)構(gòu)48個(gè)、崗位232個(gè)，人員3014人，顯化率為31.3%。

首席技師“傳幫帶”?？略Ｇ?攝

在嚴(yán)把入口的同時(shí)，疏通人才流動(dòng)通道，挖“渠”放“水”，為減員提質(zhì)創(chuàng)造條件。對系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)招聘和調(diào)人，積極動(dòng)員，要誰給誰，要什么人給什么人；對公司合資企業(yè)所需用工，談判時(shí)就簽訂所有員工優(yōu)先在公司招聘的協(xié)議。同時(shí)，按照“人隨業(yè)務(wù)走”的原則，全面推進(jìn)非核心業(yè)務(wù)外包，聯(lián)系相關(guān)企業(yè)進(jìn)行“業(yè)務(wù)承攬”，探索“用工租借”“有償外派”、正式工參加業(yè)務(wù)外包等減員分流措施。兩年多來，有640多名干部員工踴躍報(bào)名參加系統(tǒng)內(nèi)外相關(guān)企業(yè)的招聘，其中300多名員工與公司解除合同，調(diào)往合資企業(yè)、系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)或系統(tǒng)外企業(yè)。

他們把公司發(fā)展作為解決用工總量過大問題的一個(gè)途徑，新建裝置用工全部由內(nèi)部調(diào)配。兩年多來，包括公司歷史上第一套煤制氫裝置在內(nèi)的新建裝置所需的701名用工，全部由公司內(nèi)部調(diào)配，有效“消化”了大批富余人員。

公司還出臺重獎(jiǎng)機(jī)制，按照“減員就有獎(jiǎng)，用工越少獎(jiǎng)勵(lì)越多”的原則，每年進(jìn)行考核，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)各單位落實(shí)公司減員規(guī)劃。同時(shí)，采取提高倒班員工收入、重獎(jiǎng)全流程操作人員等措施，鼓勵(lì)員工向一線倒班崗位轉(zhuǎn)崗，調(diào)動(dòng)了員工轉(zhuǎn)崗、單位減員的積極性。兩年多來，共有近600名員工從輔業(yè)單位轉(zhuǎn)入主要生產(chǎn)單位，其中，200余名員工從白班崗位轉(zhuǎn)入倒班崗位。

員工在精心操作?？略Ｇ?攝

分配制度改革激發(fā)全員干勁

2016年1月，經(jīng)過考核選聘，茂名石化共有79名主管師升遷到副主任師崗位，29名副主任師降到主管師崗位。公司建立完善經(jīng)營管理人員、技術(shù)人員、技能操作人員三支人才隊(duì)伍成長成才通道，對應(yīng)制定了三支隊(duì)伍的薪酬體系，使各類人員都能在各自崗位上憑著能力與貢獻(xiàn)取得相應(yīng)的報(bào)酬。

這是茂名石化分配制度改革的重要內(nèi)容之一。近年來，公司緊扣激發(fā)“人”的積極性、創(chuàng)造性這一根本，加大對安全、環(huán)保、穩(wěn)定、質(zhì)量、廉潔等約束性指標(biāo)考核力度，積極探索分配制度改革，突出深化全員績效考核，突出加強(qiáng)月度考核、專業(yè)考核，積極推進(jìn)員工獎(jiǎng)懲累計(jì)積分考核，進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬分配激勵(lì)約束作用。他們使薪酬分配向一線、急難險(xiǎn)重崗位和骨干隊(duì)伍傾斜，對提升效益、解決生產(chǎn)發(fā)展重大問題做出突出貢獻(xiàn)的員工給予重獎(jiǎng)，對影響效益、影響工作、影響形象的給予重罰，確保激勵(lì)約束到位，真正體現(xiàn)收入能增能減，干好干壞、干多干少不一樣，充分調(diào)動(dòng)員工成才和工作的積極性。

公司對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，建立了“達(dá)到、提升、奮斗”三個(gè)臺階的目標(biāo)指標(biāo)體系，將所有重要的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)按三個(gè)臺階，每月進(jìn)行評價(jià)考核，只有達(dá)到奮斗目標(biāo)的才能拿到全額績效工資，激勵(lì)全員積極投身小指標(biāo)競賽，全面實(shí)施深度優(yōu)化和精細(xì)管理，以小指標(biāo)優(yōu)異保大指標(biāo)優(yōu)良，全面提升經(jīng)濟(jì)效益。近幾年，公司的煉油加工損失率、乙烯裂解損失率、綜合能耗等關(guān)鍵指標(biāo)保持國內(nèi)領(lǐng)先、世界先進(jìn)水平，經(jīng)濟(jì)效益年年穩(wěn)居中國石化煉化一體化企業(yè)前列。