周天雨

摘 要：伴隨著西方政治經(jīng)濟(jì)潮流進(jìn)入中國(guó)的進(jìn)程，近代中國(guó)的傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構(gòu)，無(wú)論是外部商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境還是內(nèi)部商業(yè)管理模式都逐漸發(fā)生了很大的變化。特別是入駐了外國(guó)跨國(guó)企業(yè)，不僅影響著中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，跨國(guó)企業(yè)自身的發(fā)展也面臨著抉擇。本書基于這一大背景，從本土化的關(guān)系網(wǎng)與國(guó)際化的管理層級(jí)結(jié)構(gòu)的抉擇取舍選取了六個(gè)較具典型意義的大公司，來(lái)剖析其各自的轉(zhuǎn)型與發(fā)展的路徑及特質(zhì)，作為中國(guó)企業(yè)史的代表性研究。本書由這一視角展開(kāi)的歷史研究具有較大的開(kāi)創(chuàng)意義，但存在某些問(wèn)題闡釋不足的缺點(diǎn)。本文試在作者論述的基礎(chǔ)上，介紹《大公司與關(guān)系網(wǎng)》這本書的研究脈絡(luò)與邏輯，進(jìn)一步闡釋關(guān)系網(wǎng)與管理層級(jí)結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系。并結(jié)合相關(guān)的管理學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)理論等來(lái)拓展分析視角。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；關(guān)系網(wǎng)；管理層級(jí)結(jié)構(gòu)

中國(guó)還處于現(xiàn)代商業(yè)結(jié)構(gòu)的荒原的境地之中，雖然中國(guó)古代至近代，商品經(jīng)濟(jì)繁榮，商業(yè)組織興旺，但大都依然困囿于傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構(gòu)之中，特別是在商業(yè)單位及組織的管理和營(yíng)銷模式方面表現(xiàn)得較為明顯，即為主要依靠龐大的人際關(guān)系網(wǎng)來(lái)募集資金，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理（包括生產(chǎn)、物流、分配）、外部營(yíng)銷（包括代理經(jīng)銷與零售），從而形成一個(gè)體系推進(jìn)自身的運(yùn)營(yíng)發(fā)展。

鑒于此傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構(gòu)，任何具有現(xiàn)代化色彩（包括技術(shù)、管理、資本運(yùn)營(yíng)）的企業(yè)進(jìn)入或產(chǎn)生于其中都會(huì)處于一個(gè)類似“商業(yè)拓荒”的境地，這種局面的形成，既是因?yàn)閭鹘y(tǒng)商業(yè)組織與現(xiàn)代企業(yè)相較并不在同一個(gè)歷史層次上，又是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)面臨拓荒的抉擇兩難。最先感受到這一兩難的是入駐中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)跨國(guó)公司，在此之后，國(guó)內(nèi)發(fā)展起來(lái)的現(xiàn)代性華人企業(yè)也面對(duì)著同樣的問(wèn)題。這些大企業(yè)是接受關(guān)系網(wǎng)，并將其納入自己的運(yùn)營(yíng)軌道，從而實(shí)現(xiàn)本土化，還是重置管理層級(jí)結(jié)構(gòu)，并將其取代原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。這兩條不同的道路，顯現(xiàn)的便是兩種不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式之間的取舍與互動(dòng)，這也是這本書研究的問(wèn)題所在。高氏即由此出發(fā)，通過(guò)探究近代中國(guó)的大企業(yè)于此種境地下不同的抉擇及其成果，并加以對(duì)比，敘述出兩種模式的聯(lián)系與斗爭(zhēng)，以及不同企業(yè)的不同特質(zhì)。同時(shí)，高氏在論述所選取的幾個(gè)企業(yè)的發(fā)展時(shí)，并不完全只囿于縱向的模式改變、制度變遷，也注意進(jìn)行橫向的企業(yè)業(yè)績(jī)比較。例如，美商利用英美煙公司來(lái)推銷其棉紡織品，與日本企業(yè)三井物產(chǎn)株式會(huì)社進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；[1]又如在論述美孚石油公司改造經(jīng)銷體系時(shí)，又與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怡大洋行、荷蘭皇家石油公司以及亞細(xì)亞火油公司所選擇的關(guān)系網(wǎng)模式進(jìn)行比較，[1]顯現(xiàn)出高氏在論證時(shí)注意從企業(yè)模式的效果與業(yè)績(jī)上進(jìn)行考量。

1 兩種模式的界定

1.1 關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

在本書的研究中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展與人際網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系，即為生產(chǎn)商——代理商——批發(fā)商（經(jīng)銷商）——零售商——消費(fèi)者。[2]一個(gè)則是企業(yè)生產(chǎn)管理體系，即為企業(yè)主——工頭——職工，而本書對(duì)這兩個(gè)體系中關(guān)系網(wǎng)的闡述，其實(shí)有很多重疊之處，并且有時(shí)便不加區(qū)別地予以論述，不便于較為清晰的看待。人際網(wǎng)絡(luò)在這兩個(gè)體系中都起著極大的作用。在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中，人際網(wǎng)絡(luò)將體系內(nèi)的每一分子變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，有效地整合起來(lái)，推進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)銷，并與每一分子形成較為牢固持久的合作狀況，使得企業(yè)的產(chǎn)品行銷無(wú)滯，較大地穩(wěn)定地占據(jù)了市場(chǎng)份額。作為回報(bào)，企業(yè)則允許體系中代理商與經(jīng)銷商在相應(yīng)的銷量下提取相應(yīng)的傭金。此種人際網(wǎng)絡(luò)的作用也可概述為關(guān)系營(yíng)銷，即“旨在建立、發(fā)展和保持成功的關(guān)系交換的營(yíng)銷活動(dòng)”，[2]其具有拓展市場(chǎng)的人際滲透的便利性，保持著較大銷量的長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性的優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)生產(chǎn)管理體系中，人際網(wǎng)絡(luò)主要是在工頭與職工之間發(fā)揮作用，工頭負(fù)責(zé)招募職工（多為其同鄉(xiāng)、親屬、朋友），并為職工提供相應(yīng)的住房、飲食。某種程度上保護(hù)職工，但其實(shí)是將職工委身于工頭的控制之下，職工需繳納部分薪酬予工頭作為感謝與回報(bào)，同時(shí)工頭又與活動(dòng)于企業(yè)廠房四周的幫會(huì)有著密切的聯(lián)系。[3]此種人際網(wǎng)絡(luò)主要是基于地緣政治而言，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的廠房都處于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的口岸城市或臨近口岸城市，職工群體往往來(lái)自異鄉(xiāng)，出于鄉(xiāng)土情感自然傾向于與同鄉(xiāng)的工頭合作，接受其保護(hù)。企業(yè)放棄對(duì)職工的直接控制而允許工頭控制管理職工，以避免與職工直接進(jìn)行勞務(wù)交涉的成本與麻煩。此種人際網(wǎng)絡(luò)的作用具有保持穩(wěn)定的低廉勞動(dòng)力的來(lái)源，減少勞資糾紛，進(jìn)而保證生產(chǎn)活動(dòng)的穩(wěn)定性。

1.2 管理層級(jí)結(jié)構(gòu)

在外部營(yíng)銷方面，管理層級(jí)結(jié)構(gòu)其實(shí)是重構(gòu)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系，特別表現(xiàn)在以企業(yè)員工進(jìn)行產(chǎn)品推銷而取代原先的代理商甚至經(jīng)銷商，某些企業(yè)或某些時(shí)候甚至取代了零售商，而建立產(chǎn)品專營(yíng)店，力圖直接與消費(fèi)者建立聯(lián)系。[2]或者說(shuō)力圖減少營(yíng)銷層次過(guò)程中的中間人，以加強(qiáng)對(duì)銷售的控制和管理。該結(jié)構(gòu)自然也就有著增強(qiáng)營(yíng)銷渠道的控制性，減少中間人環(huán)節(jié)代理成本的集約性優(yōu)勢(shì)。

在內(nèi)部管理方面，管理層級(jí)結(jié)構(gòu)，闡發(fā)自馬克思·韋伯的科層制概念（又稱官僚制），“它是一種理性化的管理組織結(jié)構(gòu)，基本職能是執(zhí)行決策者的經(jīng)任命產(chǎn)生的官員所組成的大型組織，它必須遵循一套特定的規(guī)則與程序，有明確的權(quán)威登記，權(quán)責(zé)自上而下傳遞，大規(guī)模正式組織的興起被稱作科層化”。[4]管理層級(jí)結(jié)構(gòu)，基本具有科層制的特點(diǎn)與原則，但其實(shí)施于企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中又有其不同。僅就企業(yè)管理學(xué)層面的意義而言，管理層次是指組織管理者之間由一系列管理與被管理關(guān)系構(gòu)成的等級(jí)鏈中的層級(jí)，一般分為三個(gè)層級(jí)：高層管理（戰(zhàn)略管理）、中層管理（戰(zhàn)術(shù)管理）、基層管理（作業(yè)管理），相應(yīng)的高層管理者包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等，中層管理者包括分區(qū)經(jīng)理、部門主管等，基層管理者包括營(yíng)業(yè)點(diǎn)經(jīng)理、監(jiān)工、車間主任、班組長(zhǎng)、領(lǐng)班等。[5]同時(shí)所有層次的管理者與被管理者也都屬于企業(yè)正式職工，與企業(yè)直接簽有勞務(wù)合同，直接接受企業(yè)的控制管理，即所有職員都屬于領(lǐng)薪人員，也就意味著取消了原先管理中存在的中間人工頭環(huán)節(jié)。該機(jī)構(gòu)自然有強(qiáng)化內(nèi)部生產(chǎn)管理的控制性，嚴(yán)格組織內(nèi)部紀(jì)律性，各層分工協(xié)作的明確性，減少了中間人環(huán)節(jié)代理成本的集約性優(yōu)勢(shì)。

2 本書基本內(nèi)容概述與評(píng)析

2.1 美孚石油公司

美孚石油公司進(jìn)入近代中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)十年里，形成一個(gè)以葉澄衷為最大代理商的經(jīng)銷體系，利用葉氏的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)推進(jìn)其運(yùn)營(yíng)發(fā)展，控制了中國(guó)的煤油市場(chǎng)。1903年～1914年間，美孚決策在中國(guó)構(gòu)建了自己的市場(chǎng)體系，從制度上力圖改變。通過(guò)培養(yǎng)訓(xùn)練中國(guó)職工以及雇傭西方來(lái)華職工，在經(jīng)銷商以上的層次，美孚建立起受自己控制管理的市場(chǎng)直接營(yíng)銷體系，再由營(yíng)銷職員在各地招募經(jīng)銷商零售商，從而有效地利用其對(duì)煤油分配的直接控制來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)，擊敗對(duì)手，保持其在中國(guó)市場(chǎng)的支配地位。需要注意的是，美孚所建立的營(yíng)銷體系，其實(shí)并不是貫徹到最底層環(huán)節(jié)的，與消費(fèi)者直接掛鉤的結(jié)構(gòu)，只是取消了以往的大代理商環(huán)節(jié)的中間人，自此以下，依然是招募經(jīng)銷商進(jìn)行更低層的產(chǎn)品銷售。因此，美孚建設(shè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的管理結(jié)構(gòu)層次并不徹底，保留了低層的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。此外，作者也注意到美孚為建設(shè)新模式所付出的巨大投資也是高昂的，超過(guò)其在亞洲所有其他國(guó)家的開(kāi)支總額。[1]筆者認(rèn)為，如此建設(shè)的新模式是否比原有模式運(yùn)營(yíng)效率更高，其實(shí)還有待進(jìn)一步比較。

2.2 英美煙公司

英美煙公司極為成功地利用了中國(guó)本土的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，1902年～1937年間，在中國(guó)香煙市場(chǎng)上的占有率從未低于60%，有時(shí)高達(dá)80%，同時(shí)也牢牢控制了中國(guó)的煙草采購(gòu)市場(chǎng)，逼退了其他競(jìng)爭(zhēng)者。[1]作者認(rèn)為其成功之處不僅在于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)本身的優(yōu)勢(shì)，而是在于英美煙公司成功地授權(quán)于代理商，放松了對(duì)其的限制，使其可以發(fā)揮的效用最大化。同時(shí)筆者以為，此項(xiàng)體系中的交易成本即給予代理商的種種優(yōu)惠，與公司所獲利潤(rùn)進(jìn)行比較的話，可以仔細(xì)考量英美煙公司的所得與所失，從而能得出更具說(shuō)服力的結(jié)論，只是該體系下的交易費(fèi)用無(wú)法進(jìn)行詳盡的統(tǒng)計(jì)。

2.3 三井物產(chǎn)株式會(huì)社

筆者認(rèn)為就市場(chǎng)營(yíng)銷體系方面，日式的管理層次結(jié)構(gòu)模式明顯勝出，但要注意到，此時(shí)無(wú)論日企、美企都還未普遍在中國(guó)投資建廠，該模式在生產(chǎn)管理體系方面的表現(xiàn)如何尚未可知。在此，筆者直接截取19世紀(jì)末～20世紀(jì)初較為特殊的短期時(shí)段來(lái)衡量三井會(huì)社與同期對(duì)手美企面對(duì)的是相同的經(jīng)濟(jì)條件，可以比較，但若將三井與之前的英美煙公司相比，則似有不妥，畢竟英美煙公司后期都在中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)并采購(gòu)原料，且英美煙公司的卓越業(yè)績(jī)持續(xù)半個(gè)世紀(jì)。因此，只能說(shuō)在該三井所發(fā)展的情形下，其模式無(wú)可爭(zhēng)議是勝出的，但于更廣的時(shí)段而言，則不在同一尺度，綜合考慮，無(wú)法說(shuō)哪一模式勝出。

2.4 內(nèi)外棉株式會(huì)社

作者提及內(nèi)外棉株式會(huì)社與英美煙公司都曾試圖取代中國(guó)工頭，以求達(dá)到對(duì)工人的直接控制的目的，但最終都未成功。這是否可以說(shuō)管理層次結(jié)構(gòu)模式在市場(chǎng)營(yíng)銷體系方面更易實(shí)現(xiàn)，如美孚石油公司與三井物產(chǎn)株式會(huì)社，而在生產(chǎn)管理方面則難于取得有效進(jìn)展，只能讓與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模式，而關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模式似乎也可以在市場(chǎng)營(yíng)銷體系方面做得很成功，如英美煙公司。從而無(wú)從考量出哪一個(gè)模式更易勝出。在此基礎(chǔ)上，作者考慮到同樣利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)控制工人的華企是否會(huì)做得更好，[1]筆者認(rèn)為，此種比較中的“更好”其實(shí)并無(wú)衡量基礎(chǔ)，因?yàn)橐粋€(gè)完全利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的華企與采用混合形式進(jìn)行管理的日企在影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的變量上已經(jīng)不同質(zhì)了，只能就生產(chǎn)管理方面進(jìn)行比較，而這種比較中，其實(shí)顯而易見(jiàn)，至少在近代中國(guó)，與其說(shuō)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更有成效，不如說(shuō)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對(duì)處于網(wǎng)絡(luò)中的工人的控制更不易被打破。

2.5 申新紗廠

作者認(rèn)為，“榮宗敬最終全面改革了他的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，使之發(fā)揮了與西方式和日本式的公司管理等級(jí)機(jī)制相似的功能”，[1]但筆者認(rèn)為雖然效果似乎相近，但內(nèi)質(zhì)則完全不同?？梢哉f(shuō)，榮宗敬的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不同于一般所謂的泛泛而言的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，此種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在先期就具有其內(nèi)在秩序與等級(jí)，如關(guān)系網(wǎng)中親屬榮德生。作為榮宗敬之弟，每遇分歧也往往不違兄意，如關(guān)系網(wǎng)中其他同鄉(xiāng)、親屬，也大都是榮宗敬的后輩，或受榮宗敬資助甚深。在這個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的等級(jí)層次上，榮宗敬處于頂端，換言之，申新紗廠所利用的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)可以叫作家長(zhǎng)制關(guān)系網(wǎng)。它意味著網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)其實(shí)不是處在同一個(gè)平面，而是在空間中呈現(xiàn)出金字塔形的規(guī)律與秩序，榮宗敬則處于核心的節(jié)點(diǎn)上，與周圍的所有節(jié)點(diǎn)都有著強(qiáng)烈的關(guān)系，并以其為中心形成一個(gè)密網(wǎng)，從而顯現(xiàn)出具有一些管理層次結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，尤其是表現(xiàn)在層次等級(jí)上。榮宗敬在公司管理上也引入了西方管理層次結(jié)構(gòu)的模板，再將所掌控的家長(zhǎng)制關(guān)系網(wǎng)嵌入其中，從而可以很好地發(fā)揮作用，所以并非一種簡(jiǎn)單的混合模式，而是兩種模式的變體。

2.6 大中華火柴公司

劉鴻生舉措屬于正常的企業(yè)家規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)，在此前偏向公司管理層次結(jié)構(gòu)，作者并未詳細(xì)考察各層次中管理者與劉氏關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)系，而且轉(zhuǎn)回企業(yè)管理權(quán)，并不意味著像榮宗敬那樣將企業(yè)產(chǎn)權(quán)也牢牢控制在手中。本書中最后并未涉及劉氏家庭在該企業(yè)最終所占股份的狀況，并未涉及生產(chǎn)管理方面的狀況，故而筆者認(rèn)為本書作者在此得出的結(jié)論論證并不完備，任何企業(yè)的管理狀況都會(huì)比考察者所看到的要復(fù)雜，至于是否都具有排他性，筆者認(rèn)為一般都是排他性與混融性共存，畢竟企業(yè)決策者并非有先入為主的某種模式的管理理念，而是完全根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，從保持市場(chǎng)份額與利潤(rùn)增長(zhǎng)兩方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

3 結(jié)語(yǔ)

如果從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度出發(fā)，管理層次結(jié)構(gòu)與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)都屬于企業(yè)管理制度層面。本書中所選取討論的六個(gè)企業(yè)，其歷史進(jìn)程中對(duì)兩種模式的抉擇，本質(zhì)上都具有理性選擇的意義。企業(yè)自身并無(wú)先入為主的存在選擇任何一種模式的理念，而是在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)不可忽略的問(wèn)題時(shí)才予以關(guān)注和考量。正如在起初這六個(gè)企業(yè)都接受了關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模式，直到不可忽略問(wèn)題——中間人問(wèn)題影響到了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。這里便需要在此引入交易成本（交易費(fèi)用）的概念，信息的高昂成本是交易費(fèi)用的關(guān)鍵，而交易成本包括衡量交換物之價(jià)值的成本、保護(hù)權(quán)利的成本以及監(jiān)管與實(shí)施契約的成本。[6]在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模式中，交易成本的轉(zhuǎn)型成本具體指的就是代理商因其所掌握的營(yíng)銷信息而可獲得的傭金、賒銷權(quán)利、寬松的貸款信用等，以及工頭因其所掌握的工人的雇傭與保護(hù)關(guān)系的契約而可抽取工人薪水和解決工人對(duì)企業(yè)管理的抵制以及罷工的風(fēng)險(xiǎn)。在管理層次結(jié)構(gòu)中，交易成本的轉(zhuǎn)型成本具體指的是相當(dāng)素質(zhì)的營(yíng)銷員與監(jiān)工的培養(yǎng)投資、福利待遇和新的營(yíng)銷渠道的拓展費(fèi)用甚至?xí)r間成本，以及對(duì)直接控制的領(lǐng)薪職工所應(yīng)提供的住房、飲食、雇傭與保護(hù)權(quán)利的契約和福利。對(duì)此，各個(gè)公司都會(huì)進(jìn)行考量和比較，如美孚石油公司便選擇以管理層次結(jié)構(gòu)取代原先營(yíng)銷層面的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)，即擴(kuò)大并控制市場(chǎng)份額。而英美煙公司則選擇繼續(xù)加大利用其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的交易成本采取無(wú)意狀態(tài)，也達(dá)到了牢牢控制中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)。三井物產(chǎn)株式會(huì)社在營(yíng)銷上的模式改變考慮與美孚相近，而內(nèi)外棉株式會(huì)社在生產(chǎn)管理上對(duì)關(guān)系網(wǎng)進(jìn)行改革，也出于工頭控制下交易成本較大，但最終達(dá)成與工頭關(guān)系網(wǎng)的妥協(xié)，也是因?yàn)楦母镏械慕灰壮杀九c風(fēng)險(xiǎn)大于其預(yù)期。申新紗廠于此所形成的模式具有因其領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的影響因素，但其未曾進(jìn)行大規(guī)模改變，而僅在生產(chǎn)管理方面進(jìn)行了部分地方和層次的改革，也是囿于交易成本高于預(yù)期。而大中華火柴廠中所進(jìn)行的管理層次結(jié)構(gòu)與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的融合變化，也是與不同時(shí)期的交易成本有直接的聯(lián)系。

同時(shí)，各個(gè)企業(yè)在進(jìn)行模式的抉擇與轉(zhuǎn)換時(shí)其實(shí)存在著制度變遷，其變遷的來(lái)源則是相對(duì)價(jià)格與偏好的變化，[6]在本書的案例中，相對(duì)價(jià)格的變化主要體現(xiàn)為要素價(jià)格比率的變化與信息成本的變化。前者表現(xiàn)為勞動(dòng)——資本比率的變化，即反映在工頭與企業(yè)爭(zhēng)奪對(duì)工人控制權(quán)上，后者表現(xiàn)為營(yíng)銷信息成本的變化，即反映在中國(guó)代理商與企業(yè)爭(zhēng)奪營(yíng)銷渠道的控制權(quán)上。而制度變遷的路徑受到兩種力量的影響：報(bào)酬遞增以及以明顯的交易費(fèi)用為其特征的不完全市場(chǎng)。[6]這兩種力量一種為企業(yè)所追逐，積極預(yù)期到報(bào)酬遞增便會(huì)傾向于制度變遷，如美孚與三井，另一種為企業(yè)迫于形勢(shì)，迫使企業(yè)在此不利境地欲擺脫不完全市場(chǎng)（特別是在代理商控制營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與信息的境地下給企業(yè)造成大量損失）。由此，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本概念與制度變遷理論或可為進(jìn)一步理解本書中所討論的六個(gè)企業(yè)的模式抉擇提供其考慮內(nèi)在趨向的視角。

最后，對(duì)于各個(gè)企業(yè)選擇的模式的成效，無(wú)論是國(guó)際化還是本土化，本書中作者在論述時(shí)主要著眼于市場(chǎng)占有率來(lái)衡量企業(yè)所選擇的模式是否有效，如美孚在市場(chǎng)份額跌落后及時(shí)改變了運(yùn)營(yíng)模式，使得其迅速占據(jù)市場(chǎng)。英美煙則充分利用原有模式牢牢控制了市場(chǎng)，三井在改變?yōu)楣芾韺哟谓Y(jié)構(gòu)模式后擊敗了其美國(guó)企業(yè)對(duì)手，申新紗廠與大中華火柴公司均利用其自有模式擴(kuò)展了市場(chǎng)份額。就市場(chǎng)占有率來(lái)衡量模式的成效與企業(yè)的成功，僅僅是從營(yíng)銷方面而言的，那么在生產(chǎn)管理方面的模式成效（即企業(yè)對(duì)工人的控制力）則無(wú)法從市場(chǎng)占有率上體現(xiàn)出來(lái)。市場(chǎng)占有率也不便于對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行橫向比較，僅以此衡量又忽視了很多企業(yè)先期投資的影響。特別是美孚、三井與內(nèi)外棉在管理人員培訓(xùn)方面的投資，筆者以為應(yīng)當(dāng)就某一共同時(shí)段統(tǒng)計(jì)各個(gè)企業(yè)的改變模式時(shí)到新模式基本確立后所花費(fèi)的投資與成本和之后的毛利潤(rùn)，以投資報(bào)酬率（投資報(bào)酬率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)資產(chǎn)）來(lái)作為衡量各個(gè)企業(yè)的成效尺度。

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